作者：Betsy Morris

    入夜时分的上海，平时艾华士（Doug Ivester）在这个时候已经上床休息了。就在前一天的深夜，他从亚特兰大来到此地──在飞机上度过了51岁生日的一大半时光。他早早地起来，为的是赶去参加一个新装瓶厂的开业典礼。整整一天时间，他忙着参加各种会见活动，最后为他的中方合作伙伴举办了一个晚宴。晚宴结束后，他并没有上楼回到自己的房间，却径直走出波特曼丽思卡尔顿酒店饭店的大门，沿南京路向前走去。在街头漫步可以亲眼看到这里发生的变化──这已经成为他最喜欢的一种消磨时间的方式。 

    这里是上海最繁华的商业街。尽管是周六的夜晚，却依然十分热闹。艾华士沿街向梅隆镇广场走去。梅隆镇广场是一个高档次的购物中心，艾华士是想去看看究竟有多少人来参观“可口可乐的世界”。“可口可乐的世界”是一个多媒体巡回展览，参观者在此可以品尝芬达饮料，观看早年的可口可乐广告片，或者玩套圈游戏──目标是用硬纸板剪出的美国 NBA 篮球明星格兰特•希尔（Grant Hill）的肖像。只见展览场地上人头攒动，艾华士喜不自禁。 

    然而这种喜悦并没有持续很久。走着走着，他拐进一家名叫“上海化妆用品社”的小店，仔细打量着被滑稽地混乱摆放在一起的女用化妆品和家用清洁剂，脸上显出疑惑的神情。“你们为什么不把可口可乐摆到这里？”他问身边的上海地区总经理朱正中。在规模不大、却挤满了顾客的上海儿童食品店，他发现可口可乐被堆放在收款员身后的地板上。“顾客得伸手才能拿得到，”他说道，“顾客得问售货员才能找得到。”在门面很小的“白玉兰”花店，他站在兰花和百合花中间，指着一个放满了瓶装和罐装饮料的货架，向店主问个不停。艾华士想知道他一星期能卖多少钱、这些饮料售价是多少以及什么牌子最好卖。（可口可乐和雪碧的销量分别排在前两位。）他应该感到高兴。然而当他看到角落上的一台喷式冷饮机没有开着时，不禁皱起了眉头。店主说现在天气还不热，顾客不愿意喝凉的饮料。“离开饭店之后，”艾华士略带沮丧地说，“我们没有可以买到冰镇可口可乐的地方。” 

    现在你也许会纳闷，究竟艾华士为什么迫不及待要在上海的大街上寻找可口可乐呢？毕竟，可口可乐差不多在任何地方都销势甚旺。它占据了全球软饮料市场的 50%。包括百事可乐在内的其他任何竞争对手都无法望其项背。至今已有112年历史的可口可乐公司以其名闻遐迩的品牌击败了其他所有饮料公司──去年，可口可乐甚至被评为中国最知名的外国品牌。可口可乐──天哪，这只是一家消费品公司──仍然是华尔街的宠儿。就市场价值总额而言，可口可乐公司在《财富》最大 500 家公司中名列第三，仅次于通用电气公司和微软公司。有人会觉得，艾华士可以轻松一下了。上床，休息。 

    但这不是艾华士的风格。在将近 20 多年的时间里，艾华士勤勤恳恳，十分得力地辅佐罗伯托•戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）。其间，戈伊苏埃塔不仅使可口可乐公司改头换面，而且还使公司成为一家实力强劲的企业。如果你想知道艾华士究竟是如何处心积虑的，那么你得知道，他早在十多年前就为自己制定了担任可口可乐首席执行官和董事长的目标。他还把打算实现这两项目标的最后期限写了下来。他希望在 1996 年11月1日当上首席执行官，1998 年11月1日当上董事长。 

