作者：Eryn Brown

    本文告诉你们，为什么居前十位的两家新公司──戴尔公司和沃尔─马特公司正好有几分相似。

    每年，我们调查了数以千计的企业界人士，以便编制美国最受赞赏的公司名单。每年，升至最前列的公司恰恰证实人们在企业界所推崇的质量：善于创造发明、赢利能力、像激光那样集中、愿意努力工作、更努力工作、再努力工作一点儿。

    许多在这项调查中长期中选公司似乎随着它们的年头日益长久而巩固了自己的地位。通用电气公司连续第二年被《财富》杂志评为最受赞赏的公司，它由于被视为有长期投资的价值、自然还由于其在杰克•韦尔奇（Jack Welch）领导下的管理质量而获得赞誉。居第 2 位和第 3 位的可口可乐公司和微软公司继续由于它们财务稳定、善用公司资产和能够吸引有才能的雇员而使竞争者大为惊奇。只有两家公司降到前十位以下。惠普公司（Hewlett-Packard）从去年的第 5 位降到第 18 位。强生公司（Johnson & Johnson）从去年的第 9 位降到第 12 位。替代它们位置的戴尔公司和沃尔─马特公司通过熟练使用技术取得了惊人的增长和巨大的股东投资利润。 

    在行业排名中，从事互联网业务的公司取得特别好的成绩。美国在线公司（America Online）巩固了它作为网上杰出力量的地位，在计算机和数据服务类中上升了四位，居第 2 位。在电信公司中居首位的斯普林特公司（Sprint）是宣布将把电话和数据服务合在同一个网络上的第一家主要长途通信公司。制造设备的朗讯科技公司（Lucent Technologies）引人注目地列入其所属行业的排名，首次跃居第二位。 

    在金融部门，“合并”仍然是魔术般的词。自从《财富》杂志在 1982 年开始其最受赞赏的公司调查以来一直在商业银行中名列第一的摩根银行（J.P.Morgan），今年终於把这个称号丢给了同旅行者集团（Travelers group）合并的花旗银行（Citicorp）。而旅行者集团自己在证券行业中上升了三位。名列第二的商业银行──大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）──在过去五年一直稳步发展，部分原因是它同化学银行（Chemical Bank）进行了成功的合并。它还安然渡过了亚洲金融危机，相对来说没有受到损失。另一家合并成功的公司摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）在证券行业中上升了四位。国民银行（NationsBank）今年上升了，虽然它的新兄弟美洲银行（Bank America）受到了打击，这是由于在国外遭到重大的亏损和胡乱地解除总裁戴维•库尔特（David Coulter）的职务。 

    出新闻的一些公司──不管是好新闻还是坏新闻──在排名中引起波动。“伟哥（viagra）”药使辉瑞公司（Pfizer）登上制药业的首位，挤掉了长期来居首位的默克公司（Merck）。苹果公司（Apple）由于有史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）掌舵和糖果色的 iMac 电脑销量激增而大大提高了它的得分，但是仍然落后于 IBM 公司和戴尔公司。西北航空公司（North West Airlines）由于飞机驾驶员罢工而受到了损害，从第五位跌到第八位。航空业长期来居首位的波音公司（Boeing）也因为大批裁员而下降。 

    在失败的公司中，一家医务管理公司──医疗同仁公司──得分下降40.53%，超过任何其他公司。特朗普旅馆和赌场公司、牛津保健计划公司和肖内公司处于底层，在财务健全程度、善用公司资产、留住人材和担负社区和环境责任方面成绩不佳。 

    可以预料吗？当然可以。但是，在我们的名单上名列前列的公司确实拥有最精明的管理人员、经营最佳的业务、最顶刮刮的产品和最高兴的股东。 

    今年新上名次的公司并不显得有许多共同之处。居第四位的戴尔公司制造数量有限的、按顾客要求的规格制造的产品，在网上和通过电话销售给主要为大公司等客户。戴尔公司是一家精干、高技术和虚拟的公司，没有商店。当你驾车在街上行驶时见不到这家公司。 

    另一方面，位居第六位的沃尔─马特公司向数以百万计的人出售数以百万计的物品：从加利福尼亚州到德国的每个地方出售从非洲紫苣苔到拉链等一切东西。它有3,000多家商店，它确确实实是无处不在。沃尔─马特公司的经理们非常和蔼可亲，他们乐意带领员工参加公司的拉拉队，就像他们乐意列举销售数字和经营详情一样。 

