先生们，请开车上路吧

戴姆勒公司董事长于尔根•施伦普(Jurgen Schrempp）和克莱斯勒公司董事长罗伯特•伊顿（Robert Eaton）在纽约和《财富》杂志的记者坐在一起，这是他们在美国共同接受的唯一一次采访。他们情不自禁地喷云吐雾，以示庆贺（伊顿吸雪茄，施伦普吸香烟）。他们放纵自己的陋习。他们发起的公司合并现在看起来充满远见卓识，但在消息披露之前，没有人预先知觉。只有他们自己了解合并的可能性。

随着这一交易在公众广泛地曝光，合并的好处越来越明显。合并后的公司将以戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler AG）的名字问世，两家公司年收入总共为 1,300 亿美元，它们珠联璧合、犹若阴柔与阳刚共济。克莱斯勒的产品不乏中档价位轿车和轻型卡车；戴姆勒则以生产梅塞德斯豪华轿车和重型卡车见长。克莱斯勒在北美市场实力强大，在西欧则相对较弱；戴姆勒正好与此相反。克莱斯勒擅长于设计和产品开发；戴姆勒的优势则在于工程和技术。戴姆勒与克莱斯勒合并是发展机遇的结合，而非山穷水尽的出路。克莱斯勒在繁荣的美国轿车与卡车市场上的地位持续飙升；而戴姆勒已经完成了结构重组，正处于急剧扩展阶段。

虽然这一交易被称为“平等合并”，但戴姆勒─奔驰用 380 亿美元有效地收购了克莱斯勒。53 岁的施伦普在与 58 岁的伊顿一起担任联合首席执行官三年后，将统管整个公司。他还将聘任他原来的高级财务助手担任新公司的首席财务总监，而原克莱斯勒的首席财务总监则负责采购业务。没有对克莱斯勒总裁托马斯•斯道尔坎普（Thomas Stallkamp）作出任何保证性的安排。最后，需要注意的是新公司的名字不是 ChryslerDaimler Inc.，公司总部也不在底特律。美国汽车三巨头变成了汽车两巨头。

事物总按照自己的规律向前发展。克莱斯勒的管理人员富于创造性，思想敏捷，办事灵活。但与戴姆勒的管理人员相比，他们的阅历和经验则稍嫌不足，没有辉煌的历史可以继承，更缺乏可以发扬光大的成功记录。当一方在管理上占有优势的情况下，处理合并后的内部问题将会简单一些。

两家公司合并不可避免地会出现一些摩擦。可以预见的问题之一是，虽然两家公司都拥有“世界级品牌”，但克莱斯勒的小轿车已经不再具有其小吨位卡车和吉普车所具有的那种活力，与奔驰的三角星品牌的产品相比，似乎有些黯然失色。尽管两家公司的首席执行官都承诺绝对不会将梅塞德斯车型与克莱斯勒车型混同起来，但这方面的诱惑还是相当大的。两者结合也并非都是坏事，不信可以问问福特。福特的林肯和美洲豹（Jaguars）在工程制造上采用了相同的基本部件，并期望这将为他们带来可观的财务收益。

拥有总共 421,000 员工的两家巨型工业公司的合并绝非易事，然而合并策划者似乎急于马上开始运作。在与《财富》高级作家阿莱克斯•泰勒（Alex Taylor III）交谈过程中，他们对自己缔结了具有历史意义的横跨大西洋伙伴关系充满豪情，并对他们在汽车工业的合并中占先而踌躇满志。

戴姆勒和克莱斯勒为什么要合并呢？为什么现在进行合并呢？

施伦普：我们汽车行业的人都认为，在今后十年，汽车工业将出现重大的结构性重组，独立汽车制造厂家的数量将可能会减少一半。问题的答案不可能是在这里建立或者在那里建立合资企业。我们对自己说：“必须找到合作伙伴。”我们分析了日本、欧洲和美国的公司后发现，克莱斯勒显然是我们理想的合作对象。