    这些日期与事实很接近。去年10月，他走上也许是美国企业界最棘手的一个岗位：接替戈伊苏埃塔。戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。从 1981年戈伊苏埃塔出任可口可乐公司董事长兼首席执行官到去年秋天因肺癌并发症去世，可口可乐公司的市场价值从43亿美元增长到了1,470亿美元。戈伊苏埃塔已成为一个备受溢美的传奇人物，这不仅是因为他擅长使股东得到满意的回报，还因为他那热情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴谚语和催人奋进的个人经历──这位为躲避卡斯特罗革命而来到美国的难民，当上了一家大公司的首席执行官，在他任期的最后两年里，他管理的公司成为美国企业界最受赞赏的企业。 

    相比之下，对于那些还不很了解他的人来说，艾华士似乎只是个默默无闻的替补角色而已。他受过正规的会计师训练，性格内向。为了汲取一位现代的首席执行官必备的丰富知识，他进行了系统的学习──他从传媒中获取知识，并且把相当于三年时间里的每一个星期六（每次六小时）用来学习市场营销。他性格直爽，总是激励手下的主管们“做事要做到点子上”。不过他对拉斯维加斯的赌场情有独钟，每年都要上那儿玩一次，赌上几把，看看周围的人。在他的身上，奇异地结合了新教徒勤奋工作的观念与新时代的奋斗精神。他注重纪律，对他来说，这意味着：恪守本份，穿着得体（他反对星期五穿便装），迅速回答电话留言（雇员们知道不能太迟回答办公室的语音邮件，即使在周末也不能造次）。尽管如此，每当给下属下达命令时，他总是要求他们制定“更大的目标”。他就像是一位资本主义的传教士，坚信要让全世界学会如何销售──当然最好是销售可口可乐。这种信仰是他儿时所受家教的结果。他始终不曾忘记他的父亲──一位佐治亚州乡下的浸礼会教友──对他的谆谆教诲。 

    谁要是小看艾华士，那便大错特错了。有一次，他在向装瓶商发表讲话时，为了说明自己的观点，他捏扁了一个可乐罐，并扯成两半。（他说他是想显示这家刚刚合并的装瓶生产企业很具实力，不过听众中有人认为他是在警告别人不要挡道。）事实上正是他自己，以雷厉风行的速度和令人惊骇的大手笔，不断地加快困难重重、有时甚至毫无头绪的合并进程。这并不是说艾华士是那种不食人间烟火的怪人──他已婚，但没有儿女，他每周工作七天，而且几乎所有的时间都用在了工作上。“过去 20 年里，艾华士在各种不同的工作岗位上证明着他自己的能力，”艾伦公司（Allen & Co.）首席执行官兼董事总经理、1982 年进入可口可乐公司董事会的赫伯特•艾伦（Herbert A. Allen）说：“他经手的每件事情都会大大地改观。不管他制定什么目标，他都能如愿以偿。” 

    而且他意志坚强。这对他来说是好事，因为他接管可口可乐公司大权时并不是最容易的时候。公司的主体业务非常稳定。然而，可口可乐公司那通常呈乐观、稳定且走势明显的经营业绩，由于美元汇率的坚挺，正在遭受劫难。公司希望看到每股股票收益率达到15%至20%，但疲软的外国货币正在严重地干扰着这一令人目眩的指标。股市分析家预言，由于货币汇率问题（以及去年的一些收益），今年公司的股价基本上不涨不跌。艾华士会因此畏缩不前吗？绝不。他已经再三表示，他认为没有任何理由改变他曾参与制定的公司发展路线。“是这样，”他坦率地说，“如果我们的多数股东说，｀我们想通过这家企业的经营获得短期效益，＇我会照办。我知道各种各样的赚钱门道，我可以赚来许多许多的钱，让大家头脑发昏。纵然我可以做到这一点，但我没必要这样做。我们不会采取任何短期行为，这样做从根本上说是保守的。我们不会改变我们的基本路线。我们并不是只为下一个季度赢利。” 

