中国海尔的威力 - 财富中文网

在中国现代经营管理的发展历程中，1985 年夏天青岛一家电器厂发生的事颇具传奇色彩，其意义不亚于亨利─福特把排气阀的生产过程改为 21个步骤，或者盛田昭夫用一只平底锅制造出索尼公司（Sony）的第一段录音带。 80 年代初，青岛电冰箱总厂成为典型的社会主义失败企业：债台高筑，职工牢骚满腹，产品质量低下，服务恶劣。8 月的一天，一位满脸不高兴的顾客来到厂里，抱怨说他买的是台劣质冰箱──这在当时可不是件小事，因为每 1,000 家中国城市住户中只有两三家拥有这种奢侈品。

当年 36 岁的总裁张瑞敏眼睁睁地看着这位顾客挑了几十台冰箱，挑来挑去都有毛病，最后终于选中一台拉走，说是感到满意了。但张瑞敏不满意。他到仓库里把所有冰箱重新检查了一遍。他回忆说：“那里有 400 台左右，我找出了 76 台我觉得不能投放市场的冰箱。”

他把这些不合格产品挑出来放在仓库的空地上，把全厂大约 600 名职工召集起来，让他们都来看看这些报废的冰箱，他拿出一把大锤，下令：“砸掉它们！”工人们犹豫了，但张瑞敏毫不动摇。他说：“如果我们把这 76 台卖出去，就会继续犯错误，最终导致我们公司破产。”不一会儿，仓库的空地上留下了一堆废铁。

这一宣泄性举动的意义不仅仅在于让一些冰箱变成了垃圾，它使这家工厂走上更新换代之路，创造出中国最引人注目的公司之一，这就是海尔集团。海尔的变化证明，再差的社会主义企业，也可以转变成生机盎然、欣欣向荣的公司。冰箱生产线的工人如今把那把大锤挂在墙上，以示警戒。

张瑞敏的下一个目标是跻身《财富》杂志全球公司 500 强之列。他还有很长的路要走。1998 年，海尔集团的销售总额为 23 亿美元，是 1985 年的 5,000 多倍，却不及《财富》全球公司排名榜第500 名公司的收入的三分之一。不过，海尔仍堪称中国市场这个小池塘中的一条大鱼。该公司的空调器（占 36.8％）、冷柜（47.2％）、电冰箱（40％）和洗衣机（35.9％）的市场份额均高居榜首。彩电的市场份额位居第四，同时还生产其他各种小家电，如热水器和微波炉等。该公司发展迅猛：1984 年以来，收入平均每年增长83％。海尔现在有 50 家下属企业（完全拥有 18 家，控股 23 家，九家合资企业）。集团的员工超过两万人，总资产约 11 亿美元。海尔产品销往 87 个国家，并正在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和伊朗建厂。海尔不仅仅是第三世界的奇迹。在美国，它声称拥有近 20％的小冰箱市场。海尔空调器也已打入欧洲。

张瑞敏从死亡边缘挽救回来的这家公司是一家“集体所有制企业”，中国大约有 2,500 万这种准社会主义商业实体，它们在原则上归工人所有，但由地方政府和共产党官员监督指导。虽然这种往往以城市为基础的中小型企业的问题与庞大、棘手的国有企业不尽相同，但两者都受到责任不明和管理不善的危害。

虽然海尔从正式意义上讲仍然是城市集体所有制企业，张瑞敏也是受当地政府的委派，但是海尔解决了上述这些问题。（海尔集团已在上海证券交易所上市，并希望在国外上市：中国的资本主义企业可能是奇货可居。）该公司的组织结构图上列出了一栏“党群系统”，这是中国独有的特点。公司还有负责宣传、党委和保卫的副职。市政府的影子无时不在。张瑞敏说：”我们处于一种混合经济。你得有三只眼睛：一只盯着市场，一只盯着工人，还有一只盯着政策。”重要的是，海尔的成功表明，即使在这些制约之下，集体所有制企业和国有企业也是可以振兴的。

