VF公司：脱胎换骨谱新篇

那么，你到底想要知道些什么？”汤姆•佩恩（Tom Payne）问道。身穿牛仔裤的他嘴里呷着咖啡，脸上露出友善、疑问的表情。佩恩是 VF 服务公司（VF Services）的总裁。VF 服务公司是年收入 55 亿美元的服装制造企业 VF 公司（VF Corp.）的一家分公司。佩恩负责进行一个由大约100人参与的复杂的企业调整计划。这项计划迄今为止已经进行了四年，单是在购买软件方面就已花费了 7,000 多万美元。佩恩的工作已经开始受到竞争对手、客户、财务分析人员以及管理顾问们的钦佩。但是，《财富》杂志的采访却让佩恩感到有些不知所措。他开始拨弄一叠一英寸厚的幻灯片，里面尽是些说明、数字、流程图、期限表，还有用不同颜色标记的金字塔形状的图表，它们看起来颇有点像是垒在一起的砖块。把自己以及 VF 公司正忙着进行的事情告诉别人，佩恩并未感到不安。他知道，他从事的计划构思严谨，而且早已进行得如火如荼，任何竞争对手都只能望其项背。使他感到烦恼的是记者请他用几句话简洁地解释这个计划的来龙去脉。

佩恩的烦恼是每一个称职的首席信息官都曾遇到过的：要解释某公司希望通过企业调整和进行新的信息系统投资来获益是再容易不过了，但是要确切地讲述每一件事情是如何办妥的，却是另外一回事。VF 公司制定了一个详细的计划，以便合并和集中管理公司的各项职能，使这些职能的运行成本有所减低，并促进公司的营销活动。该计划的目标是进一步把注意力集中到消费者的需求上，在 2000 年之前使公司的年收入增加到 70 亿美元。像今天的许多公司一样，VF 公司希望通过购买预先编制的“套装”商务应用软件来节约开支。

简明扼要的解释到此结束。还需要等上两年时间，所有这些软件才能全部投入运行。佩恩手下的雇员目前正不厌其烦地对他们所取得的进展进行一次又一次的评估，淘汰旧的方案，提出新的设想。谈到“套装”软件──当然，这个词用在这里并不很恰当，VF 公司与其他使用企业类软件的大公司一样，把一大批各式各样的套装软件拼凑到了一起，以便使公司的软件系统看起来就像是正儿八经的专门软件。VF 公司采用了来自不同公司的各式软件，例如 SAP 公司的企业资源规划（ERP）软件、i2技术公司的供应链管理软件、洛吉利蒂公司（Logility）的需求预测程序、SAS 公司的数据提炼工具、布里奥公司（Brio）的查询工具、格伯公司（Gerber）的服装设计套装软件、频谱公司（Spectra）的消费群体构成数据软件，以及一个名叫市场之最（MarketMAX）的公司的店堂陈列系统。

VF 公司可以说是一个行踪诡秘的巨人。它是一家从数十个各不相同的方面影响着你的生活、而你却全然不知其存在的公司。VF 公司已经有 100 多年的历史，总部位于北卡罗来纳州的格林斯伯勒，生产 Lee、Wrangler、Britannia 及Rustler 等各种品牌的牛仔裤。公司每年销售大约 20 亿美元的牛仔裤──销售额超过了其他任何一家同行。VF 公司还生产 Timber Creek 牌卡其布服装，Vanity Fair 和 Vassarette 牌女式内衣，Healthtex 牌儿童服装，Jantzen 牌浴衣，JanSport 牌背包以及 Red Kap 牌劳动服装（从机械技工的工作服到消防员穿戴的笨重装束，一应俱全）。VF 公司的产品除了在像梅西百货公司（Macy's）这样的大商店销售外，也在像沃尔─马特（Wal-Mart）和塔吉特（Target）之类的大众化零售商店中销售。