    正如他最近的上海之行所显示的，他没有浪费很多时间为此担忧。如果说戈伊苏埃塔毕生都在为可口可乐公司获得成功而呕心沥血，那么艾华士则是有过之而无不及。如果说戈伊苏埃塔将作为20世纪末期首席执行官的典范而名垂青史，那么艾华士也许能让我们管窥 21 世纪首席执行官的风范──他整理数据和管理下属的方式令信息时代以前任何行政主管望尘莫及。在本世纪后期，一小批具有个人魅力的企业领袖──即安迪•葛鲁夫（Andy Grove）、杰克•韦尔奇（Jack Welch）、罗伯托•戈伊苏埃塔那样的人物──成为精明能干的企业英才的代表。如今，新一代首席执行官将取而代之，而艾华士就是其中的一员，而且，他已经开始显示自己的本领。 

    等级观念荡然无存──因为它令所有事情变得拖拖拉拉。他平易近人，喜欢和三教九流的人聊天。老一套的案头工作也被取消了。艾华士宁愿雇员们把自己当成知识型工作人员──他们的办公室就是他们随身携带的信息，再加上技术支持，使他们在任何地方都能工作。对于像可口可乐这样一个 80% 的利润来自海外的跨国大公司来说，这一点实在是太重要了。三年前，艾华士聘请了朱迪思•罗森布鲁姆（Judith A. Rosenblum）担任业务学习总监，让他负责策划如何使公司下属的各国分部之间、各主管级经理之间的经验交流实现制度化，以及如何把可口可乐公司变成一家“具有学习能力的公司”。艾华士甚至讨厌那些有关时间──即干工作所需耗费的时间──的陈腐观念。他想尽各种办法去避免按部就班的办事方式，力争实现他所谓的“病毒式增长”。例如在中国开办 200 家销售办事处一事。此事是在他亲自关照下完成的。他的命令是：不要开了一家才去开下一家，让每一家新开的办事处协助再开办几家──就像金字塔那样累进递增。 

    在艾华士时代的可口可乐公司，业务计划不再是每年一次形式上的东西，而是高层主管之间不断讨论的结果──有时是通过语音邮件。技术不再只是不错的玩艺，而是成败攸关的东西。扑面而来的大量信息并没有让艾华士手足无措。他坚持认为，接触大量的信息，是进行“实时”决策必不可少的。那种高高在上的首席执行官早已过时，而野战排长式的首席执行官渐成气候。公司高级副总裁、负责拉美业务的蒂姆•哈斯（Tim Haas）说，过去那一代的高级主管们的作风更多地是“不要带给我问题，带给我解决问题的办法。艾华士就是因为善于想办法而出人头地的”。艾华士曾经说过，在这个错综复杂而又瞬息万变的世界上，首席执行官不可能坐在行政套房里根据猜测来决策。他认为，美国企业的行政主管中有许多人“正在令人惊讶地变得与世隔绝”。 

    当然，这听起来很像是微观管理的手法，也无从知道有何结果。他会像戈伊苏埃塔那样擅长处理危机吗？戈伊苏埃塔曾经在公司的一项发展计划失败后处变不惊，设法为公司制定了新的远景蓝图。他能像戈伊苏埃塔那样挑选到一位与自己相得益彰的第二把手吗？［戈伊苏埃塔的总裁兼首席业务官是热衷于社交和周游世界的唐•基奥（Don Keough）；而艾华士不愿意过早挑选一位副手。］他能扮演好可口可乐公司首席执行官所应扮演的双重角色吗？作为可口可乐公司的首席执行官，一方面要像坚毅的将军那样指挥千军万马奋勇向前，另一方面又要像圆滑成性的外交家那样在200 多个国家和地区促进公司的利益。 

