打开了中国市场的戴尔计算机公司

在上海老城区，一个下着雨的上午，戴尔计算机公司（Dell Computer Corp.）的销售人员陈国杰在努力推销。楼下可以看到长江沿着外滩川流不息，陈国杰在忘我地、滔滔不绝地推销宣传。他谈的题目是：计算机以及戴尔的直销模式的独到好处。他的客户是：中国太平洋保险公司副总经理肖建一。中国太平洋保险公司是一家发展迅速的国营保险公司。听众是：肖建一的三位助手。

太平洋保险公司是一个潜在的大客户，目前正在对全公司的帐务系统实行计算机化管理。它有大约 400 台桌面计算机和大约 70 台服务器，主要是IBM和惠普（Hewlett-Packard）的产品。但是肖建一需要更多硬件。

从肖建一困倦的眼神中可以看出他早已听到过这一切，但是陈国杰还是兴奋地说，“直接定购”意味着太平洋保险公司可以通过互联网、电话或像他本人这样的销售人员直接定购个人计算机。当提到互联网时，这位衣着普通的官员明显振奋了起来，在中国，互联网仍然是一种不常见的销售工具。

陈国杰接着解释说，直接订购不仅将取消中间商──从而给肖建一和太平洋保险公司节省大量的资金，而且意味着戴尔可以按照太平洋保险公司的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件，完全量身定造。肖建一的助手们啧啧赞许。陈国杰介绍完戴尔极其方便的售后服务时，雨已经停了，肖建一开心地笑了。他说：“每家计算机公司的销售人员都富有进取精神。”接着，肖建一低声对《财富》杂志记者说：“不过，戴尔的这些家伙尤其进取。”

这种进取的推销工作已开始取得成效。戴尔不仅有了太平洋保险公司这个大客户，还即将成为中国市场上的一个重要角色。去年 8 月，34 岁的亿万富翁迈克尔•戴尔（Michael Dell）在厦门市建立了戴尔公司在世界上的第四家个人计算机工厂，这个城市在中国东南沿海的香港和上海之间迎风当立。戴尔公司进入中国的目的非常明显，似乎不必赘述：中国正在成为一个非常、非常大的个人计算机市场，戴尔公司或者其他任何公司都不能忽视。戴尔公司亚太区总裁利卓贤（John Legere）问道：“中国不久就将成为世界第二大的个人计算机市场，如果我们不在其中，那么，怎么可能成为一家全球化的公司呢？”

中国现在已经是继美国、日本、德国和英国之后的第五大个人计算机市场。但是如果中国的个人计算机销量继续以平均每年 30％的速度增长──像在过去三年那样，那么，只要再过五年，中国个人计算机市场就将超过日本。就连亚洲金融危机都没有使这种增长速度放慢。在亚洲，遭受金融危机破坏的韩国市场在 1997-98 年度的个人计算机销量下降了 46％，但是，中国的个人计算机销量却猛增了 48％。

虽然竞争是激烈的，但是戴尔公司确信它有一项能够取得成功的战略。首先，它决定不把零散买主作为销售的目标。零散买主大约只占戴尔计算机公司在中国的销售量的 10％。这样一来，戴尔计算机公司就避免了同像联想集团这样在国内市场上地位稳固的的领先者正面竞争。联想集团执行董事马雪征指出：“在中国，购买一台个人计算机需要花费将近两年的个人积蓄。而当关系到两年的积蓄时，整个家庭都希望到店里去亲手摸一摸、试一试这种机器。”戴尔计算机公司还没有作好进行这种销售的准备。

相反，这家公司认为它能够通过直接向公司销售的办法来取得巨大成功。已经在中国站住脚的美国个人计算机制造商──惠普、IBM 和康柏（Compaq）──主要依靠代理商进行销售。由于取消了中间商可以大量节省成本，戴尔认为自己能以比竞争对手更低的价格销售计算机，因此就能挤占市场份额。这种策略看来已经在奏效：去年年底，戴尔的市场份额增长到了原来的三倍，达到 1.2％，而康柏的市场份额从 3.5％下降到了 2.7％。

前景并不总是那么美好。当 1996 年戴尔在马来西亚建立它在亚洲的第一家工厂时，有人对它的直销模式能否起作用有很大的怀疑。怀疑论者担心的是，亚洲的互联网普及程度很低，而且亚洲人对同经销商的人际关系的价值观念将使戴尔模式受挫。但是实际上，在亚洲这次经历的最严重经济危机期间，戴尔使其销售额有所增加，这使大多数批评者哑口无言。