张瑞敏是家里的独子，父亲是青岛一家衬衫厂的工人。他说，他最初的爱好是中国古代文学。他现在回忆起这段经历时说，老子和孙子除了给古代战士提供丰富的精神食粮外，也给现代的经营之道带来深刻的启迪。老子对企业管理有着这样的启示：“谋事在人，成事在天”；孙子的思想也对市场战略有着重大意义，例如：“声东击西”。

张瑞敏 20 多岁时，文化大革命爆发，学校停课了好几年。这期间，他把大部分时间用于潜心阅读，当时地方工业的管理机构仍然采取类似苏联的做法，他在青岛市政府的管理机构中步步高升。他着眼于未来，如饥似渴地自学西方和日本的管理教材。

1984 年，他把所学知识付诸实践的机会突然降临。随着中国实行对外开放，外国公司纷纷来跟中国工厂做生意。据海尔自己的网址承认，青岛冰箱厂当时不过是“一排破烂的厂房，里面有处架车床”，月生产能力仅 84 台。该厂还在亏损：1984 年为 17.9 万美元。以生产大型家用电器著称的德国利勃海尔家用电器有限公司（Liebherr-Haushaltsgerate）提出把现代电冰箱生产技术卖给该厂，青岛市同意了。该厂总经理对吸收这项技术的能力感到悲观，因此辞职而去。当时在市政府家用电器处任副职的张瑞敏接受了这项工作。

头几个月对一名经理来说无异于一场恶梦。第一个冬天，厂里没钱买煤采暖，工人们把厂房窗户的木框拆下来烧火取暖。任人唯亲现象风行，生产时断时续，质量拙劣可笑。职工们大部分时间在附近的火葬场看人家举行葬礼。

那时，经过中国的农业改革，农业合作社得以积累了大笔资金。张瑞敏从青岛郊外的农民朋友手里贷了一笔款，付给工人一部分拖欠工资。他最得人心的举措是购买了一辆大客车。工人们住得离厂较远，上下班是个沉重的负担。这对工人来说简直是奢侈的享受，它意味着更加美好的未来。让工人们惊愕的是，张瑞敏每天和他们一样乘坐厂车上下班。（老子说：“以百姓之心为心，善者善之，不善者亦善者，得善也。”）

引进利勃海尔的技术后，张瑞敏把这家德国公司的样品摆在装配线工人一眼就能看见的地方，以便他们时刻铭记质量标准。到了 1986 年，海尔实现了收支平衡，并接管了青岛另外三家大型家电企业，于 1991 年组成青岛海尔集团。

除了一项订于 2001 年到期的技术协议之外，与利勃海尔公司的联系已于1994年中止。海尔已经完全发展壮大，不再需要这层关系。它无需再购买利勃海尔的设备--事实上，它自身的生产技术已经开始销往外国公司。例如，去年它向西班牙出售了家电技术。但该集团的名称仍令人想起这层关系，因为“海尔”的中文发音与“利勃海尔”相近。

海尔的转变是经营艺术的一个典范，哈佛大学商学院已将其引为经营实例。公司实行两大战略：扩大和经营。首先是海尔风气。占地 120 英亩的海尔工业园区位于青岛市郊，到此参观的人会发现，这里的装配线管理方式既有外国管理的方法，又有中国特色──有一点毛泽东时代的自我批评风尚。张瑞敏显然从日本质量管理大师今井的著作中吸收了思想精华。今井的“5S 运作”取自五个拉丁字母拼写的“S”开头的日文单词，大致可译为：Seiri（摒弃不必要的东西）；Seiton（按照使用顺序摆放工具）；Seisoh（保持工作场所洁净）；Siketsu（保持自身整洁）；Shitsuke（遵守车间纪律）。

海尔在此之外又加了一条“注意安全”，通过“6S 自查站”贯彻这套制度。每个班次交接时，出了差错的工人必须站在车间内一个所有同事都能看见的划定地点。未能改正错误的工人可能会在公司的业务通讯上受到批评或被处以罚款，如果屡教不改还可能被解雇，这一招以前在中国是闻所未闻的。有人抱怨这套制度过于苛刻，一名经理人员嗤之以鼻，说：“市场不相信眼泪。”