佩恩所从事的这一宏大计划是 VF 公司在认识到需要进行自身改组之后启动的。长期以来，VF 公司股票的价格虽然一直稳步上升，但其表现尚不能令人刮目相看。而公司的销量却几近停滞，成本不断上涨：一直到 1996 年时，VF 公司属下的 17 个品牌都作为独立的实体经营，相互之间在业务上没有联系，每个品牌都有自己的采购、生产、营销及计算机系统。佩恩说，单是 VF 公司信息系统的成本，每年就要增长 10% 以上，因为“每个品牌都有自己的员工，购买的是不同的软件系统。我们在不断增加信息系统的员工，相互之间却没有任何的协作”。许多公司都曾经遇到这样的问题，并且都求助于基于个人计算机的客户机/服务器系统来解决这些问题。也许对于 VF 公司来说，这样的时刻也已经到来了。

而计算机并不是唯一存在资源浪费的地方。VF 公司下属各部门在订购原材料之前，决不愿意劳神相互商量一下。它们也决不会相互就制造活动进行协调，以便获得最高的产出。这些品牌常常为了争夺同样的买家而展开竞争。“我们有小公司的全部缺点，而大公司的优点却一个也没有，”佩恩说。

1996 年，VF 公司任命了一个新的首席执行官：麦基•麦克唐纳（Mackey McDonald）。麦克唐纳相信，把 VF 公司的计算机系统恰当地集成起来，它所能实现的将不仅仅是削减不必要的支出。麦克唐纳认为，这样的系统实际上也可以创造收入。他认为，如果 VF 公司能够找到办法对相应的数据──如消费群体构成情况、诸如常见尺码和流行色之类的销售点信息等──进行综合和筛选，那么公司就可以精确地测算出某一特定的零售地点可以销售的产品及尺码的组成情况。换言之，能够得心应手地运用计算机的 VF 公司一旦确定了每一家零售商店的消费者类型，就能调整好公司的生产及销售系统，从而以最高的效率为消费者服务。与其竞争对手不同的是，VF 公司可以不必再依赖于含糊不清的各国及各地区的预测数字──这样的预测数字往往造成库存积压或短缺。“在利用知识与人竞争方面，我们有着巨大的机会，”麦克唐纳说。

麦克唐纳认为，有了所谓的“微观营销系统”，VF 公司的计算机总有一天将能预测出某一家沃尔─马特连锁店在夏季开始时可以销售出多少条腰围 34 英寸的白色 Wrangler 牌牛仔裤。之后，VF 公司将会确保这些牛仔裤的库存量：根本不用担心可能会被店堂里过道那头的其他牌子抢走生意。这便是麦克唐纳称之为“促进消费”的战略的精髓所在。他认为这种做法可以刺激销售的增长，从而有助于在 2000 年之前创造出 70 亿美元的年收入。

眼下面临的挑战是如何卓有成效地处理所有这些数据。佩恩必须弄明白，究竟怎样才能使这一切得以实现，与此同时还要削减成本。他在 1995 年 1 月采取了第一项举措，把 VF 公司的 50 名经理人员召集到一起，目的是制订出一个“作战”方案。这群人奔赴全国各地，到宝洁（Procter & Gamble）、3M、联邦快递（FedEx）、卡特彼勒（Caterpillar）以及鲁伯迈德（Rubbermaid，目前该公司已雄风不再）等公司取经，寻找可以模仿的最佳做法。在经过了一番调查研究之后，这群经理人员把自己关在会议室里，一关就是半年，提出了 VF 公司的新的业务规程。首先，公司建立了一个中枢神经系统。17 个品牌要合并为五大“联盟”，分别从事牛仔服装（包括劳动服装）、内衣、休闲服装、毛织类服装以及国际经营与营销方面的业务。从 1899 年起一直设在宾夕法尼亚州怀俄米辛的公司总部，也要迁至格林斯伯勒，后者离 VF 公司许多业务点的距离要近一些。以前只为 Wrangler 一个品牌工作的佩恩，也将会去领导一个新成立的信息技术及过程设计的跨联盟部门，名字叫做 VF 服务公司（VF Services）。（这家分公司还将监管一些会计、采购及人力资源等方面的事务。）