事实上，几乎可以完全肯定的是，直销模式一直是戴尔实施其计划的施惠者，而不是妨碍它的障碍。加特纳集团（Gartner Group）在新加坡的分析员阿查纳•吉德瓦尼（Archana Gidwani）说：“低价位、入门级的个人计算机削薄了传统的边际利润，直接定购模式在整个亚洲地区受到欢迎。”她估计，从 1998 年开始，像戴尔这样的直销公司在亚洲的销量猛增了 15％，而惠普、IBM、康柏以及其他通过代理商销售计算机的公司在这个地区的销量却下降了 3％。同时，她预计今年亚洲个人计算机销量中将有 40％是直接定购的，而去年的装运量中大约只有 30％是直接定购的。她最后说：“戴尔计算机公司正在改变在亚洲销售计算机的方式。”

虽然戴尔只是去年 8 月才开始在中国装配和销售计算机，但是它已经跃居为这个国家第八大个人计算机制造商；销售量平均每季度递增 50％，当然，它的基数是非常低的。戴尔不愿透露迄今为止它在中国市场的经营活动是否有利可图。

令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国个人计算机公司最重要的客户基地──国有企业，这使它们感到不安。这些官僚主义的庞大机构似乎与戴尔快节奏的直接定购模式极不相称，但是不知为什么这种模式却起了作用。戴尔在中国的企业客户中有三分之二是国有企业，而在十个月前几乎一个也没有。戴尔的客户还包括爱立信（Ericsson）、北方电信（Nortel）、摩托罗拉（Motorola）和福特（Ford）等跨国公司。戴尔希望继续不断地从更多的中国公司那里拿到合同──考虑到出售用非法制造的盗版软件组装的廉价个人计算机的小商店采取的大幅度削价的战术，这样做并不容易。但是如果戴尔做到了，那么它就做到了很少美国公司能在中国做到的事情：不在制造方面投入巨资，也不同某个中国合作伙伴或者中间商分享成果，就能获得利润。

戴尔的直销模式为什么会在中国获胜呢？首先，看一看戴尔在中国的销售方式。那些虚构的故事必须抛弃，即所谓在中国销售需要满足变化无常的官员们的自我欲望（和钱袋）──通常是在冗长、枯燥乏味的宴会期间。戴尔把国有公司的首席信息官们争取了过来，用的是美国的方式：快速、方便和周到的服务。戴尔的销售人员陈国杰坚持说：“我们不必改变这个方式。这个方式在美国、中国、印度或者甚至在太空都将行得通。”

这个“方式”的核心是这样一个简单的信条，即客户懂得什么是最好的。例如，当戴尔的陈国杰向太平洋保险公司推销完停下来小憩时，从瞌睡中醒来的肖建一接二连三地向他提问。计算机最快什么时候能运到？能把 Excel 软件安装在硬盘驱动器上吗？戴尔将提供什么样的服务？以及，嗯，什么价格？

非常清楚的是，肖建一懂计算机。他知道他需要从戴尔得到什么。他知道他想付多少价钱。最关键的是，肖建一十分清楚他不需要看到或者亲手摸到机器，甚至也不需要同花言巧语的经销商一起举杯喝上几杯青岛啤酒然后再定购机器。肖建一所需要的只是打打电话，或者更好的是浏览互联网，来购买他所需要的东西。

这种对技术的精通和老老实实的态度在中国越来越常见，而这对于戴尔计算机公司来说是一个非常好的有利条件。戴尔感到自己最大的缺点是没有惠普或者 IBM 那样的服务网络。这些服务网络可以给太平洋保险公司这样的公司提供技术建议和长期系统咨询。但是正如肖建一清楚地表明的那样，中国的管理人员正在靠自己的力量越来越精通技术。他们根本不需要那种帮助，也不想为那种帮助付钱。肖建一说：“我们可能仍然需要一些咨询服务，但是在我们的管理部门，我们知道如何选择我们的设备。戴尔正好能够提供我们需要的东西，同时，在戴尔，我们也正好能够选择我们想要的东西。”

作为反应，IBM 、惠普和其他个人计算机公司正在改变战术。惠普在亚洲的计算机营销总监丹尼斯•马克（Dennis Mark）说：“我们与当地的小公司的业务量在减少，我们的资源更多地集中到全国性的大型技术项目上。”眼下，这种做法给戴尔在低端个人计算机市场上的发展提供了一个明显的机会。但是沿着这条线走下去，戴尔也会寻求规模更大、配套更全的销售机会。到那个时候，像惠普和 IBM 这样的竞争对手将有相当大的先起步的优势。