海尔各家工厂的墙壁上到处张贴着写有“海尔精神”（敬业报国，追求卓越）和“海尔作风”（迅速反应，马上行动）的标语。帮助把这些管理概念注入新收购的企业的是苏芳雯领导的海尔企业文化中心。苏芳雯今年 30 岁左右，1988 年进入海尔，现在差不多成了一名传奇人物。她的工作是帮助那些从前在纪律松弛、管理混乱的环境中工作的人们强化纪律和质量管理的观念。每当海尔接管一家新的公司时，友善、果断的苏芳雯及其助手总是率先到场。他们对西方的管理方法了如指掌──张瑞敏说迈克尔•波特（Michael Porter）和彼得•森杰（Peter Senge）都对他产生过影响──但是训练方法又带有明显的中国特色。举个例子，五星级宾馆的激增给了苏芳雯向生产线上的工人们生动地展示根据全球市场的需要不断提高水平的一次机会。苏芳雯的办公室墙上挂着这样一幅标语：扩大市场份额，提供五星级服务。

如果这一切听起来不过像是在高喊口号，有一点颇有教益，那就是，在苏芳雯的口号中有一些非常严厉的东西。一张标语不加掩饰地告诫全厂职工：（1）一些员工缺乏质量意识。（2）一些工长放纵马虎作风。（3）一些部门主管懒懒散散。加强合作，改善风气！

当然，所有这一切都是为了生产出人们愿意购买的商品。自从用大锤传授质量观念以来，张瑞敏一直把创造卓越视为他的使命。为了建立出口信誉，他获得了 ISO9001 国际质量管理认证。现在，他希望海尔在工业研究领域内处于一马当先的地位。去年 12 月，张瑞敏成立了海尔中央研究院，负责开发新的生产技术。1998 年该公司还在洛杉矶成立设计中心负责改造产品，以适应当地的市场条件。去年 8 月，海尔的信息技术中心破土动工。

在调整海尔管理技术的同时，张瑞敏开始接管技术精良但管理不善的集体所有制企业、国有企业和私营公司，然后用海尔模式进行重组，如今已达 18 家，而且还在增加。他在这方面的才干声名远扬，现在，他不需要自己去寻找新的收购对象，许多公司主动送上门来。近 200 家公司登门与海尔洽谈，要求被接管，但大多数公司不具备条件。张瑞敏最近拒绝了江西一家电视机厂的兼并要求，因为该厂的技术陈旧，产品种类过时，科研工作落后。重庆一家冰箱厂也过不了关：设备陈旧破损，工人士气低落，大部分已离开工厂。

一个最近成功的收购范例是接管青岛第二大家电企业红星厂。红星厂也是青岛市下属的集体所有制企业，以前是海尔的主要对手之一，到 90 年代初陷入严重困境。除了负债累累和产品积压等社会主义市场的通病之外，该厂的创始人因侵吞公款锒铛入狱。

应青岛市的要求，海尔于 1995 年接管该厂。当时的青岛市市长（现在是中国建设部部长）俞正声不希望这家亏损工厂倒闭而导致 3,000 人下岗。海尔无需为红星付出任何东西，可以在它位于青岛的厂区重建装配线。尽管得到市政府的合作，但这次兼并仍是一场赌博。红星企业债务如山，纪律松散，海尔的经理人员为此忧心忡忡。海尔的职工很不情愿拿他们的辛苦钱去援助红星的工人。红星的经理人员则对他们的新上司充满敌对情绪。

但是苏芳雯灌输了海尔企业文化──墙上标语，6S 制度，偶尔解雇工人来激励其他人，提高工作效率。同时，张瑞敏通过与意大利的梅洛尼家电公司（Merloni）组建合资企业，提高了红星的洗衣机生产技术。结果，在原红星厂工人的积极努力下，海尔集团占据了中国洗衣机市场三分之一以上的份额。由于年度报表中增加了红星厂的收入，海尔的年销售收入和利润直线上升。