伊顿：我与于尔根有同感。我早就觉得汽车工业将进行重组，而且，我还认为由于亚洲的形势发生了变化，重组的速度毫无疑问地将会加快。在世界范围生产能力过剩的前提条件下，重组速度加快是不可避免的。于尔根参加 1 月份底特律汽车展后，到奥本山克莱斯勒总部来看我。我将让他来告诉你，这次会见的时间很短。

施伦普：我去找罗伯特时，我觉得没有必要进行冗长、面面俱到的讨论，因为他对一切问题都了如指掌。我只是提出了问题，然后，我就出去了。会谈只进行了 17 分钟。我不想给人们造成一种他感到惊奇的印象。会谈结束后，我说：“如果你认为我过于天真，或认为我的话纯属无稽之谈，就请直接告诉我吧。”他微笑着说：“你给了我一个机会。我们也进行过一些评估工作。过两个星期我给你打电话。”他大约在一周左右就给我来了电话。

我们也与其他汽车制造厂家进行了接触。实际上，在我与罗伯特洽商的同时，我们正在与另一家汽车公司进行认真的谈判。我当然不会告诉你这家公司是谁。［戴姆勒公司曾在另一场合确认过，他们曾就收购日产卡车制造分公司的股份与日产公司进行过谈判。］

几年前，克莱斯勒还宣称要靠自己的力量在国际市场上发展。是什么原因使公司改变了既定方针呢？

伊顿：1996 年 10 月，我们制订了一些雄心勃勃的海外拓展目标。从那时开始，情况越来越明朗：我们实际上并不具备达到我们发展目标所需要的全部管理力量。我自此开始考虑结盟。我们明显地拥有保障更快发展的财源，因为我们可以在任何时候暂停股票回购计划的执行，只要新的投资收益不低于现有的收益，我们的股东们就会很高兴。我们在自己寻找高收益投资机会方面也存在一些问题，更为重要的是我们不具备开发新投资机会的人力资源。

我们在市场上的搜猎经过了几个阶段。先是寻找资源管理人才，后来开始考虑与其他人的资源合作。我们希望与拥有我们所需要的，能够真正帮助我们渗入国际市场的产品的美国境外企业结盟。所以，当于尔根来找我的时候，结盟正是我们长期以来一直在考虑的问题。事实上，我在于尔根揭开谜底的时候说：“我一点都不感到惊奇。”

你们认为两大公司的融合需要多长时间呢？

伊顿：我认为大约需要三至五年的时间。从合并的第一天开始，我们就将组建制造、销售与营销、产品工程等方面的联合委员会。这一步骤即将开始。由于我们都具有各自的新车型研究开发目标和利润计划，我们不准备马上就开始实际业务一体化的进程。我们要让所有的员工确信，我们的重点在于业务的发展。与此同时，我们要将这些联合委员会组建起来，开展工作，以便使我们的公司能够真正成为一个一体化公司。我们不希望，也不会把我们的公司搞成一个控股公司。

施伦普：你知道，我们不想冒险。过分迫切地想获得协同效应是有风险的。我们说，我们想要获得协同效应，但我们希望协同效应的产生成为一个渐进的过程。然而，我们认为，我们马上需要一个负责全球采购的人员；我们指定克莱斯勒首席财务官加里•瓦莱德（Gary Valade）为公司全球采购负责人。两家公司加在一起，每年从外部供应商那里的采购总额高达 600 亿美元。目前，工程、销售和制造部门还暂时维持现状，各干各的。在合并的进程中，我们将非常谨慎，确保每一举措都不犯错误，不伤害我们自己。我们根本没有任何“品牌混用”方面的考虑。

你认为公司合并以后的成本节约和收入增长来自那些方面呢？

施伦普：我看过今天的报纸说。今天的报纸说，我们不愿意披露可能出现的成本节约细节。所以，你可能会有这样一种感觉：我们的数据来自一个黑匣子。事实并非如此。加里·瓦莱德今天早晨公布了所有的细节。所有细节都表明两家公司合并的互补性极大。实际上，在增长的总收入中，节约的成本和增加的利润要远远高于我们公布的 14 亿美元（1999 年预计数字）。在对外公布之前，我们必须计算准确；一旦公布出去，我们就必须负责，必须履行我们的诺言。