与此同时，戴尔将在直接定购市场上忙得不可开交。互联网在中国的使用正在像丛林之火一样蔓延。据国际数据公司（International Data Corp.）的技术顾问们说，从 1997 年到 1998 年，中国的互联网使用人数猛增了 71％，达到了 200 多万。但是迄今为止，戴尔通过互联网的销量只占它在中国销售的个人计算机中的 5％，而在全世界，它通过互联网的销量所占的百分比为 25％。尽管戴尔通过广告展开宣传攻势，但是通过电话成交的销量在销售总量中只占很小的比重。部分原因是，中国人对用信用卡交易感到不自在。

然而，戴尔现在不得不投入更多的时间和资金，用于向中国公司的上门推销，比它预计的要多得多。例如，戴尔在上海有 20 多位年轻、尽责卖力的销售人员，通常每天要三四次上门推销，在路上大约要花去他们三分之一的时间。这种工作相当艰苦，但是他们从中得到了丰厚的报酬。戴尔不愿说他们到底挣多少钱，但是说它在中国的销售人员拿到的薪金和佣金同在香港和美国的销售人员拿到的一样多。这些成本是十分高昂的，在中国普及互联网和信用卡的程度赶上西方之前，这些开支将抹去戴尔的相当大的一部分收入。

为了弥补比它预计高得多的推销成本，戴尔正在它的厦门工厂采取措施，减少成本，提高生产效率。事实上，戴尔的适度生产方式在像中国这样实行财政紧缩政策的国家里堪称典范。在中国，地皮和设备费用可能失控地螺旋形上涨。

在厦门，这个生产企业是小而精的。整个组装过程大约只雇用了 200 名员工，朴实无华、通风良好的厂房大约只有中学里的体育室那么大。员工们仔细审查详细列明每一台计算机的硬件和软件规格的订货单，然后根据订户的要求制造每一台机器（对于微软公司来说，幸运的是，需求最迫切的软件是用于 Windows 上的 Word 中文版）。

“安装就绪”的计算机离开生产线之后，将被运往厦门宽敞漂亮的飞机场，空运到客户所在的无论什么地方。在中国，从定购到把一台戴尔个人计算机交到客户手里，所需要的时间是 9 天，大约同在美国所需要的时间一样。戴尔计算机（中国）有限公司总裁陈大伟夸耀说：“就信守交货日期的承诺而言，我们在整个戴尔公司居于领先地位。”

当然，夸出海口的根据是中国越来越给人留下深刻印象的基础设施，如道路、机场和港口等。与那些延迟货物运输速度的繁文缛节、线路不通畅的电话、坑坑洼洼的道路等等恐怖故事不同的是，中国大部分城市地区的交通相对来说比较好。官僚主义的障碍的确间或出现，但在中国，戴尔即时交货的模式大概比在菲律宾或印度等国家更容易实施。

把个人计算机迅速送到客户手中还节省了戴尔的大量现金。由于它的即时交货模式使戴尔一直很少有存货──大约只够六天的供应量，而中国个人计算机企业的领先者联想集团的存货却高达 40 天，因此，戴尔节省了将会浪费在库存过程中的时间和资金。缩短存货周期还使戴尔在价格和利润方面比它的中国竞争对手有更大的控制权。戴尔公司的利卓贤说：“1,000 美元以下的个人计算机一直是受中国经销商推动的，他们不得不把一直积压在他们仓库中的过时产品推销出去。我们不会受那些因素的驱使，因为我们在中国的存货周期很短。”

还有一个因素正在促使戴尔提高它在中国的效率，这就是金钱，或者更确切地说，是认股权。陈大伟说，认股权计划照道理应该“灌输一种所有权观念”，但是大多数中国员工更有可能看到他们的产品同股票价格之间的直接联系──这毕竟不是看待这个问题的一种坏办法。大约 8 月份，在厦门的每一个雇员大约得到了 200 股戴尔股票，其成交价格约为每股 60 美元。三个月后，戴尔股票猛涨到每股 110 美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的帐面收益。这个数额大致等于厦门普通员工一年的薪水。陈大伟说：“后来，我突然想起，他们对手里的股票价值毫无所知。”在一次员工会议上对认股权的价值加以解释之后，陈大伟注意到生产率有了提高：“他们以前干得很好，现在更好了。”

