在BP阿莫科公司讲故事

一场冷雨使第 184 中队的男孩子们轻轻松松地假扮成士兵。实际上，他们是诺曼底海滩上的 40 名美国童子军队员──都是美国海外侨民的儿子。或许，55 年前他们的祖父或曾祖父曾经在这个海滩上浴血奋战过。几天之后，在温暖、干燥的伦敦，他们的童子军队长肯特•格林斯（Kent Greenes）说：“我们在五年前就搞过这种活动。我们希望每五年搞一次，以便加深记忆。这样我们就能让这段历史深深印在脑海里。”

笔者之所以采访格林斯，是因为福里斯特研究公司（Forrester Research）资深分析员罗恩•舍夫林（Ron Shevlin）几周前所说的一番话。那是许多次关于知识管理的会议中的一次。舍夫林的听众似乎都是些销售、购买或运行群件、数据仓储与内联网软件、人力资源系统等产品的人──这些产品都是企业赖以收集和分享专门知识的必备工具。知识管理是继“企业重组”之后最为热门的新概念，不过，福里斯特公司的一项调查显示，在所有投资於知识管理的公司中，有七分之六的公司之所以会这么做，仅仅是出于信仰而已──它们甚至不去计较得失。舍夫林认为这种情况不会持续下去。他提醒说，在知识管理像其他任何东西一样受到仔细审视之前，“还可以有 6 到 12 个月的时间可以很容易地赚到钱”。这个容易赚钱的差使到底还是出了纰漏。没有人比我更热衷于鼓吹知识管理了，但是我得看到是否赚钱，否则还不如不干。

格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手──这是我所能想出最恰当的称呼。1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰•布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2,000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2.6 亿美元──这些是可以归功于知识管理的帐面节约资金，此外很可能还在帐面以外产生了四亿美元资金，总计金额将近七亿美元。他是怎样做到这一点的？他采用的是他带童子军的办法：把打仗的游戏玩得像真的一样。

BP 阿莫科公司在理论方面并不在行；这是一家雇员以工程师、非熟练工人和财务人员为主的公司，这些人的气质是在阿拉斯加的北斯洛普之类地方塑造出来的。格林斯本人在 1989 至 1990 年间曾在北斯洛普负责一个油田的地球科学开发工作。因此，他在 1997 年的第一个行动便是着手寻找结果──一个有关不了解知识管理的人从事知识管理的故事。他在北海的希哈伦油田找到了他的故事。希哈伦油田曾经因为开发成本过于昂贵而被打入冷宫，一直到有个小组用了六个月时间对同行死缠烂打探听节约费用的窍门后，情况才有所改观。他们曾经因为没有赶着“开钻”而被人讥讽为窝囊废──但是，动手之前先学习的做法节约了许多原本要花在钻井平台上的时间（每天费用 10 万到 20 万美元，不包括打钻费用），从而使他们能以较低的投资额实现了油田的生产。相比于别人认为最低可能的投资相比，他们少花了 8,000 万美元。

有了这样的武装，格林斯开始登堂入室，寻找客户。在呆板的、分权管理的的 BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其他业绩的“业绩承包书”，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。

这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，布朗告诉格林斯，“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。格林斯有他的法则：他只支付自己小组的费用。其他的任何事情──资金以及高层人员──都得由业务部门来提供。第二，每一个公司都有你可以依靠的显著的文化特征。在 BP 阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。格林斯说：“我巧妙地利用了这一点。”

在 1998 年内，格林斯总共搞了 15 个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修──即预定的停工休整。

在炼油厂检修周期的四年左右时间里，可能会发生许多事情。人们离厂而去，带走了经验。新的技术从网络上传过来。两年前，在另一家相隔十个时区的炼油厂里，有人发明了一种更加快速地完成任务的办法。于是，荷兰的内雷夫科炼油厂得到了“同行协助”──在项目开始之前举行的一次为期两天的会议提供了不小的帮助。会上，搞过停产检修的人向该厂的一个小组通报了有关情况。这些忠告使他们省下了 900 万美元。这些讨论需要有人出面加以组织引导，以便能够有的放矢。格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说｀告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况＇，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。”

格林斯说，“同行协助”是五个手段中的一个──这些手段是“真正的简单玩艺儿”（这是他的小组的用语）。而“战后评论”的办法是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以用来创建基于网络的一系列东西，包括人为事实、录像片段、核查清单，以及最为重要的连结那些有话要讲的人的电子邮件超级链接。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产，题目大抵是“对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？”“对於在新市场建立销售点呢？”“对於炼油厂的停产检修呢？”，诸如此类。格林斯强调说：“它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”

是联系，而不是收藏：如果知识管理要想赚钱的话，它就必须提供这种联系。格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其中一种手段的名字就叫“连接”（Connect），它是为了方便寻求专家帮助而建立的一个志愿性的内联网“电话薄”；有 1.2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种时髦技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共用“白板”等，此外还有其他一些不错的功能，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分，“但是它之所以能够起作用，是因为我们在辅导和培训方面花了与在技术方面一样多的钱”。

格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说：“我想我弄丢了自己的饭碗。”

因此，下个月他将挂起他的安全帽，前往圣迭戈去重新利用他的经验。他将担任 SAIC 公司的首席知识官，负责该公司的商务及国际业务。SAIC 是一家由雇员持股的高技术研究与工程

公司（该公司 1998 年的收入约为 46 亿美元）。有一些东西──如“连接”──将继续被当作重要工具来运用。至于其他，格林斯相信他 1998 年所创下的 7 亿美元的佳绩是一段让人铭记在心的历史。

译者：曹卫国