作者：Ram Charan

    现在，罗森先生和他在董事会的同事们又一次干出了同样的事情。在驱逐公司首席执行官埃克哈德•法伊夫（Eckhard Pfeiffer）的过程中，康柏公司（Compaq）的董事会采取了先发制人的行动，为的是使公司在这个正在经历彻底变革的行业中保持优势。从许多方面来看，董事会的这一举动似乎是在重演 1991 年的所作所为。当时，本•罗森（Ben Rosen）和董事们驱逐了公司的创始人之一洛德•卡尼昂（Rod Canion），并以法伊夫取而代之。

    不过与上一次相比，情形有很大差别：这一次康柏的董事会并不孤独。在 1991 年的时候，数字设备（Digital）、通用汽车（GM）、卡马特（Kmart）、西尔斯（Sears）等公司的状况与康柏一样糟糕。然而，这些公司的董事会在好几年的时间里都无动於衷，这样的态度被视为约定俗成的规矩。而康柏公司董事会却赶在头里采取了行动，用一位它觉得能够使公司上升到新高度的人选，取代了一位多少能干点事情的首席执行官。这种做法对于这一规矩来说是个例外。

    然而现在，康柏公司所做的事情反映出一股新兴的潮流。在三角航空公司（Delta Airlines）、法马西亚普强公司（Pharmacia & Upjohn）、博士伦公司（Bausch & Lomb）以及其他一些公司中，董事们依据竞争环境对首席执行官的业绩进行评价──并且赶在公司陷入山穷水尽之前，用新的人选取而代之。在我们所生活的这个行情见涨的市场当中，电子商务正在改变着几乎所有的事物，这些公司的董事会迫不及待了。

    这些公司的董事会的所作所为、以及康柏公司董事会的所作所为，为企业董事会应该如何处理与首席执行官的关系提供了以下五点经验教训：

    董事们必须坚持对新兴市场以及本公司所处的竞争状况有清楚的了解。对新任董事，首席执行官必须全面介绍带来新机遇（和威胁）的业务中断、竞争态势、技术，以及全球性变化和法规方面的变化。首席执行官还必须确保董事会能够获得其它看法，并允许董事会就这些看法自由地展开讨论。

    董事们必须知道首席执行官是否安排了合适的人员来实施他的设想。开始这种评估工作的一个途径是定期邀请主要的经理人员参加董事会会议。第二个，同时也是对双方都有好处的途径是在董事会开会的前一天，让两名董事与两位高层主管人员一起用餐。久而久之，这样的相互交流将会使董事们对公司里的关键人员有更加直观的了解。

    目前，每个季度的收益指标几乎是非完成不可的。如果一家公司接连四个季度以上未能完成这些收益指标，那么董事会就有责任找出导致失误的根源，要求首席执行官作出解释并提出补救方案。这样的调查可能会导致董事会需要采取最为艰难的举措──罢免首席执行官。而对于董事会来说，不去进行调查才是危害最大的行为。

    要求预先确定好继任人选，不管首席执行官的年龄有多大。还要对公司里其他高层人才进行核查。人才的核查与任何财务审计同样重要。

    最后，向首席执行官提出反馈。当你们发现了他的盲点后，告诉他这些盲点到底是什么。如果他把过多的时间花费在公司之外的事务上──比如在其他公司的董事会任职，在各种会议上发表演讲，那么就让他悬崖勒马。而首席执行官则必须从谏如流。如果有两名董事向他通报了同一个盲点，他就必须当心了。

    商业的本质就是不断变化，因此企业总会遭遇到一个又一个的转折点。这些转折点会越来越频繁地决定着企业的前途。对于公司经营上的失误，行动缓慢、判断力低下的董事会与作出错误抉择的首席执行官一样负有不可推卸的责任。

    译者：曹卫国