    艾华士的父母是佐治亚州一个工业小镇上的工 人。小镇名叫新荷兰，位于盖恩斯维尔城的东边。他家在磨坊街上，那是他成长的地方。小镇离米里肯纺织厂（Milliken）仅一箭之遥。在他未成年时，父亲、外号“牡鹿”的霍华德•艾华士就在这家纺织厂上班，干过许多不同的工种。艾华士上中学时，母亲爱达•梅（Ada Mae）开始去一家小电机厂做工。他回忆说，他的父母属于在“大萧条”时期长大的那一代人，他们“非常节俭，宗教观念极强”，对他们的独子寄予了很高的期望。要是艾华士在学校考试中得到一个 A，他父亲就会说：“老师也给打 A+ 的，是吗？”每到周日，艾华士总会到镇上的教堂弹风琴。他说，母亲“很想让我成为一位乐师。但我没有这方面的天赋”。“这玩艺儿要求太严了，”他肯定地说。 

    他从八岁时就开始在放学之后干活──锄草、到建筑工地打工、养鸡，等等。后来他上了北厅中学，这个学校的学生大多来自工人和农民家庭。学校没有时间开展课外活动或集体性体育活动。利用放学后以及周末放假的时间，艾华士每周在附近的克罗杰杂货店工作35个小时（他现在仍能一口气讲出他当时每天的日程安排）。他不大喜欢那份工作，因为在雨天时他把顾客买的一包包东西送到外面时衣服会被淋湿掉。他希望当收款员，但当老板拒绝给他换工种时，他便自告奋勇在休息日到店里学做收款工作，不要报酬，为的是学习收款员的技术。他每周工作七天，就这样干了四个月，最后老板终于发了慈悲。 

    他记得自己还是孩子的时候在电视上看到了迪斯尼乐园的开业典礼，当时他想：“我这辈子永远也去不了那儿。”他说：“我也许就是这样，经常忧心忡忡，担心自己永远做不了某些事情。这样的情绪催促我奋发向前。”卡斯特罗一夜之间没收了戈伊苏埃塔家的财产，曾使戈伊苏埃塔深受影响，导致他后来把所有权和他对股东的责任视为至高无上的因素。同样，艾华士也深受童年经历的影响。他坚信山穷水尽之后必有柳暗花明。他说：“童年的生活使我懂得了这样一件事情，即决不要因为沉湎于往事而让梦想黯然失色。” 

    艾华士是在佐治亚大学阿森斯分校上的大学。学校离他家只有 48 英里，然而对那时的他来说，仿佛是到了另一个世界。他在大学学的是会计专业，毕业后在安永会计师事务所（Ernst & Whinney）谋得一份工作。在那里，他最终当上了可口可乐公司审计小组的组长。其间，他与中学时代的女友维多莉亚•凯•格林德尔（Victoria Kay Grindle）私奔。他于 1979 年加入可口可乐公司，担任副审计主任，不久升任首席财务官约翰•科林斯（John Collings）的行政助手。经验不足而又喜怒无常的罗伯托•戈伊苏埃塔出任总裁后，科林斯可能成为他的得力助手。1981年，科林斯死于心脏病发作。四年之后，艾华士当上了可口可乐公司的首席财务官。当时他还很年轻，只有 37 岁。 

    这一切使他在关键时刻置身于那次变革的中心：当时，戈伊苏埃塔和唐•基奥正打算整顿这家已经严重地迷失了方向的软饮料公司，而他们要做的事情主要是进行财务改革 ──这正好是艾华士的拿手好戏。针对他们所遇到的各种问题，艾华士独辟蹊径，提出了一系列极富新意的财务解决方案。目前，关于公司在 80 年代的这些大动作究竟是谁的功劳，存在很多的争论。艾华士不想介入这场争论，也许是因为他觉得自己的功绩远不至于此。且看1986年组成可口可乐企业集团时发生的事情吧──可口可乐企业集团的组建才真正使艾华士扬名四方。这个设想主要是基奥提出的，他长期以来一直在寻求把众多小规模的可口可乐装瓶厂联合起来。当两家独立的装瓶厂要出售时，机会来了：基奥提议将这两个厂挂牌上市。艾华士不敢怠慢，带着手下人买下了这两家价值十多亿美元的装瓶厂，把它们与可口可乐公司控股的企业合并，再把合并后的新企业拿到股市挂牌上市。这在当时是规模空前的一宗企业首次公开售股计划。一般来说，这样的工作需要三年时间才能完成。艾华士硬是用了 99 天──比他的计划提前一天──就大功告成。 