    但是更仔细地观察一下这两家公司，就可以看到一些相似之处。两家公司都有著名的总裁─创建人。两家公司都有增长率高得惊人的股票。戴尔公司自 1990 年以来增长了 87,000%，它已经是传奇式的。沃尔─马特公司在经历 90 年代初发展速度放慢之后有很大的回升，在过去两年它的股票价格上升了 290%。但最重要的是，这两家公司都是经营上的超级明星，一心一意搞产品快递。它们把目光敏锐地盯住顾客，以分和秒衡量经营成绩，而不是以天数和时数衡量经营成绩。它们逼使供应商并驾齐驱。它们通过保持存货少和提高工序效率的办法降低成本，把节省的钱转给客户。两家公司都使员工沉浸在这种理论里。戴尔公司大体上按公司的投资收益率（即经营效率）发给员工奖金。沃尔─马特公司要求每一位员工看懂不计其数的销售和存货数据打印报告。 

    技术使这一切成为可能。但是，虽然戴尔公司和沃尔─马特公司对计算机花了大笔大笔的钱并且用计算机做成令人惊奇的事情，但是当有人要它们的经理谈谈技术的时候他们很生气。他们说，所有那些精致华美的系统只是工具。达到目的的手段。就是这种态度──不愿仅为了技术而陷入技术──使这两家公司保持领先地位。 

    在戴尔公司，人人都谈论直销模式──取消中间商、直接向顾客出售个人计算机的做法。副董事长凯文•罗林斯（Kevin Rollins）说：“我们唯一的信仰是直销模式。”首席执行官迈克尔•戴尔（Michael Dell）的新书名叫《直接向戴尔公司定购》，定于今夏举行的一次公司与顾客的讨论会将取名为“直接向戴尔定购”。问一位经理，同戴尔公司的新客户之一中国政府合作怎么样，他赞赏地说：“他们确实懂得直销模式。”一切都是直接的、直接的、直接的。副董事长莫特•托弗（Mort Topfer）说：“分析员抱怨说，我们重复说同样的话。”重复可能使人讨厌，但是直销已使戴尔公司成为一家高效率的公司，使它同顾客经常接触，使它能对各种问题几乎立即作出反应，使它得到连续不断的、随时可采取行动的反馈。 

    自从迈克尔•戴尔开始从他的得克萨斯大学宿舍里出售计算机以来的15年里，他的公司已发展成为一家年销售额达 180 亿美元的企业，它向中型和大型美国公司销售的计算机数量超过 IBM 公司、惠普公司和康柏公司（Compaq）。戴尔公司还在竭力争取其竞争对手的其他生意，例如服务器和高利润的存储产品。据国际数据公司（International Data Corp.）分析员罗杰•凯（Roger Kay）说，美国人购买的个人计算机服务器中几乎 20% 由戴尔公司出售。戴尔公司也在国际上扩展。迈克尔•戴尔说，他希望最终控制全球计算机市场的 20% 到 25%，目标是在它服务的每个地区挤掉居首位的康柏公司（该公司拥有全世界 14.8% 的市场份额）。 

    戴尔公司的经理人员确信技术将帮助他们抓住新的顾客。迈克尔•戴尔说：“我们总是在尝试如何能使顾客更方便，更省钱。这种思想遍布本公司的每个部门。这可能是一个设计上的挑战，也可能是一个制造和经销上的挑战。”拿制造来说，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀名叫“Metric 12”的一个 25 万平方英尺的设施中制造它的 OptiPlex 台式计算机。条形码阅读器不停地注视着每台个人计算机在生产线上下来的过程。川流不息的一辆辆卡车卸下供应商运来的原料，装走计算机成品。 

    戴尔公司的一名员工沿着生产线解释该公司工程师一点一滴地提高生产速度的地方（总体来说，戴尔公司的工程师拥有 200 多项同生产过程有关的专利）。工人通常在装配计算机的过程中触摸计算机 130 次，这个数字已降到 60 次。在生产线的开端，工人把装配板和电源组安装在一台计算机的底盘上。这项工作曾经需要六颗螺丝钉，现在只需要一颗。生产线再往下，一种名叫堆垛机的叉式升降工具五台一组地搬动堆积在一起的个人计算机，工人通常一次搬动一组。靠近生产线的终端，将近制成的计算机放在架子上，准备安装软件。员工把计算机插入特种衔接器装入软件，这花 45 分钟到 90 分钟。戴尔公司的工程师正在研究一种自动安装系统，这种装置将把这段时间减到 20 分钟。即使现在，戴尔公司也能在五个小时或不到五小时内装配 OptiPlex 计算机。 