那么，什么事情会出问题呢？在某种程度上，戴尔不得不处理中国工厂中的棘手问题：懒散和徇私舞弊。虽然终生职业在今天的中国已不再有保障，但是终生职业的观念仍然吸引着那些指望在工作场所花上几个小时喝茶或者看报纸──并且继续保住他们的工作──的员工。戴尔计算机（中国）有限公司的管理人员承认，起初在厦门进行一点“再教育”是必要的，为的是使员工们懂得，他们的工作机会取决于他们的表现。

徇私舞弊一直是一个更加棘手的问题。虽然戴尔激烈否认它曾通过行贿得到许可证或销售定单，但是陈大伟承认他曾不得不“解雇”两名有徇私舞弊嫌疑的中国雇员。戴尔在中国的最高级销售人员不是中国大陆的人，主要是来自香港或新加坡的海外华人，而这也不是巧合。在香港或新加坡，销售文化更多的是靠坚持不懈的精神，而不是靠个人的偏爱来定义的。例如，陈国杰就来自香港。

戴尔还必须努力解决软件盗版问题。微软公司估计，中国公司正在使用的软件中有 95％以上是盗版的。事实上，在中国建厂是戴尔计算机公司对盗版者的防御。由于担心盗版者将会把劣质软件安装到它的机器上，从而损毁它的声誉，戴尔现在从头到尾控制着制造过程。这种质量控制使得戴尔、客户和微软公司感到宽慰。微软公司可靠地收取了它与戴尔相关的收入。但是优质是需要付出代价的：无论戴尔的经营管理多么节俭，它在价格问题上都竞争不过那些销售安装非法盗版软件、组装个人计算机的小商店。戴尔计算机的售价大约同在美国的售价一样──每台 1,200 至 1,500 美元，依它的配置而定。

然而，戴尔的最大问题是它的成功所带来的一个结果：由于戴尔直接定购模式是非常简单的，因此它可以被仿效。这是联想集团正在做的事情。马雪征承认：“是的，当我们把中国政府的公司或在中国的跨国公司作为销售对象时，我们正在采用戴尔的直接定购模式。”首先，联想集团正在模仿戴尔的现金管理模式，从而把得到经销商付款所需要的时间缩短了一半，缩短到 30 天。它还在迅速接近戴尔即时交货的模式，试图向公司客户进行直销并减少过多的存货。联想甚至也在向员工们提供认股权。所有这些模仿行动将使联想集团成为一个更加令人生畏的公司，因此，戴尔更有理由感到担心。

使它感到担心的另一个原因是中国的民族主义的政治现实，这种政治可以迅速转而反对美国公司。例如，请看一看在北约意外轰炸中国驻贝尔格莱德大使馆之后，在 5 月中旬迅速爆发的席卷全中国的反美示威游行吧。不仅美国大使馆被投掷了鸡蛋和石块，而且连耐克鞋店（Nike）和麦当劳快餐店（McDonald）都挨了鸡蛋和石块。鉴于关系到在中国的电信和个人计算机市场上的数十亿美元的业务，像摩托罗拉公司或戴尔计算机公司这样的非常引人注目的美国公司可能易受时起时伏的中美关系的影响──尽管迄今为止在爱国愤怒中首当其冲的看来是零售商店，而不是技术工厂。在香港的瑞士信贷第一波士顿证券公司（Credit Suisse First Boston Securities）的陶冬警告说：“对于美国公司，特别是信息技术公司来说，进入中国并夺取整个市场不是一个考虑因素。中国政府已经毫不隐瞒这样的事实，即它希望促进信息技术这样的本国产业。”

戴尔从现在起，五年后在中国的处境将如何呢？它大概不会成为头号计算机公司，或者甚至也不会成为第二号，这些位置很可能会被当地的计算机公司占据。当地公司总能够更加便宜地向平民百姓销售计算机。具有讽刺意味的是，这看来正好适合戴尔公司。夺取市场份额，无论是在美国、中国或其他任何地方，从来就不是戴尔最优先考虑的重点，而赚取利润才是它的重心。利卓贤说，到 2002 年中国的计算机销售额将达到 250 亿美元。“哪怕我们得到这 250 亿美元中的 1％，那也是很多的。我们并不需要在中国成为市场领先者才能够获得利润。”

有一点是肯定的：戴尔的模式正在中国起作用。只要中国的个人计算机市场继续增长，戴尔就准备好同它一起增长──只要它坚持这种模式并继续比其他任何公司都实施得更好。

译者：陈风