    到 80 年代末期，艾华士已被戈伊苏埃塔视为心腹。戈伊苏埃塔曾考验了他好长一段时间。（1982 年，戈伊苏埃塔派他去说服董事会同意收购哥伦比亚电影公司，那是他第一次走进可口可乐公司的董事会会议室。）而且他也向基奥证明了自己的能力。基奥曾打定了主意要让他接受考验，他对艾华士说：“艾华士，担任本公司的首席财务官，你游刃有余。如果你在这个位置上退休，那可太惨了。”接下来艾华士在短时间内迅速熟悉了公司各部门的管理工作。在欧洲的一年里，他很快地整顿了一家不很听话的法国装瓶厂，使可口可乐在群雄逐鹿的法国饮料市场重新站稳脚跟。在柏林围墙倒塌后，他又努力打开东欧市场。为了抢得先机，他力劝戈伊苏埃塔冒着很大的风险以当地货币结算。 

    不过，在 1990 年回到美国担任可口可乐美国公司的总裁后，他取得了更加辉煌的成绩。与困难重重的消费品行业中的其他多数企业一样，可口可乐公司终于认识到美国市场已经饱和。“我想当时人们觉得我们只能增长 2% 到 3%，而且这已经是自然而然的事情了，”公司首席营销官查利•弗勒内特（Charley Frenette）回忆道。然而，倘若艾华士会接受常人之见，那他也就不会走出盖恩斯维尔城了。他挽起袖子，开始向成见发起挑战。“我请他们进入直升机里，让他们想像飞机上升，让他们改变看事情的角度，”他说，“你还记得电影《死亡的诗坛》（Dead Poets Society）吗？里面罗宾•威廉斯（Robin Williams）让他的学生们站到课桌上，说：｀从这里看，世界完全变了模样。＇是啊，那是至理名言。” 

    他带着手下人走街穿巷，足迹遍及各式各样的商店，找出了所有买不到可口可乐的犄角旮旯──甚至包括理发店和洗衣房。弗勒内特回忆说，当时的可口可乐公司过分注重做超级市场的生意，放弃了自动售货机以及在各种不起眼的小地方的业务，而现在，这些地方到处可以买到可口可乐。为了证明自己的观点，在某个星期六的早晨，艾华士带着一个电视摄像小组从亚特兰大驱车前往佐治亚州的罗马城。一路上他们发现了许许多多被忽略的商业机会。可口可乐公司需要更多地从小处着手。 

    艾华士完成这件事的时候，公司以及下属的装瓶商已经在市场上安装了数以千计的新的自动售货机、冷饮机和喷泉式饮料机。艾华士还召回了可口可乐公司80年代的营销明星塞尔希奥•萨曼（Sergio Zyman）。到 1994 年，可口可乐美国公司的销量增长率达到了 7%，艾华士向世界证明，根本就不存在市场饱和这样的事情。在这一过程当中，他创立了一种后来在所有类型的市场屡试不爽的销售模式──如在上海以及肯尼亚的内罗毕、哥伦比亚的巴兰基亚等市场。 

    戈伊苏埃塔的去世把艾华士推到了前台，他当时所处的环境会令任何新上任的首席执行官感到丧气。人们在戈伊苏埃塔的讣告和悼词中对他极尽歌功颂德之能事。他一直受人敬畏，人们对他的死深感遗憾。艾华士私下拜访了公司的每一个董事。他还找来戈伊苏埃塔刚刚出任首席执行官后半年内有关他的报纸剪报，并细心研读。他说，这样做是为了“开阔眼界”。 艾华士说：“当时对于公司未来发展的定义十分模糊。”他的结论是：“我宁愿现在对自已的新闻报道。”之后，他不再去作任何的比较。“我不想和他的形象比谁高谁低。他是公司在某一个特殊时刻出现的一个特殊人物。我没有必要花很多心思考虑这些。” 

