作者：Thomas A.Stewart 

    在最近通过卫星向全国播放的一个节目中，通用电气公司的首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch ）和西南航空公司的首席执行官赫布•凯莱赫（Herb Kelleher） 会见了《财富》杂志的编辑约翰•休伊（John Huey）和杰弗里•科尔文（Geoffrey Colvin）。谈话的主题是如何创建一流的公司并保持兴旺发达的态势。

    杰克，让我们从一个基本的问题开始。你干现在的工作已有17年，但仍然干劲十足。这是怎么回事？什么使你产生那么大的劲头？

    杰克•韦尔奇：我想有许许多多的事情。我有世界上最好的工作。我们经营你需要的一切，广播事业、生产发动机、塑料、电力系统等等，我们使公司不停地运转。所以，从知识的角度讲，我们每天都在学习。

    我们让公司跳出自己的框框去思考，由此得到很大的推动力。我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好方式的热情：向办公室的同事寻求，向其他公司寻求。我们一直在不断地探索。我们夸耀从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西。我们从沃尔—马特百货公司学到快速获得市场情报的方法。从丰田汽车公司学到资产管理技术。

    所以我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，我们设计了一种与此相联系的奖励制度。正如赫布所说，这些工作的奖励包括精神和物质两方面。

    我每周都得到一张有股票认购权的雇员售出认购权的单子。今年我们将看到雇员从出售股票认购权中得到16亿美元，其中12亿美元是高级经理以下的人得到的。我们40％有认购权的雇员挣的钱在7万美元以下。如果他们在过去5年每年得到1000股，他们今天就能挣得80万美元。在5年中他们得到相当于年工资12倍的收入。这是一个可观的数字。

    萨姆•沃尔顿（Sam Walton）过去常说，雇员开始按雇主对待他们的方式对待顾客需要一两周的时间。每一个乘坐西南航空公司的人都会注意到在西南航空公司收到的接待大不一样。你是怎么让这些人对我们这么好的？

    赫布•凯莱赫：这显然是首席执政官个人的魅力。

    但是，说真的，你的雇员的举止行为就好像他们得到决定和打破权威的全力。在这个每天掌握着许多人的生命的行业中，你是怎样鼓励说笑取乐的？

    凯莱赫：有一种东西我们成为专业终点论。那些过分强调自己是专业人员的人往往对他们所做的工作并不是非常在行。真正的行家是对自己所做的事情非常在行而又非常谦虚。我们的员工就是这样：他们注重结果。不管是世界上最安全的纪录，世界上最好的乘车服务，最年轻的机群，还是比较低的票价，我们的员工确实在一心一意的努力达到目标。

    通用电气公司也有一种不拘礼节的随和气氛，这与多数人想象的一个由财力推动的全球性大公司的形象不相符。效果怎么样？

    韦尔奇：不拘礼节使你得到速度。它从企业的各种因素中去除无用的东西——夸夸其谈的废话。我记得20年前在这家公司开会的情景：光线暗下来，你读发言稿，阐述你的主张，最后什么结果也没有。那时的情况就是这样。今天你同自信的人一起在那里进行坦率的对话，就真正的事情进行真正的交流。

    增强员工的自信心是我能做的最重要的事。因为只有那样，他们才会行动。我对员工说，如果这个地方让你感到窒息，那就震动它，震动它，突破它。制约这个制度，因为它要形成官僚作风。如果行不通，那就走人。如果通用电气公司不能使你得到你所需要的东西，那就到其他地方去获得。

    杰克，有消息说你有段时间要辞退，说通用电气公司的官僚作风让你感到沮丧，你要走。

    韦尔奇：是的。那是在工作了一年以后。但是我的上司的上司在告别聚会的前一天晚上来了，他令我相信情况会改变。所以我留下了。

    那次确实是绝对的老作风。我是七人开发工程小组的成员，我们都在同一天提薪，拿到同样多的钱。我认为我比其他六个人要好的多。这是不公平的。

    你的上司的上司履行了诺言吗？

    韦尔奇：是的。他给我一个项目，由我一个人负责。我可以称自己是国王、皇帝，任何我喜欢的头衔。从那时起我们开展了塑料业务。

    嗯，这是自信。你环顾四周，认定你比其他任何人的价值都大，决定离开。

    让我们转到另一个问题。赫布，我得到的数字是，去年有十万人申请工作，你雇了三千人。对希望在西南航空公司工作的人，你有什么忠告？

    凯莱赫：我的第一个忠告是不要申请做我的工作。除此以外，我要说的是，如果你是利他主义者，平易近人，喜欢为他人服务并乐于同一个班子的人合作，我们要你。如果你是那种喜欢比较保险、比较严格、比较死板、比较循规蹈矩的环境的人，这不是说你是坏人，但是我们可能合不来。我们甚至不应该订婚，更不用说结婚了。