接着，该委员会不但设计出了部门之间相互发送信息的过程，而且还设计出了产品开发、生产规划及销售的业务过程。于是就到了该处理软件的时候了。VF 公司牛仔服装联盟董事长约翰•尚贝格尔（John Schamberger）说：“我们先提出具体的做法，这些系统只不过是把它们付诸实现罢了。”

VF 公司已经开始装备 SAP 公司的一个企业资源规划（ERP）系统。这是一个在公司最高一级运行的软件。SAP 公司的 R/3 软件将处理 VF 公司全部的财务事宜以及一些订单管理和原料管理工作。R/3 软件最终将与 VF 公司将要装备的所有软件联在一起，这样，当某个零售商下订单（例如订购背包）时，计划及制造部门能够马上看到新签的订单。

在联盟这一级上，公司将按部就班地安装不同的套装软件，以避免使任何一个联盟沦为牺牲品。内衣联盟使用格伯公司的 WebPDM 程序以及各种可与之联合使用的设计工具程序，以便削减产品设计阶段的成本。内衣及劳动服装两个联盟将安装 i2 公司的 Rhythm 软件，该软件把高级算法逻辑用于解决原材料使用及装配线空间的优化问题。牛仔服装联盟使用洛吉利蒂公司的软件，它能预测消费需求，从而使制衣厂能够生产出顾客将会购买的产品。麦克唐纳对微观营销计划软件情有独钟。这一软件在公司内部的名称是“零售场地管理（RFSM）”，它由三个套装软件以及 VF 公司自行开发的一些专用软件所组成。预计该软件将最先用于生产牛仔服装的联盟。眼下它还是一个试验性项目，正在中西部的一家零售商店试用。

VF 公司并不是原封不动地把这些套装软件买来使用。由于 VF 公司规模庞大，以及它开始进行业务调整的时间相对较早，因此它能够向软件供应商提出苛刻的要求，迫使它们编写出全新的“服装业标准”软件，以适合自己的需求。例如，VF 公司和锐步公司（Reebok）说服了全球 ERP 套装软件市场的龙头老大 SAP 公司编写一个名为“服饰鞋袜解决方案（AFS）”的程序，作为提供给服装厂商的附加软件。（在 AFS 软件出现之前，服装厂商在使用 R/3 软件时感到十分不便，因为它不会说它们的“语言”了，即无法列举出某一件产品的不同尺寸或颜色。）SAP 公司两年来一直在进行 AFS 软件的编写工作，目前 VF 公司即将开始装备这种软件（该公司曾否决了先前的三个版本）。SAP 公司心甘情愿提供合作是有其原因的：该公司希望在尽可能多的行业中成为头号 ERP 软件供应商。AFS 软件已经引起了包括沃纳科（Warnaco）、布鲁诺•马吉利（Bruno Magli）、阿迪达斯（Adidas）在内的 30 多家服装公司的注意。“由于我们与 VF 公司的关系，我们认为本公司将成为向服装公司提供 ERP 软件的头号供应商，”SAP 美国分公司（SAP America）总裁杰里米•库特（Jeremy Coote）说道。

受到压力的并不都是外界的软件供应商──VF 公司自己的程序员也感到了压力。鲍勃•弗兰克斯（Bob Franks）说：“我们讲话时都用缩写词，简直不会用其他的方式交换。”弗兰克斯手下有 VF 公司的 30 来名员工，他们专门负责保证一个 SAP 软件“模块”的正常运行。弗兰克斯手下的每个人都在 SAP 公司接受过至少 14 个星期的培训。不论是什么时候，他们之中总有两、三个人留驻在 SAP 公司总部所在地德国。有时，SAP 公司的程序员也来格林斯伯勒。布拉克•康克林（Blake Conklin）负责改进产品开发过程，这意味着他正在不遗余力地对 WebPDM 软件进行微调。当然，他身边也有从供应商那里借来的技术人员。他叹息着说道：“在你有生之年，身边将永远会有两、三个他们的人。”