    他确实没有这样做。从10月份起，他开始按照自己的方式行事。从一开始，他就不喜欢坐在办公室里发号施令。当然，他有一间办公室，就是以前戈伊苏埃塔的那间，室内的装璜基本未变，只是多了几件属于他个人的装饰物：一幅安迪•沃霍尔（Andy Warhol）画的罗斯福总统画像放在桌上、一块柏林围墙墙砖以及他以前每一位上司送他的礼物或纪念物。不过，在过去的半年里，他把几乎三分之一的时间用于旅行，访问了八个国家。“我每到一地，都有豁然开朗的感觉，”他说，“许多人需要控制中枢。而我们设法要做的事情就是使人成为控制中枢，这样，办公室就不再是一个摆着办公桌和电话的地方。办公室应该是你能随身携带的智力资本及其配套技术。” 

    于是，在可口可乐公司的员工中，像詹姆斯•切斯纳特（James Chestnut）那样的人越来越多了。切斯纳特是公司的副总裁和首席财务官，他是艾华士亲手建立的人才培养体系的结果。在切斯纳特还是可口可乐英国公司的总会计师时，艾华士指派他出去打天下。他先是到南非，然后是菲律宾，阿特兰卡，再到日本担任首席财务官，接着又回到美国。“我们在经营公司时，不能把美国、日本、中国这样的市场都当作孤岛来看待，”切斯纳特说，“我们需要掌握技巧，共享知识。” 

    这一切之所以成为可能，是由于过去 15 年里可口可乐公司内部所进行的技术革命──这场革命差不多是由艾华士一手促成的。戈伊苏埃塔不喜欢在电话上谈事情，而是愿意面对面交谈，或是通过写便条的方式。但艾华士主张把在全球各地的公司员工联结成一个网络，目前，他利用每次时间长度为两分钟的语音邮件管理着公司。这是一种语音邮件的文化，员工们学会了随时接收这样的邮件。“我养成了习惯，在周末的时候要查听语音邮件，每天夜里 11 点上床之前都要查一下，”一位曾在可口可乐公司当过经理的人说。他记得有一次是在圣诞节前夕，查听有没有语音邮件，在听到艾华士的声音时，他感到自己心跳加速。还好，这是艾华士发给整个部门全体员工的语音邮件，是通报公司当年的业绩总结。这是艾华士在公司内部发布重要消息的主要手段之一──在 10 月份他就是这样把戈伊苏埃塔逝世的消息通报给公司的员工。他也是以这种方式，与手下六位业务主管（处在不同时区）保持每天一次的联系。 

    不过，语音邮件只不过是他的管理手段一个方面而已。刚进可口可乐公司时，艾华士发现，公司需要两个半月时间才能收集到偏远地区经营活动的财务结果，他对此感到不解。他把这个过程缩短到五天，并竭力促成了在公司内部重新开辟尽可能多的信息来源。如今，在美国的大部分地区，可口可乐公司的营销人员能够知道两天前某种品牌某种包装的饮料在某个零售点的表现情况。这使他们能够迅速发觉百事可乐的价格动向，并作出反应。他们能密切地对可口可乐卡（Coke Card）的使用情况进行跟踪，以便分析这些优惠卡所针对的少年消费群体的品牌喜好、购买特点及消费观念等。这种可口可乐卡目前共发行5,500万张，有了它，不管是购买爆玉米花，还是去游览主题乐园，都可以获得折扣或优惠。可口可乐公司曾经利用几乎是即时的奥运会电视收视率和观众构成成分等信息，在一天之内制作出新的电视广告片。“这家公司对信息的利用登峰造极。简直就像机器一般，”董事会成员沃伦•巴菲特（Warren Buffett）说。 