我们相互之间并不陌生，1995 和 1996 年，克莱斯勒和戴姆勒组织过多次交流，共同探讨相互间可能进行合作的领域。我们虽然没有谈到合并问题，但我们曾经探讨过在本国市场之外进行合作销售的可能性。我们确实详细地研究过可能产生的协同效应。

伊顿：我们有意识地把成本节约这部分的利润定得低一些。我们知道，我们必须对我们的诺言负责。很明显，我们必须言而有信。我认为，我们的实际结果必将大大超过预期效益。上周，我们又收到了大量关于潜在成本节约方面的建议，这些建议既没有包括在我们的计算数据里，也没有摆到我们今天的桌上。于尔根刚才已经说了，我们现在有数十万员工来考虑成本节约问题。

从收入方面看，首先可以促使收入增长的基本条件之一是，戴姆勒在南美洲建立了相当可观的卡车生产基地；一旦交易达成，他们想将我们的道奇•朗姆（Dodge Ram）和达科塔（Dakota）小吨位卡车生产安排到他们在美国的生产基地去。这只是其中的一个例子。于尔根已经谈到，戴姆勒不能在亚拉巴马州的新厂建立足够的梅塞德斯级跑车生产能力；这方面的生产能力绝对不够。对于如何解决这一问题，我们已经有了一些想法。

施伦普：合并以后，我们将成为拥有资产总值 1,300 亿美元的公司，但我们只假定 1999 年收入增加三至四亿美元……

伊顿：（插言）这实际上就是利润。

施伦普：……对，就是利润。我们来看看销售和市场营销的情况。不要忘记，我们的梅塞德斯在美国拥有 1% 的市场份额，克莱斯勒在欧洲拥有 1% 的市场份额。克莱斯勒有很好的产品可以在欧洲销售，而戴姆勒拥有大量的基础设施。我这里不是说要将两个品牌产品同置一室，而是指支援方面，我们将在欧洲为克莱斯勒提供帮助，克莱斯勒可以在美国为我们提供帮助。就如同我们已经指出的那样，在拉美、澳大利亚和我所钟爱的南非，我们还有一些其他机会。我们有意识地任命了两名人员来负责销售和营销事宜，一位来自梅塞德斯，一位来自克莱斯勒。他们必须互相讨论，制订更好的营销计划。机会确实很多。

伊顿：扩大营业收入的好主意源源不绝，层出不穷，而且绝大部分都没有列入我们对外公布的合并的好处中。比如，于尔根认为，通过对朗姆小卡车的改型，装上精心加工的车身，我们就可以在南非开发出一个理想的车型。

我们能否说梅塞德斯在美国的市场份额可望很快得到扩大，或克莱斯勒在欧洲的业务将出现巨大的飞跃？

伊顿：是这样。克莱斯勒应当能扩大自己的业务。我们的目标是在今后几年中将我们的轿车、小面包车和吉普车销售总量增加到数十万辆（去年的销量为 106,000 辆）。梅塞德斯的人认为我们的销量可望翻两番。确切销量为多少，我现在还不知道，但有一点可以确信，市场份额增加一倍多是没有问题的。

施伦普：梅塞得斯不具备这样的能力。我们必须增加这种生产能力。

你的话引出了一个有趣的问题：多数人都认为是全球性生产能力过剩导致了这次合并，但这次合并的实际影响将会是什么呢？

伊顿：我认为我们的合并不会对生产能力过剩有什么影响。事实上，我们将通过合并创造一些新的生产能力。毫无疑问，这些新创的生产能力肯定属于原有生产能力以外的生产能力。在将来某一时刻，世界上所有的过剩生产能力将在经济上难以为继。我不知道是哪一种机制将过剩生产能力淘汰出去。是不是亚洲或欧洲的经济危机会将一部分过剩生产能力淘汰出去？对此，我不能肯定。但过剩生产能力必将减少，这是毫无疑问的。克莱斯勒和戴姆勒的合并却会扩大生产能力。

