别把新工作弄得一团糟

最近接到过不少猎头公司打来的电话吧？你是否打算要换一个工作？如果是这样的话，你就是这为数众多的不安分人群中的一员。猎头公司招募经理人员的数字创下了新的记录，美国公司的中高级职位正像一场规模浩大的音乐声中抢椅子的游戏，公司里经常出现一些新面孔，办公室门上挂着的姓名牌也时时更新。越来越多的公司物色外部的人才任职，而不是从公司内部提拔员工。位于纽约的一家调研公司——桑代克—迪兰联合公司（Thorndike Deland Associates) 发表了一份报告，在对 700 家公司进行的一次调查中发现，大约有70% 的公司比以往更趋向于从其他公司招聘经理人员。如果你经过好几年来紧紧抓住已经获得的职位之后，现在心仪三四个报酬多的工作机会，这实在是一个令人兴奋的时刻。

但是，在作出决定之际，还是请你接受告诫：新招聘的管理人员约40% 不到一年半就以失败告终，这是北卡罗来纳州格林斯巴罗的开创型领导人才培训中心 (Center for Creative Leadership) 和位于曼彻斯特的一家经理人员招聘和培训公司──曼彻斯特国际合作公司 (Manchester Partners International) 最近发表的研究报告显示的结果。在对全美 826 位人力资源管理人员进行了一项调查之后，曼彻斯特公司列举失败是“由于业绩表现差，或者业绩大大低于期望，或者自愿辞职而终止聘用合同”──也许还由于来自上司小小的压力。有一些方法可以避免陷入某些人力资源管理人员所称之为应聘旋转门的处境。正如近来处理职业生涯要注意的所有其他方面一样，你必须正视这些问题。

首先，有一个令人迷惑的问题：40% 淘汰率是谁的过错？想一想不断地招聘、培训、更换经理人员要花费那么高昂的费用，就不难理解周围的人为什么要指指点点──以及来自各方各面的种种责备。比尔•莫林 (Bill Morin) 几年前离开了德莱克－比姆－莫林公司 (Drake Beam Morin)，在纽约创建了 WJM 联合公司 (WJM Associates)，从事人才物色和培训工作，他正处在被指责为漠不关心或行为过分的庞大猎头公司阵营之中。“当就业市场如此兴旺的时候，传统的猎头公司就不保证提供优质的服务。他们当中有的人同一时间在处理 17 项招聘委托。这样怎能切切实实地做好人才物色工作呢？”毫不奇怪，招募人员对此有更多的辩解。总部设在华盛顿的考恩－费里国际公司 (Korn/Ferry International)的董事总经理迈克尔•克尔克曼 (Michael Kirkman) 说：“我们核实应聘者的推荐资料、教育情况和背景，力图指出他们的优点和的缺点。当然，委托的公司比我们做更多的面试和评估工作，这是应该做的。但是，如果有人应聘后失败了，我们会受到责备，认为一切都是我们的过错。”克尔克曼补充说：“婚姻嫁娶尚有 50% 的失败率 ──那是在长期约会甚至一起生活一段时间之后──那么，实际一点，怎么能希望我们介绍的人会有更高的成功率呢？”

海德里克－斯特拉格尔公司 (Heidrick & Struggles) 的首席执行官杰拉尔德•罗切 (Gerald Roche) 表示：“要使应聘者与某个工作岗位做到珠联璧合决不是简单容易的事情。但是，要是很简单容易的话，招聘经理人员就不是令人感兴趣的事业了。”罗切是靠“本能力量”为自己公司招聘人才的。“我问自己：｀我愿意同这个人一起从纽约飞往洛杉矶吗？我会受得了连续七个小时和他或者她在一起吗？＇”