    所有这一切带来了某种不守常规、但却是行之有效的营销手段。尽管可口可乐公司的广告对市场上的风吹草动跟得很紧，但常常受到广告业界的尖刻批评。最近一期的《广告时代》（Advertising Age）周刊以大字标题赫然写道：“健怡可口可乐弄巧成拙”。《今日美国报》则在广告评比中把可口可乐的美式足球超级杯赛广告排在倒数第一。天联广告有限公司广告公司（BBDO）是百事可乐公司的广告代理之一。天联广告有限公司总裁比尔•卡兹（Bill Katz）说：“在过去七年里，可口可乐公司最拿手的还是生产和销售其赖以起家的汽水，而不是操纵消费这门复杂高深的行当。可口可乐已经占领了市场，于是它可以把广告作为其宏观战略的一部分，它的广告无处不在。但是没过多久，无处不在的广告变得如同墙纸一样让人熟视无睹，而墙纸是会变色的。”如果这一切会令艾华士担忧的话，他就不会高谈阔论了。“我们要做的事情是与消费者沟通，从我们得到的资料看来，我们与顾客的关系正在变得越来越密切。”他说，市场营销手段林林总总，其中包括球场旁边的品牌标志、手写花体的 Coca-Cola 字样、露天广告牌、流线型的瓶子、慈善活动以及他上星期亲自写给小学生 27 封回信，而媒体广告只是其中的一小部分。 

    他总是催促手下的销售人员密切注意一切可能的销售阵地。公司高级副总裁、可口可乐北美集团总裁杰克•斯塔尔（Jack Stahl）说，他每天要收到艾华士的六七张便条，其中许多是和艾华士阅读的报章杂志一起送来的。最近他收到了一篇发表在一份家具杂志上的文章，文章列出了北卡罗来纳州海波因特市最好的12家餐馆。艾华士所附的条子上写道：“这 12 家餐馆里有没有供应我们的饮料？” 

    斯塔尔知道，艾华士提出这个问题，并不一定是要他作口头上的回答。被艾华士搞得焦头烂额的业务主管们，戏称他的这种做法是“紧逼盯人”：他常常在这种便条的一角写上一个很短的期限，要求在此期限之前得到答复。如果他得不到经理的回音，那么那位经理肯定会再接到他的便条。 

    到目前为止，艾华士一直在设法控制着公司的全局。事实上，他说自己并不想立即提拔一位第二把手。在可口可乐公司里，艾华士一人执掌大权，他手下是地位相同的 14 位高级副总裁（包括他的六位业务主管），中间再没有别人。艾华士说：“眼下没有必要挑选第二把手。我有六位业务主管，他们干得非常、非常出色，而且他们都与我有密切的关系，并因此而受到激励。如果让某个人在我和这六人之间插上一杠，这不会是件好事情。”说得尖刻一点，艾华士的这种做法可能表明他不愿意与别人分享公众的注意力。萨曼不久前退休了，艾华士并没有挽留他。曾经当过数学老师、目前是公司高级副总裁兼中东和远东集团总裁的道格•达夫特（Doug Daft）被认为是艾华士最亲密的顾问。但是，年已 55 岁的达夫特几乎不可能成为长期的继任候选人。内维尔•艾斯戴尔（Neville Isdell）是可口可乐公司经验最丰富的经营人员之一，最近他被派往欧洲领导一家新的装瓶厂。 

    艾华士推进了公司在世界各地的装瓶厂的联合，这一过程实现的速度甚至超出了董事会某些成员的想像。这是一件棘手的事情。正如一些竞争对手常常指出的，在艾华士时代，可口可乐公司的所作所为过分霸道，这是要冒风险的。在软饮料行业中，订立排他性合同并非新鲜事。不过竞争对手称，可口可乐公司和百事公司近来一直在大肆争取获得各类场所的独家销售权，它们不仅与连锁餐馆，而且与学校及便利商店之类签订了此类合同。竞争对手们抱怨说，这些合同正在把它们挤出市场。（百事公司认为，消费者有许多选择。而可口可乐公司则认为这些合同是正当的，消费者选择可口可乐产品是因为它们合乎大众口味。）无论如何，“可口可乐是全世界头号品牌，它理应是企业界的守法公民，”吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes）营销顾问利尼•鲁本（Leenie Ruben）说：“他们不会利用仗势欺人的手段为股东创造价值。” 