一旦你们着手合并你们的工程技术、制造加工和销售，你认为两种企业文化融合方面会不会有困难呢？

施伦普：你知道，关于企业文化所发挥的作用问题，我有一点迷惑。如果你分析一下我们在美国的形势，你就会明白企业文化不会构成重大问题。我们拥有梅塞德斯─奔驰北美公司。在这个公司里工作的既有德国人，也有美国人，现在，我们还将有一位美国首席执行官。在弗莱特林纳的重型卡车公司，我们就有美国人担任首席执行官，有德国人担任董事会成员。在阿拉巴马工厂，我们组成了非常成功的混合型国际管理小组。所以，我认为，我们在这方面已经积累了不少的经验。从我们这方面来说，首先从我本人开始，种种迹象表明我们能够解决好文化差异问题。

如果双方想法不同，而且双方不能完美结合起来，四个月内达成合并交易是不可能的。我一生中做过许多并购，但从来没有哪一次并购可以与这次相媲美。我是指我们有很好的专业人员，而双方可以完美地结合起来。我必须承认，合并使他们激动，所有的人都处于一种非常态情绪之中。我听到的反映极佳。我一点也没有夸张。

伊顿：我们的情况也完全如此。我们有不少人参加了合并的谈判。他们回来的时候有一种狂喜的情绪，认为结果比他们预期的好。克莱斯勒确实在很多方面调整了自己的企业文化，具有很强的包容性。克莱斯勒已经成为一个大熔炉：1987 年，我们收购 AMC 公司时吸纳了一些雷诺公司的人；70 年代末 80 年代初，我们还吸纳了大量福特人。事实上，我们最高管理层中，一半以上都是原来的福特人。我不想贬低企业文化的重要性，但我确实认为，现在企业文化问题似乎炒得太热了。

施伦普：我们在其他一些领域也非常幸运。我们在纽约股票交易所注册上市。尽管在德国遭到强烈的批评，但我们仍然采用了美国公认会计原则（GAAP）。在过去的两年中，我们改变了我们公司的会计标准，更趋向于美国利润导向型准则。我被称为股东价值先生，有时这种称谓带有一定的贬义性。我认为，虽然我们没有完全按盎格鲁撒克逊意义来改造戴姆勒─奔驰公司，因为我认为德国也有一些重要的优点。但不管怎么说，我们在朝着这一方向前进。

如果克莱斯勒的股东，而不是戴姆勒的股东，持有新公司多数股权，那么，新公司是否会设在美国，而不是设在德国呢？

伊顿：我们确实非常开诚布公地讨论过这一问题。对于这一问题，我有一些偏见，于尔根明显地也有一些偏见，所以，我们请律师帮助我们处理这一问题。他们对三种不同企业结构进行了研究：一家美国公司、一家设在荷兰的公司和一家德国股份公司。由于多方面的原因，我们大家都得出这样一个结论：出于法律和税收等各方面的考虑，德国是公司理想的所在地。

施伦普：我想再补充一点：我们将设立两个公司办公室，一个在斯图加特，一个在奥本山。这就是我们将来公司运行的基本模式。所以，罗伯特将在奥本山为我免费提供一间办公室，我也将在斯图加特为他准备一些办公设施。

伊顿：管理会议和股东委员会会议将轮流在两地举行。我们实际上将拥有两个总部。

这是汽车工业有史以来一次最大的合并。你认为你们的竞争对手们将会作出什么样的反应呢？

施伦普：我所听到的欧洲和亚洲汽车行业的管理人员的评语大都对我们的合并表示赞赏，并说到这将给他们带来压力，使他们也要有所行动。你可能已经注意到日本方面的反应。三菱公司董事长说：“好吧，我们必须在日本国内做点什么事情，或者与外国公司合作。”所以，我认为，这正是我们的初衷：我们想带一个好头。合并将对所有人带来压力。这一点，每个人都十分清楚。然而，知道应该怎样做和找到适当的机遇去做，两者之间还有着相当大的距离。

译者：任言哲