收购红星厂是海尔公司最大的一次收购，在那以后的三年中，海尔公司还收购了在计划经济下一直停滞不前或亏损的其他大型家电企业，如武汉的武汉冰柜厂、广东省的合资企业、安徽省的黄山电子厂。

张瑞敏和他的助手们通过对生产彩电的黄山电子厂的改造，提供了海尔的工作程序和纪律如何改造国有企业的一个最新例子。1997 年底，黄山电子厂欠债 365 万美元，而且还面临更严重的亏损。主管这家公司的合肥市政府把海尔公司的调查小组请去进行调查，调查小组得出的结论是，黄山电子厂的技术有一些问题，但主要是纪律和质量管理没有跟上。张瑞敏在同意收购后给黄山公司派去海尔的五位经理。他们发现工人队伍一片混乱。海尔公司的高级工程师余子达说：“工人迟到早退。调皮捣蛋的工人──对纪律满不在乎或不好好干活的工人──有时候拿的钱还比别人多，这是因为他们有门路。”余子达说，在向他们介绍海尔的装配线管理方式，尤其是在介绍 6S 制度时，“黄山的许多工人认为这是不可能做到的”。该厂 2,000 名职工中的 200 人到市政府门前示威，抗议海尔对他们过分严厉。市政府官员对他们并不同情。张瑞敏也不同情他们。他关掉了这家工厂，给持有不同意见的工人两种选择：要么给海尔公司干活，要么回家。两天以后，这家工厂又开工了。

张瑞敏兜了一个圈子承认说，并非所有工人都能成功，他也解雇了一些工人。留下的工人比以前任何时候干活都更卖力。生产上去了，每月达到三万台电视机，而在海尔改革之前是每月 200 台到 300 台。但是职工的收入比过去增加了一倍，而且是定期支付。职工也从医疗保险制度中得到好处，被工厂前领导抛弃的这种医疗保险制度是在海尔公司收购后恢复的。

海尔道路的成功及其对国家的影响已引起北京的重视，这个国家一直背负着众多的低效、凋敝的企业负担。政府官员知道，继续占工业职工大多数的国有企业的彻底改革可能意味着解雇千千万万工人。海尔公司已部分地解答了这个问题。希望在于成功的私人企业和集体企业能吸收失败的的国有企业所释放出来的职工。有鉴于此，北京去年把海尔公司命名为中国六个“支柱公司”之一，把这些公司作为工业战线的模范领路人，给中国人指出参加全球竞争的道路。虽然这显然是对海尔公司的奖赏，但是这也可能是不吉利的一种奖赏。在北京一位关注海尔公司的人说：“我们中国人有一种说法，即鞭打快马。有一种危险：可能要求海尔公司拯救许多失败的企业，结果这家母公司将会因此吃亏。”但是张瑞敏说，海尔公司只收购自己想收购的公司。

张瑞敏提出的跻身《财富》杂志全球最大 500 家公司之列的希望到底有多大？显然，中国的许多企业能使用海尔公司的管理方法；因此找到扩展机会应当没有问题。而且市场在发展壮大。随着中国城乡日益繁荣，冰箱和洗衣机是家庭优先购买的两个大件。但是海尔公司并不是注意到这一点的唯一公司，竞争正变得日趋激烈。像飞利浦（Philips）、LG、山水电器（Sansui）、梅塔格（Maytag）、惠而浦（Whirlpool）以及松下（Matsushita）等公司都以同海尔大体相同的价格在中国生产大型家电产品。

美国密歇根大学商学院中国市场专家安德鲁•劳洛尔（Andrew Lawlor）说：“海尔公司在六年内不大可能名列全球 500 家大企业。”他说：“但是，海尔公司在同其他国家的公司较量之前，如果能在世界最大的国内市场做到无懈可击可能是更好的策略。”这很可能是了解张瑞敏实际想法的一个线索。为了保护他在国内占据的主导地位，他将继续干他最拿手的事情：收购亏损的公司并把这些公司变成盈利的公司。这也是孙子的战略：“不战而屈人之兵，善之善者也。”

译者：柯阳