软件的价格中包含了外借程序员所提供的服务。不过， VF 公司也从德勤会计师事务所（Deloitte & Touche）及其信息技术分公司 ICS 公司聘请顾问。在有些公司里，用于雇用此类顾问的费用与购买软件的费用一样多。佩恩说，由于只针对具体的调整及实施工作聘请顾问，他使开支得到了压缩。“顾问是必不可少的，”他说，“不过你得计划好怎样使用他们。”

那么，当这些此事情办妥后，又会是怎样的一番景象？为了使我对“微观营销”最终的运作方式有所了解，负责RFSM 软件开发工作的帕特•加维（Pat Garvey）带我去了格林斯伯勒地区的一家沃尔─马特连锁店。我们访问的这个商店看上去不太像是适合上演高技术魔法的地方。当时是 8 月底，商店里母亲们正在抢购笔记本、直尺、饭盒以及孩子开学时需要的其他小用具。老人们则在店堂的另一侧闲逛，不时驻足观看身边的园艺工具、杂志和花色食品。在男装部，格子状的货架──在零售行业通常被叫作“箱柜”──里摆放 VF 公司出品的牛仔裤。

加维告诉我，这里便是“微观营销”的用武之地──在这里，如果某一天顾客需要购买白色“兰格勒”牌牛仔裤，这一天他们会在商店里找到想要的裤子。望着货架上一堆堆乱七八糟的各色产品，我觉得此事还真的颇费思量。最左侧是摆放价位较低的Rustler 牌牛仔裤的地方；右边是 Wrangler 牌牛仔裤和 Timber Creek 牌卡其布服装。在这家沃尔─马特连锁店里，由谁来安排货架并不是什么大不了的事情。加维承认，在 VF 公司的整个计划中，零售商可能是薄弱环节：零售商是否按 VF 公司的要求把货物摆上货架，完全取决于零售商的愿望和能力。佩恩对此表示同意：“这是个十分迫切的问题。把货物送到商店只不过是成功了一半。”不过加维认为，零售商将愿意提供合作，因为在货物陈列中采用“促进消费”的高技术手段会有助于它们增加销量。RFSM 软件在中西部的试用已经带来了惊人的结果。由于 VF 公司及其零售伙伴现在只预备那些差不多肯定能卖出去的货物，因此使店堂库存减少了11%，从而使货物的流通量增加了15%。由此腾出的空间被用来摆放新推出的产品。在过去两年里，这一试验计划所创造的收入每年增长 20% 以上。

佩恩说，VF 公司这项耗资一亿多美元的投资还需要几年时间才能产生出显著的效果。单单把把信息技术业务集中起来管理这一项，就已经使公司的营业利润率提升了两个百分点，不过从今以后，基准的确定将会变得棘手起来。“第一年，我们对于做了什么样的事情会有切实的体验，”弗兰克斯说，“第二年，我们将在此基础上获得发展。”与此同时，如果作一番衡量的话，人们会发现 VF 公司把期望定得很高。首席执行官麦克唐纳说：“我们的人设计了产品和业务过程。这就是我认为我们会取得成功的原因。”VF 服务公司负责企业调整工作的勒罗伊•艾伦（Leroy Allen）则说得更加直截了当。他说，“如果完成了这项工作，我们在各类业务中综合利用数据的能力将会令其他任何企业望尘莫及。”

艾伦充满激情地谈起这些新的计算机系统将如何把 VF 公司联结成一个整体，并最终使公司的各个联盟全部步调一致地运转起来。汤姆•佩恩解释说：“但愿总能这么走运。”显而易见，他还不敢说他已经觉得胜利在望。他不停地用手指敲打会议室的桌子，祈祷一切顺利。

译者：曹卫国