如果这听起来就像一堆毫无意义的准则，那么，请再想一想：很多专家、培训人员和各行各业的头头一直在研究新聘的经理为何遭遇失败的问题。他们的一致结论是，个人性格和对企业文化的兼容起着关键的作用　　这是软性的、人际技巧之类的东西，也就是适应能力。在谈到新受聘经理突然辞职的原因时，曼彻斯特公司调查的 826 位人力资源负责人认为，主要原因是这些人没有与同事以及下属建立起良好的关系，这种情形约占82%。其他三大绊脚石是：对上级的期望含糊不清或不明确 (58%)，缺乏处理企业内部政治问题的技巧 (50%) ，不能完成新工作岗位的两三个首要目标 (47%)。

一旦你在这几个方面的表现令人失望，你的聘任也许就结束了。法国枫丹白露的 Insead 商学院教师让－法兰西斯•曼佐尼 (Jean-Francois Manzoni) 撰写了很多文章，讨论他称之为“建立关系到失败过程”综合症的现象。核心问题是一般人都有趋向要达到──或者否定──其他人对自己的期望，这一点心理学家早有证实。曼佐尼的研究结果表明，许多老板很快地把其下属人员分为“可留用的”和“要解聘的”两个部分，“要解聘的”一群人受到的待遇很像下等公民，他们的每一举动和想法都受到批评或被拒绝，直到被解聘为止。“这已变成了一种恶性循环，”曼佐尼说。“双方都没有认识到这一点，但由于老板对这个雇员持有很深的个人偏见，他使这个雇员注定要遭遇失败。而这个雇员只能达到老板的最低的期望值，尽管他竭尽全力要做得更好些。”

有时，一种特定的企业文化与一位新经理之间不能互相适应达到很恶劣的程度-通常是由于在开始时对新经理应做的事情没有作出清楚表示结果有些人因为做了他们原以为这个岗位所要求的工作而被解雇。比尔•莫林有一位客户花 28 万美元招聘到一位“人事调配代理”，后来又把这家伙解雇了，因为他调配人员过于频繁。在一家公司很奏效的办法，或者在某位经理的职业生涯某一阶段绝妙的经历，往往会成为足以毁灭他或她下一个工作的原因所在。开创型领导人才培训中心的一位高级培训员迈克尔•韦克菲尔德 (Michael Wakefield) 举例说，一位善于激励他人、雄心勃勃的经理，因对其他人要求严格而获得成功　　尔后，他去了另外一家公司，却发现他原来的工作方式被视为一种有严重破坏作用的行为，和他一起工作的人没有一个可以忍受他。“到新的工作岗位之后，原来使你在工作上如鱼得水的能力和技巧可能完全失去作用，”韦克菲尔德指出。“而且这并不是容易察觉的，因为一旦失去使你自信的原有基础，你会开始感到迷茫。”你还可能因此而被解雇。

为了努力防止发生此类不幸的事件，越来越多的公司，如曼彻斯特公司和WJM 联合公司，正在把搜寻经理人员与对个性的深入了解结合起来，然后，在新经理到任之后，紧接着对其进行连续半年至一年的培训。例如，WJM 联合公司的主任心理学家拜伦•沃尔伦 (Byron Woollen) 在物色人才的过程中，一开始就进行详细能力测试，以便确定应聘者在培训阶段需要哪些方面的特殊帮助。“在某些企业文化环境中，一位非常保守、分析能力很强的人可能被视为一种冷血动物，”沃尔伦说。“因此，我们需要深入了解，同他或她一起努力，解决这种问题。”为适应某一特定环境而改变工作方式真的行得通吗？沃尔伦表示：“我认为，人们只要认识到他们需要做什么，就可以成功地摆脱自己的自然倾向。”

啊，自我认识。现在我们谈到了问题的关键所在。心理学家洛伊丝•法兰克尔 (Lois Frankel) 是位于洛杉矶的国际企业培训公司 (Corporate Coaching International) 的合伙人，他指出，许多跳槽的人都犯了两个大错误。首先，他们不是冷静下来分析一下，他们想从新的工作中得到什么：使家庭和职业保持平衡，发展新的专长，或者达到促使他们改变工作岗位最初的目的。“获得一份丰厚的报酬实在太诱惑人了，”法兰克尔说。“但是，如果你不分析你的期望是什么的话，你怎么知道新的工作就会使你如愿以偿──并因此而获得成功呢？”

