全球最受赞赏的公司

在《财富》杂志一年一度全球最受赞赏的公司排名榜上占居首位不容易。要做到这一点，公司需要天才的经理、创新的产品、雄厚的财力、全球经营以及竭诚为股东服务的精神。如果说进入榜首不容易，那么要保持位居榜首的地位就更难了。每过一年，经营就要快一点，竞争就要激烈一点，世界似乎就要变小一点。那么，最受赞赏的公司是怎么保持领先地位的？其中许多又是怎么年复一年主宰各自的行业的？这不是运气。不是运气，而是在另一个以 L 开头的字上下功夫，即在领导水平上下功夫（英文字运气和领导的第一个字母都是 L ）。

领导水平是《财富》杂志列出的所有明星公司的核心。我们连续第二年在调查中请高级经理人员和分析家在所有公司中──各行各业的公司──挑选他们最赞赏的公司，就像他们在我们一年一度的“美国最受赞赏的公司”调查中所做的那样，只是后者仅限于在美国的公司。这里列出的 25 家杰出的公司，每家都是全球领导的典范。尽管我们的评比人员选择的范围是全世界的公司，但最终的名单再次由美国公司所主宰。通用电气公司（General Electric）连续第二年摘取第一名的桂冠，紧接的是那些熟悉的名字：微软公司（Microsoft）、可口可乐公司（Coca-Cola）、英特尔公司（Intel）和伯克希尔—哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）。思科公司（Cisco）、家庭用品公司（Home Depot）、朗讯公司（Lucent）和沃尔－马特公司（Wal-Mart）首次进入明星的行列，而吉利剃刀公司（Gillette）和英国航空公司（British Airways）名落孙山，前者正在艰难地对付全球经济危机的影响，后者在重要航线上面临激烈的竞争。被淘汰出局的还有 ABB 公司、波音公司（Boeing）、卡特彼勒公司（Caterpillar）和美林证券公司（Merrill Lynch）。

我们在调查中还按行业和国别对所有公司进行了排列，我们从 1997 年首次编制排行榜以来一直是这样做的。在 1998 年被认为是本行业最受赞赏的公司中，今年有一半以上又在它们各自的领域名列前茅。但是一些行业发生了明显的变化。在航空业，西南航空公司（Southwest）从第三位跃居首位，而荷兰皇家航空公司（KLM）则从第一位降到第八位。在汽车业，福特公司（Ford）从第五位上升到第一位，丰田公司（Toyota）屈居第二位。在炼油业，埃克森公司（Exxon）跃居第一位，而荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell）则从榜首跌至第四位。

其他行业也发生了一些变化：默克公司（Merck）成为最受赞赏的制药公司，辉瑞公司（Pfizer）降到第二位，证明“伟哥”对它的生产者辉瑞公司所起的刺激作用只是暂时的。多种金融服务公司面临来自网上交易、24 小时服务市场上更大的压力，但是美国运通公司（American Express）则成功地成为这个领域最受赞赏的公司，紧随其后的是从第四位升到第二位的摩根－斯坦利－迪安－威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）。时代－华纳公司（Time Warner）（《财富》杂志的母公司）取代了迪斯尼公司（Disney），成为全世界娱乐行业最受赞赏的公司。

要成为领先的国际公司，关键的是要有一个全球领导人的编制。海氏咨询集团（Hay Group，《财富》杂志编排全球最受赞赏的公司排名的伙伴）负责全球业务的总经理默里•达尔齐尔（Murray Dalziel）说，跨境兼并和全球同步通信的趋势要求企业必须有生气勃勃的国际化经理人员。另外，现在公司使用国际化经理人员的方法与过去不同。达尔齐尔说：“经常轮换国外工作人员的做法逐渐减少，但是，一些公司在把执行困难重重的国际项目当作培养领导人的一条途径。解决另一种文化背景下的问题可能是非常有价值的一课，特别是在一个人的事业之初。”达尔齐尔是专门研究组织效率和培养经理人员问题的专家。

一些公司正在为它们的经理人员提供新型的国际职业，制造计算机的戴尔公司（Dell）就是一个例子。戴尔公司雇用大部分外籍经理人员来经营国际业务，在必要时派有长期驻外工作经验的经理支持他们。但是它还有“特别行动队”──由专业经理组成的严密小组，他们从一个地区的市场旅行到另一个地区的市场，帮助开办戴尔公司一些方面的业务。例如，巴迪•格里芬（Buddy Griffin）带着戴尔公司的一队人马在全球漫游，建立生产工厂，在一个地方呆六个月到一年，然后再去另一个地方。格瑞芬的班子在得克萨斯州奥斯汀学会了设计戴尔公司制造工序的方法，然后转到爱尔兰、马来西亚和中国的新地点，接向巴西开拔。戴尔公司负责全球人事业务的安迪·伊斯帕扎（Andy Esparza）说：“不论是在戴尔的国内业务还是全球的业务，灵活性是必不可少的。”他的看法在许多全球最受赞赏的公司中都听到过。

今天，不管一家公司在哪里经营，招聘和留住有才华的经理变得越来越重要。在《财富》杂志最受赞赏的公司排名榜上，许多公司在这方面有独到的经验。从微软公司开始。这家公司吸引、培养和留住有才华的雇员的能力最高（这种能力是调查人员给每家公司打分所依据的九条标准之一，其他的标准还包括产品和服务质量、财务实力和全球经营效率等等）。该公司的执行副总裁兼首席业务官鲍勃•赫博尔德（Bob Herbold）说：“招聘是微软的拿手好戏。我们寻求对通过软件改善人们生活充满激情的精明人，不管他们住在哪里。”为了找到那些人，微软公司主要是依靠现有雇员的推荐，哪怕公司正进入新地区的市场。雇用的人近 40％是内部员工推荐的。

