作者：Shelly Branch

    几年来，各公司都在完善招聘办法以求吸引才华横溢、雄心勃勃的人才──例如，提供签约酬金！配两位秘书！但许多这样有才华、志向远大的新雇员不愿久留。离开的人越多，需要重新物色的人才也就越多，即使不在大事扩张的公司也不例外。目前的经济混乱使天资聪明、办事利落的年轻人能够更加迅速地找到有发展前途的机会。不论是弱小的还是兴旺发达的公司都发现，它们用以吸引人才的有利条件，在竞争对手的手里也具有同样的威力。 

    纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里•哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。” 

    持续不断地大量招聘新人令人烦恼不已。工商管理学院的毕业生们变得越来越挑剔，要求越来越高，而猎头公司也越来越多，公司如果留不住人才就需要付出令人难以忽视的高昂代价。人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。 

    替换成本还不止于此。公司的财富正越来越多地用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本──从一种香水的秘方到某位大客户最喜欢的甜点──存在于公司知识雇员的脑子里。一些公司正忙于寻找掌握这些知识的途径，千方百计地尝试各种办法，包括听取原先的参与者讲述过去成功的例子、斥资购买在商场出口处的采访中获取的信息等等，而此时，高明的公司已经认识到，最宝贵的正是那些说归说、但根本没想过要走的精力充沛的老雇员。 但是一般的公司仍然认识不到知识是一种有形资产。哈尼根说：“如果雇员桌上一台价值 2,000 美元的台式计算机不见了，我敢肯定会对此事展开调查，引起一片混乱。但是如果一位掌握各种客户关系、年薪 10 万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查。没人会为此被叫去问话。” 

    究竟情况要变得多糟糕，公司才会幡然醒悟呢？预计到 2010 年，年龄在 35 至 44 岁的职工人数将减少15%。密歇根大学工商管理研究生院教授戴夫•乌尔里克（Dave Ulrich）说：“公司用｀留住人才＇一词表明它们越来越重视有才干的管理人员。它们将怎样奖励和评价雇员？该怎样调整企业文化以留住应当留住的人才？对管理人员的需求越来越大，供不应求，上述问题已成为至关重要的问题了。” 

    乌尔里克的意思是，迄今为止，公司内部使用的术语“留住人才”一词并不意味留住每一位雇员。它只表明公司认识到了对重要人员应予以重视。但是几乎没有几家公司费心地从深度和广度两方面去研究这个问题。麦肯锡公司（McKinsey & Co.）为筹备名为“争夺人才之战”的大规模研究工作，对 77 家大公司的 6,000 名经理人员进行了调查。结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员减员及去向的具体资料，只有 40% 的人力资源经理保存所谓的杰出人才的记录。麦肯锡公司一位主管埃德•迈克尔斯（Ed Michaels）说：“公司意识到他们正失去优秀人才，但他们不知道什么人离开，因为什么原因离开，甚至不知道他们去了哪里。” 

    紧张的就业市场和到最近为止似乎一直非常繁荣的经济很容易成为替罪羊。实际上，公司过去十年来竭力宣传的观点──不要一辈子做一份工作，要通过自学增加可转移的技能──使它们反受其害。研究劳动力趋势和顾客行为的奥恩咨询公司雇员忠诚性研究所（Aon Consulting掇 Loyalty Institute）的所长戴维•施图姆（David Stum）指出：“公司过去对待裁员的态度依然在一定的程度上令职工忿忿不平。公司在裁员时对雇员说：｀这不是私事，是公事。＇现在职工们的信心增强了，流动性也加强了，他们也说：｀你们是正确的。这不是私事，是公事。我在别的公司找到了一份工作。” 

    不要误解，留住人才政策的目的并不是要延续过去的社会契约，即那种以一块金表为最高奖励的社会契约。施图姆说：“目的应该是确定忠心耿耿的雇员，在对双方都有利的时期内尽可能留住他们。就雇员的忠心而言，是对老板、对工作班子和一项事业的忠诚，与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌不同。”因此施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理或主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。 