    在他最近的中国之行期间，艾华士竭尽全力传达这样一个信号：可口可乐公司确实是一个十分懂规矩的大型跨国公司。中国是一个重要的市场，原因显而易见──它是可口可乐的第八大市场，也是公司业务增长最快的市场之一。公司需要从中国政府方面得到持续的合作。而政府正处在换届阶段，最近一直在要求可口可乐公司让它增加在一些装瓶企业中所占的股份。 为了与官方打交道，艾华士需要参加许多应酬活动。他在这方面表现得不像在其他方面那样轻松自如。有一次，他在一间正规得令人惊讶的会见厅里与上海市长寒暄，房间四壁镶着华丽的木雕，雕花椅子看起来就像是皇帝的宝座。艾华士说：“您这个地方真漂亮。” 

    在与市长的正式交谈中，艾华士传达了可口可乐公司的讯息：我们希望在中国做守规矩的客人。我们希望帮助中国发展经济。可口可乐公司的每个就业机会可以带来另外十个相应的就业机会。在以后的日子里，艾华士将会利用一次又一次的会晤，向中国官员传达同一个讯息。我们希望帮助中国。我们希望帮助你们的学校。他还将不时邀请中国官员访问亚特兰大。有时他会谈体育。 

    不过，看来他在向公司营销人员面授机宜时所得到的乐趣要远远胜过在外应酬。在夜逛南京路的数天之后，他问身边的人说：“你们理解鸡蛋的意义吗？我们正在与鸡蛋进行竞争。”他说的是经营街边小卖亭的妇女。她们卖的软饮料很少，但有很多很多的茶叶蛋──这种浸泡在茶叶和酱油里边煮边卖的鸡蛋就像是纽约街头的热狗，其毛利远远低于可口可乐。“我们得去那儿，向这位女士证明，她卖可口可乐会比卖茶叶蛋赚钱更多。” 

    艾华士并不像戈伊苏埃塔那样天生具有政治家般的才能，不过直到他离开中国大陆，前往下一站台湾时，这一点并没有带来多少妨碍。每当会见结束时，他表达了他的讯息：解释了可口可乐经营成功所需要的各种条件。他也得到回应的讯息：“我们喜欢可口可乐；我们希望继续保持这一业务。”他说。他认为自己已经成功地“搞好了局面”。 

    艾华士将在可口可乐公司留下什么样的业绩，这一点现在还不明朗。不过，他的功绩是无法否认的。有一次我问他，是否曾经把为公司制定的发展目标付诸笔端，就像他很久以前写下要成为首席执行官的目标那样。他迟疑了一会儿说：“我真的不想跟你说这事，也不太愿意看到有关此事的报道。这样会向外透露太多的信息。”言下之意，他显然曾把他为公司制定的目标写下来。在追问之下，他说：“我的目标写在年度报告的封面上。” 

    可口可乐公司今年年度报告的封面与公司在上个季度实现的里程碑式的重大成就有关。这一成就是每天售出饮料十亿份，即相当于全世界每天饮料消费总量的2%。年报封面上画着48只可乐瓶子，代表全世界每天消费掉的480亿份饮料。其中有一只瓶子是红色的，表明可口可乐的市场份额。艾华士说，他的目标是让封面上有两只红色的瓶子──即全世界的可口可乐消费量翻一番。 

    那么，艾华士，你有没有为此写下一个期限？对此，他的全部回答是：“它不会再花去我们 112 年的。”

    译者：曹卫国