在国外经营时，微软公司尽量雇用外国人，而不是依靠外派经理。赫博尔德说：“你所需要的是这样的人：他们知道当地的情况、当地的价值体系、当地的工作方式、在那个国家运用技术的方式以及谁是主要的竞争者。如果你从一个不同的地区或国家派一个新人，他们不会知道当地那些事情。”当然，微软公司的许多班子在全球活动，通过电子邮件进行有关项目的联系，包括软件开发和全世界的许可证安排。公司所有部门都要接受类似的领导能力评估，其中包括一项“组织健康指数”，雇员根据 19 项标准对他们的经营单位作出评价，如整体工作满意程度和是否感到他们部门有明确的目标。这使领导人能互相对比，像情绪低落这类问题可能早期发现和解决。

通用电气公司不仅在今年明星公司排行榜上名列第一，而且在管理班子的质量上得到了最高分，被称为第一流的培养未来首席执行官的地方。在这里，领导与业绩是同义词。颇有传奇色彩的通用电气公司（General Electric）董事长杰克•韦尔奇（Jack Welch）说：“你必须每天证明你自己。”他补充说，在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。他说：“这是真正的英才统治。年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论资排辈──我们有三十多岁的首席执行官。”那些参加通用电气公司经理人员培训计划的人有一半来自国外；被提升为公司经营部门首席执行官的人，多数都有在至少两个部门工作的经验。不管他们在世界什么地方工作，所得到的薪酬大致相同。韦尔奇指定了一些能使年轻经理人员在公司内部提高知名度的领域，如公司的六个西格马质量计划和开拓电子商务的工作。他说：“这些都是让人们脱颖而出的途径。”

确保有才能的雇员取得的成就被承认──提供让他们脱颖而出的机会，这是许多最受赞赏的公司留住人才的关键。沃尔－马特公司当然是这样做。该公司十年前开始在国际上大力扩张，现在全世界的雇员大约有 110 万。过去一年，公司把它的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们。负责公司人事部门的高级副总裁科尔曼•彼得森（Coleman Peterson）说，这不只是语义的变化。它表明公司加强了对留住和培养沃尔－马特现有人才的重视，而不是彼得森讲的公司过去的“雇人，雇人，雇人”的战略。

为此目的，沃尔－马特把很大的注意力集中在如何让雇员在头 90 天里适应公司的环境。为了保证新来的人在这个庞大的公司不会感到茫然，公司分配老员工给他们当师傅。公司还在 30 天、60 天和 90 天的时候对他们的进步加以评估。这些努力帮助使自然减负率降低 25％。公司把那些表现出领导潜力的员工送到在位于阿肯色州本顿维尔公司总部的萨姆•沃尔顿培训中心参加培训。该公司还鼓励经理人员寻求新挑战，在公司各个不同的部门之间调动以学会新技能。彼得森说，这使雇员在一家公司内能干多种不同的工作，这留住人的另一个重要因素。例如，沃尔－马特公司的新任副董事长李•斯科特（Lee Scott）最初是公司运输部门的车队经理，在担任现职以前先后从事过物流、商品交易和仓储业务。

工作调动也是英特尔公司让工作能力强的人满意的关键。这家芯片制造公司积极鼓励经理人员互相挖人，去年公司 67,000 员工中大约有 10% 在公司内换了工作。这使英特尔公司成为一个流动性非常强的组织。公司也必须这样做。它以极高的速度经营，产品周期只有六个月。公司负责人力资源的帕特里夏•默里（Patricia Murray）说：“这里每一个人都在迅速变化，如果你感到不能适应，那这里就不是你呆的地方。”为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。公司还给工作突出的个人和单位发成就奖和质量奖。英特尔公司的所有员工都有优先购股权，它以业绩为基础的薪酬计划比世界上其他任何大公司范围都广。

优先购股权也是制药业的巨头默克公司留住有才华的经理的关键。这家公司的高级经理人员真正是国际性的，除了美国外，还有来自瑞典、挪威、新西兰和埃及的经理。他们在一家认真对待全球经营的公司里勇攀高峰，在分布全球的研究实验室研制药品，在全世界推销突破性的产品。首席执行官雷•吉尔马丁（Ray Gilmartin）说，要成功地管理这个企业，经理人员需要深入了解公司的文化。为了学习公司文化，多数经理先在美国的经营部门工作一段时间，然后分配到国外。由于默克公司认为文化适应非常重要，它往往从公司内部提升领导人，而不是从外部招聘。怎样评价这些领导人？吉尔马丁说：“我们非常重视结果──股票价格、新产品的推出、销售和收入，但是也关心这些成就是怎样取得的，显示出来的是什么样的领导能力。”公司制订了严格的考核经理人员的制度，包括全方位的评估，经理人员的上级及员工都参加经理的业绩评估工作。

在同世界上最受赞赏的公司谈到他们期望国际经理具有什么素质时，有一个主题经常出现：适应能力。海氏集团的达尔齐尔说：“要影响和管理国际员工而不是单一文化中的员工，你必须具有比较广泛的管理技能。你要的是这样的人：从他们身上可以看出，在处于领导地位时，他们能利用各种不同的管理风格。”达尔齐尔还说，良好的国际领导人需要敏锐地注意到细微的区别。他说：“你不希望一个人匆匆作出判断，总是用同一种管理方法。”据达尔齐尔说，随着时间的推移，最好的全球性经理人员学会超越某一国的管理风格，比如说德国或者美国的风格，采取灵活多变的“国际”管理新办法。这些经理在推动他们的公司进入全球精英行列中起着最主要作用。

译者：任美芬