    留住人才的最大问题在于中层管理人员。那些任职时间在三年以内的管理人员要全靠自己打开局面，他们为此感到灰心丧气，也特别容易受影响。如果他们得到的关照和指导不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。 

    最值得担心的是任职年期在三至八年的管理人员。这些经理介于新人与上层管理者之间，一般都不到40岁。他们可能很能干，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，很少得到奖励。正如位于加利福尼亚州谢尔曼奥克斯的职业系统国际公司（Career Systems International）的总裁贝弗利•凯（Beverly Kaye）所说，他们往往“受到忽视，因而备感失望。” 

    什么因素能够促使这些人留下呢？哈尼根说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去了兴趣，单单靠钱是不可能留住他们的。” 

    公司发现，承诺（或者即便是确定）吸引员工的其他条件要困难得多。这些条件包括对工作的满意程度，对集体的归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及发展的机会。联信公司（AlliedSignal）人力资源部副经理丹尼斯•泽勒尼（Dennis Zeleny）说：“听起来有点可笑，但留住人才的艺术和学问告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务等使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则以发展计划为核心。 

    请注意，这些计划不是我们在 80 年代见过的那种计划，当时公司武断地决定哪位员工、在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。它们也不同于 90 年代初公司的态度，当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。现在不同了。波士顿的 SHL 集团（SHL Group）总裁布赖恩•斯特恩（Brian Stern）说：“公司回过头来说：｀我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供一些顾问和一系列资料。＇”一位员工在接受麦肯锡公司采访时总结了这种心理：“聪明人希望知道他们前进的目标，但不希望别人告诉他们如何达到这个目标。” 

    道•康宁公司（Dow Corning）和联信公司等正努力迎合自主型雇员。道•康宁公司跳槽比例最大的是任职时间在三个月至两年之间的雇员，针对这种情况，公司制定了一项“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利•凯说：“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。” 

    值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力──提前给予他们提升机会并安排多种工作──以期从公司内部培养出未来的负责人。例如，美孚石油公司（Mobil）的管理人员在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。 

    由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，学者和顾问在人力资源领域以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。乌尔里克和施图姆都支持的一项理论让人想起大规模定制的做法。该理论认为，一项工作可以满足一名雇员的特殊要求和目标，就像莱维牌（Levi掇）牛仔裤能够根据网上顾客并不完美的体型量身定做一样。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。” 

    这样的计划在安永会计师事务所（Ernst & Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪•希施贝格（Wendy Hirschberg）说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有 65% 的人会跳槽。 

    当然，人们不能想当然地认为雇员愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是这个原因，金融商店公司（Money Store）最近第一次雇用了几位现场职业顾问。招聘部副总裁里克•辛格（Rick Singer）说：“这么做的目的是向雇员提供能够给予各种建议的顾问。当你与老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的叔叔或阿姨──能公正、理智地发表意见。”辛格保证，这些谈话都是保密的。 

    另外一些公司则希望管理人员更多地了解手下人员的精神面貌。麦肯锡公司说，《财富》杂志前 20 家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标。一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他或她离开公司的可能性。莫里•哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施。假设销售部的鲍勃一直深受好评，渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。鲍勃的老板可以对工作人员实行重组，让鲍勃承担一项需要几个月才能完成的特殊任务。哈尼根说：“我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。” 

    但是，不能把重点单单放在某个值得挽留的雇员身上。麦肯锡公司的报告指出，要留住能干的雇员，就必须委派更能干的人做他们的老板。太阳信托银行（SunTrust Banks）人力资源部主管玛丽•斯蒂尔（Mary Steele）承认：“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响。他们不仅对公司的收益贡献很小，而且几乎不知道如何发展、如何辅导新进来雇员并调动他们的积极性。因此，他们有可能成为引起工作表现很好的雇员离开公司的原因之一。”为减小老管理人员的影响，太阳信托银行正逐渐把他们调入非管理性的、拿提成的工作，在这类工作中，较差的工作表现能暴露无遗，并只能得到与之相应的补偿。 

    即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力无需到此结束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊泽－布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。 

    乌尔里克说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿。”

    译者：殷欣