    戴尔公司对于电子商业同样一心一意，这给很多公司引起很大的慌乱。戴尔公司大约 20% 的生意是在网上做的（每天 1,000 万美元），并预期最终一半将通过互联网销售。托弗解释说：“迈克尔说，互联网是最终的直销模式。”在 1997 年，该公司制造了Premier Pages，这个网址使客户的核准员工能研究、配置他们计划购买的个人计算机并给它们定价。为了尽量减少处理错误，客户的所有特定信息──系统优先选择、支援细目和存货处理政策──都列入网页。像 Metric 12 设施中制造方面的改进一样，Premier Pages 也节省钱。福特汽车公司在开动其戴尔公司网上商业后使采购费用削减了 200 万美元。戴尔公司也在同福特公司的交易中节省钱，因为它不必雇用那么多处理订单的人员了。 

    互联网也改变了戴尔公司对小企业的销售方式。小客户通常得不到戴尔公司向名列《财富》杂志最大 500 家企业提供的服务。但现在他们差不多能得到了。高级副总裁保罗•贝尔（Paul Bell）说：“我们的目标是把我们为大客户做的所有花费大的事情也应用到小客户。”迈克尔•戴尔不可能拜访在家里工作的顾客，但是他可能通过在网上播放的《与戴尔共进早餐》讨论会跟她谈话。戴尔说：“我们定然会从互联网获得相当大的好处。我们的许多竞争者将受到挑战，因为它们无法摆脱旧的模式。” 

    戴尔公司从奥斯汀大声宣布自己用的是新模式。 

    往北 500 英里，在阿肯色州罗杰斯的沃尔─马特一号商店，一名男子靠在装满无骨无皮的鸡胸脯肉的冷藏柜上。他在冷藏柜附近在一个条码上打手持计算机。几秒钟内，在总部的计算机录下一堆统计数字：罗杰斯店出售鸡胸脯肉赚多少钱，它现有多少包鸡胸脯肉，多少包正在运往该店的途中，多少包放在周围 150 英里的冷藏柜内。 

    沃尔─马特公司的计算机追踪那里的一切东西是为了了解该公司出售的一切东西。它们知道一件物品价钱多少；付款台人员在出纳机上对这件物品扫描需要多少时间；顾客往往同这件物品一起购买些什么其他东西；供应商还有多少存货。沃尔─马特公司的经理人员精确地知道如何使用这些数据使该公司的商品销售员同商店保持同步，使商店同分销中心保持同步，使分销中心同供应商保持同步。如果说戴尔公司做生意的窍门是直销，那么沃尔─马特公司的窍门便是精确的数据。 

    1987 年沃尔─马特公司首次在《财富》杂志最受赞赏的公司名单上居前十位，当时该公司收入 120 亿美元。像现在一样，当时这家世界上最大的大规模零售店由于不断专注顾客、采用先进的分销方式和优越的信息系统而受到推崇。但是，1993 年萨姆•沃尔顿死于骨癌后不久，沃尔─马特公司从前十位掉了下来。虽然销售额仍然巨大，但是经理人员开始相信，要保持年复一年收入不断增长必须开辟新市场。首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）说：“很明显，我们需要重新在市场上定位。”沃尔─马特公司开始投入总额将近 200 亿美元的资金，用于在国外开设新的商店，建立把食品杂货店和普通商店合在一起的超级购物中心。华尔街开始怀疑这家公司是否失去了它的重点，于是股票下跌。沃尔─马特公司坚持它会在本年代末年收入达到 1,000 亿美元，就像萨姆先生许诺的那样。但是，观察家们──包括《财富》杂志──持怀疑态度。 

    他们──还有我们──都错了。沃尔─马特公司即将报告 1999 财政年度的收入为 1,370 亿美元。它的股票也回升了，投资者去年的收益率是 107.6%。 

    设於阿肯色州本顿维尔的总部有一种低技术的氛围。根据沃尔─马特公司的传说，沃尔顿通常打印出计算机报告，亲笔抄写这些报告，然後钉在他办公室的一堵墙上。格拉斯在他的办公室里甚至没有一台计算机。高级副董事长唐•索德奎斯特（Don Soderquist）也没有。格拉斯说：“萨姆从来不喜欢技术。他认为，｀该死的计算机＇是一个字。” 