    你真的准备在招聘面谈时说笑话吗？

    凯莱赫：不，不是那样。但是我们确实会说，告诉我们幽默是怎样帮助你摆脱生活中一个比较困难的处境的。

    杰克，有些人认为下述这件事有点荒唐。有一天我们把申请飞行员的人召到一起，我们说，你们穿着西装我们不同你们谈，请换上西南航空公司的衬衫。你可能认为这有点儿古怪反常，甚至没有道理。但是那些认为有意思而乐意干的人就是我们后来雇的人。

    你们两位管的都是大公司。你们怎样保持一家大公司的活力，怎样保持你们饱满的情绪，最重要的是保持员工的目标感？

    凯莱赫：我们的办法是经常让员工（我和杰克早些时候讨论过这一点）谦虚谨慎，脚踏实地，这样我们就能不断壮大。好高骛远，自鸣得意，骄傲自大，就会缩小。

    我们避免自满的一种办法（这可能只是因为我不能长时间集中注意）是反对长远计划的思想。我们说，订出战略计划，对自己作出评价，然后很快回过头来确定是否需要改变。必须像狮子那样敏捷，因为关于今后十年的计划在六个月后肯定会过时。

    韦尔奇：你需要使你的机构成为一个不断学习的机构，需要不断对你现有的一切提出挑战。星期一晚上我在克罗敦维尔（康涅狄格州通用电气公司领导人才开发中心所在地）。我说，有多少人举手说自己预见到亚洲危机？没有一个人举手，包括我自己。我说，这说明什么？说明你们计划的一切基本上都没有意义。重要的是你的思想和动作要敏捷。

    我们原来在墨西哥生产钢质涡轮汽缸，成本比在这里生产降低40%。不到45天，我们的班子把那些汽缸的生产从墨西哥转到韩国，那里的成本比墨西哥又低40%。这只用了45天。

    我们还必须利用大公司的强项，减少弱点。例如，大公司的交流不如小公司好。没办法，因为大公司行动迟缓。我们认为我们是舞蹈者中动作最快的大象，但我们毕竟是大象。

    那么大公司对什么事做得好？它可以更经常的出击收购公司。我在担任这项工作的18年中犯的错误大概比美国的任何人犯的都多。其中多数《财富》杂志没有发现，《华尔街日报》也没有发现。（当然，我把收购基德尔•皮博迪公司(Kidder Peabody)一事搞糟时，上了各报的头版。）

    但是，如果我犯了小错误，不会有人发现。在过去五年我们每年花了100亿到150亿美元收购其他公司。多数甚至见不了报。这里十亿，那里十亿，这里20亿。这是一家大公司的资产负债表允许的：不断收购。

    杰克，你在美国其他公司行动后十年或者15年才开始抓全面质量管理，为什么要这样做，为什么现在做？

    韦尔奇：全国只有一个人比我更讨厌质量。我始终认为质量来自良好快速的经营，所有关于质量的口号都是废话。

    那个比我更讨厌质量的家伙是拉里•博西迪(Larry Bossidy)。他离开通用电信公司去联信公司。为了振兴联信公司，拉里走出去，参观摩托罗拉公司，对六个西格马(Six Sigma，摩托罗拉公司首创的质量管理法)做了一番研究。一天他给我打电话，说：“杰克，这不是胡扯，这是真正有用的东西，真正的好东西。”

    我们每年调查一万雇员的意见。在1995年，他们回过头来说，我们非常需要讲一讲质量问题，所以当时我们采纳了六个西格马。结果是惊人的。我们今年将得到12亿美元的收益。多年来我们的经营毛利从来没有超过是个百分点。现在提高了，今年会达到16.7。我们的资金周转率35年一直是四个百分点，今年将达到九个百分点。

    赫布，你是公司的创始人。许多人认为没有赫布•凯莱赫就没有西南航空公司。你是怎么看的？

    凯莱赫：我的看法是，美国很强大，可以经受菲尔莫尔（美国第13任总统）和哈定（美国第29任总统）的统治。如果我们犯了错误，有一个不赞成西南航空公司价值体系的人接班，那公司很可能发生暴乱。我认为企业文化比任何可能试图蔑视违抗它的人都强。

    最后，什么会使你们这些人夜里睡不着觉？

    凯莱赫：使我睡不着觉的是无形的东西。竞争者最难模仿的是无形的东西。你可以得到飞机，可以得到售票处，可以得到牵引车，可以得到行李车，但是西南航空公司的精神是最难模仿的。

    所以我担心的是，由于笨拙，由于疏忽，由于误解，我们失去了团结精神，失去了企业文化和精神。如果在什么时候我们真的失去了这些东西，我们就失去了最宝贵的竞争资本。

    韦尔奇：我担心什么？大约一个月前我在香港的时候，我们的股票从96美元的最高点跌到70至69美元（现在是88美元）。你要知道10%的股票是我们的员工所有的，其中包括生产的工人，他们拥有20亿美元的股票。掌握着他们的积蓄和生计，不要把事情弄糟，这是一个很大的责任。

    译者：萧建