除了没有实事求是地评估你寻求的目标之外，专家说，第二个大错误是家庭作业做得不够──包括在面试时没有充分提出问题。黛比•梅克里斯特 (Debbie McClister) 早先在飞利浦电子公司 (Philips Electronics) 担任会计长，后来担任该公司北美软件业务部的首席业务官，她现在正寻找新的工作。她承认找工作经常令人灰心丧气。“你不得接受这样的事实：找工作可能是一个相当长的过程。你会感到坐立不安。我已经准备好从某些方面重新开始，我已经作好了行动的准备，”梅克里斯特说。“但是，我硬是让自己在面试时提出了很多问题，并很专心地聆听他们的解答。”她要找的工作是：一家公司的高级财务职位，在那里工作心情舒畅，不必经常出差和无休止地“赶时间”。梅克里斯特申请一家公司首席财务官的职位，为此她经过多达十次的面试，后来她认识到“这家公司的企业文化不适合自己。我不想干一份只在周末才能见到孩子们的工作。”

梅克里斯特在一次长达一小时的典型面试中提出了 10 到 20 个问题，这或许是面试中应提问的适当数量。在曼彻斯特国际合作公司进行的一项调查中，人力资源部门的人提供了一些提示，说明那方面的问题可能有助于你找到最合适的工作。76% 的人劝你弄清楚人们期望你在第一年内达到什麽样的业绩，64% 的人认为你必须得到一份时间表，说明何时应做什么事情。你还应就上司如何评估你的工作业绩提出问题 (62%)。了解上司隔多长时间要你汇报工作进展和反馈情况 (45%) 也对你有利无害。同时，通过详细查阅该公司年度报告和网址、新闻剪报和证券分析报告，同该公司现在及从前的雇员交谈，尽可能多地收集有关该公司的真实信息。调查得越充分，以后遇到不愉快的意外情况的可能性就越小。在马里兰州贝萨斯达的索得克斯荷•玛里奥服务公司 (Sodexho Marriott Services) 任高级副总裁的兰迪•哈里斯 (Randy Harris)，在去年决定离开邓白氏公司 (Dun & Bradstreet) 之前的三个月时间里，得到了六项令他感兴趣的工作机会。“对每一个工作机会，我都特别留意三个因素──首席执行官、整体机构以及是什么行业，”他说。在其中一家公司，他对亲眼所见的情况很满意，但是那家公司的首席执行官令他失去兴趣。因此，哈里斯拒绝了那份工作。三个星期后，听说那位首席执行官被撤职了。他说：“要是我接受了那份工作，我将在一个新来的、未经过考验的老板领导下工作，头一天就会陷入混乱的境地。”这样的开端可不是很有前途的。

哈里斯补充道：“一个关键的问题是，我是否有办法在这里做好别人期望我完成的事情，包括所需要的时间？导致失败的因素是，首席执行官期望你在三个月内完成任务，而你认为得要一年的时间。如果你特别卖力以求给人留下一个好印象，但是忽略了在一开始时就制定可行的计划，那么，你注定要遇到麻烦了。”

无论做什么，你必须深刻地理解几个关键性的目标，这是曼彻斯特国际合作公司负责经理人员培训和发展的负责人雷•哈里森 (Ray Harrison) 提出的。哈里森说：“任何一项管理工作都有一大堆任务，但通常有两三项任务是你必须绝对非常出色地完成的。人们通常对到底是哪两三项任务存在着令人惊异的模糊概念。”他说，上述 40% 失败率归因于其中大多数经理人员在开始新工作的第一个星期内就已出轨。怎么会出现这种情况呢？这是由于他没有向知道关键目标的老板、同事和下属人员提出足够的问题──或者是由于没有认真地听取他们对问题的回答。哈里森解释道：“不幸的是，许多成功人士认为他们什么都清楚，而这正是开始失败的原因。”

译者：王福明