    然而，沃尔顿准许格拉斯使沃尔─马特公司计算机化。在 1976 年，格拉斯监督建造一个卫星网络，这个网络使商店能同总部联系（一种原始的内联网）。他还使该公司的分销系统计算机化，他说，该公司的分销系统在 1978 年极其陈旧。他说：“我们落后了。但是，落后也是我们从来没有发生过的最好事情。”格拉斯解释说，由于沃尔─马特公司与大多数技术和分销中心脱节，因此可以从无到有设计和建起它的系统。 

    大多数公司现在正在抛弃自己设计的计算机系统，而购买价格比较低廉、预先编制好的现成程序。但是沃尔─马特公司的软件 90% 以上仍然是由公司内部 1,000 名专职开发人员编制的。首席信息官兰迪•莫特（Randy Mott）是一名年轻的程序编制员，他帮助编制了 1978 年的分销软件，他解释说：“我们研究现成的软件，以确保我们什么也不漏掉。但是那些程序往往是非常广泛的。我们设法使我们的软件专用于我们的业务。由于我们处理的数量很大，我们懂得如何做才是合情合理的。” 

    换言之，尽管质朴无华是沃尔─马特公司的一贯作风，它还是把技术作为一种核心本领。同时，该公司在技术上花的钱按销售额的百分比计低于其他零售商──去年为 0.5%，而整个行业为 1.43 %。沃尔─马特公司由于规模大而能做到这一点。加特纳集团（Gartner Group）的研究分析员库尔特•波特（Kurt Potter）说：“他们靠那么大的规模获得规模经济的益处。”沃尔─马特公司在本顿维尔和塔尔萨的计算机中心能储存43个兆兆字节的数据──超过其他任何公司。一个有趣的报复是，网上书店亚马逊公司（Amazon.com）挖走了几名沃尔─马特公司的信息技术经理，沃尔─马特公司现在正以偷窃知识产权和贸易机密而对亚马逊公司提出起诉。莫特说：“我们在这里建立的系统是别处没有的。他们复制了属于专利的东西。他们有关零售经销的所有想法都来自这里。那是有意的窃取。”（顺便说一下，沃尔─马特公司几乎不在网上出售任何东西。莫特说：“我们将在合适的时间、用合适的方法利用网上销售的有利条件。”他在另一次挖苦亚马逊公司时说：“首先，我们需要寻找一个赢利的商业模式。合法的零售商才会营利。”） 

    沃尔─马特公司的确是既合法又能嬴利。连高额的投资也开始赢利。该公司有 500 多个超级购物中心，格拉斯计划每年开设 150 个新的超级购物中心。沃尔─马特公司还开设较小的食品杂货店，该公司把这种杂货店叫做街坊市场，其对象是那些没有时间（或没有癖好）闲逛 20 万平方英尺的商场寻找花生酱的购物者。 

    在国外，每周有一家沃尔─马特分店开张。传回总部的销售店数据显示出意想不到的市场趋势。结果表明，墨西哥人喜欢硬面包圈。沃尔─马特国际业务负责人博比•马丁（Bobby Martin）说：“我们做的硬面包圈供不应求！”烟尘探测器在巴西的轰动出乎意外。波多黎各人在冬天购买房屋油漆。连过时的沃尔─马特文化似乎也成为成功的出口品。去检查法兰克福区一家沃尔─马特店后面喧嚷扰民事件的警察发现，只不过是担任公司拉拉队的 35 名员工在练习喝彩。马丁说：“老实说，人人都知道没有办法能使德国人这样喝彩。” 

    63 岁的首席执行官格拉斯说，他现在将努力“真正培养下一代管理人员”。他和董事会最近提升 49 岁的李•斯科特（Lee Scott）担任首席业务官。这使分销和后勤专家斯科特成为当然继承人。斯科特说：“我喜欢向传统想法提出挑战。”喜欢该死的计算机吗？《有线》杂志的读者斯科特指向在角落里的计算机。他咧开嘴笑着说：“啊，你必须有一台个人计算机。” 

    我们名单上居最前列的十家公司全都有一心一意的重点。沃尔─马特公司一心一意向 3,000 家商店快速运送商品。通用电气公司把注意力集中于股东价值，以此制订发展战略。微软公司雇用技艺高超的工人──并且用奖励留住他们──以便制造并销售软件。西南航空公司提倡一种激励员工在地面和空中提供一流服务的企业文化。对这些公司来说，都是如何培养那种独一无二的精髓核心的问题。

    译者：应迩