企业管理的杰出思想

弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick Winslow Taylor）在 1915 年就去世了，但他仍是人道主义者所憎恨的企业管理思想家。人道主义者说，泰勒的科学管理体系把工人们非人化，将管理简化为测量问题。但是自从泰勒的“更巧妙工作”法使他在 19 世纪 20 世纪相交之际初次成名以来直到现在，人们对进一步提高生产效率的欲望一直是无法满足的。

泰勒在 1881 年首次拿出了他的秒表，希望科学方法能结束计件工资率问题上的激烈较量。泰勒当时作为费城米德韦尔钢铁（Midvale Steel）的一个年轻工头，在产量高时，厂方要求他降低计件工资率，但是他知道计件工资率下降时，工人们会通过减少产量进行反抗。为了寻找炼钢行业的理想生产方法，泰勒仔细分解了生产过程中的每一个步骤，并记录下了时间。沿沿这个思路，他通过重新排列车间、改进工具或淘汰某种动作从而找到了改进这种生产体系的方法。他提供了操作说明卡，这样机械工就用不着进行思考：泰勒已经为他考虑好了。

泰勒随后花了 30 年时间改进他的科学管理准则。当 1910 年路易斯•布兰代斯（Louis Brandeis）宣扬泰勒的观点以揭露铁路系统的浪费风气时，效率时代开始了。泰勒写道：“过去人是首要的，今后体系才是首要的。”

流水生产线

亨利•福特（Henry Ford）的杰出思想是一个简单的词：大规模生产。1909 年，福特汽车公司生产近 1.4 万辆轿车；仅仅五年后，流水生产线将轿车产量增加到 23 万辆。福特汽车公司的流水生产线增加了泰勒的赌注：泰勒测试了每个工人的最大生产能力；福特公司的生产线有自己的速度，工人必须适应这个速度。

现代企业

把乱七八糟的一些轿车厂集合起来变成了将近 70 年里美国规模最大的企业，的确令人惊叹，但是这并没有让小艾尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan Jr.）在杰出企业管理思想家名单上赢得一席之地。为他赢得这个地位的是他为通用汽车公司（General Motors）进行的设计──由一个核心部门控制和支持的多个部门。这为现代的分散型企业建立了标准。

领导学

最具创造性的企业组织必须要有一位好的领导者。在领导学问题上最早、也是最具创造性的一位思想家是玛丽•帕克•福莱特（Mary Parker Follett），她是美国新英格兰地区的一位社会工作者，受过政治学培训，在 20 世纪 20 和 30 年代成为企业领导人的顾问。福利特倾向于劳资双方应有建设性的冲突，而不倾向妥协和解。她认为公司雇员在如何做好工作上应有发言权，但是只能对他们负责的那部分工作。在商学院研究这个问题之前半个世纪，她就论及过企业经理人员必须以共同看法和共同目标进行领导。因此彼特•德鲁克（Peter Drucker）称她为“企业管理先知”也就不足为奇了。

品牌经营

消费品领域的竞争很激烈：产品这么多，超级市场的货架又是这么少。那些挤得满满的货架成为出名品牌的明证。所有这些品牌（它们的品种有时极多）的生机要归功于 1931 年以宝洁公司（Procter & Gamble）的模式而出现的一个观念。与家喻户晓的象牙牌（Ivory）肥皂比较，宝洁公司的佳美（Camay）牌相形见绌，这使得该公司的经理（后来做了首席执行官）尼尔•麦克尔罗伊（Neil McElroy）提出大力推广佳美品牌的主张。他提倡的“一个人，一个品牌”制度将公司雇员变成了全力以赴推广公司产品的企业家，这种制度使贴上该公司标志的产品遍布全球。

管理权威

管理学大师彼特•德鲁克（Peter Drucker）记载或预言了管理领域几乎所有的主要划时代事件，包括从斯隆时代结束之际的通用汽车公司──见《公司概念》（Concept of the Corporation）一书──到“知识工人”（德鲁克在 40 年前造出的一个名词）等。他于 1954 年首次出版的《管理实践》（The Practice of Management）一书现在仍然很畅销。在赋予管理以合法化地位方面，独具创意的管理权威德鲁克作为一名专业人士，所做的比一所充斥斥理论家的商学院所做的还要多。

工人的权利

并不是所有的管理思想都来自于管理者。20 世纪在争取工作更安全更公平方面，没有谁比工会的抗争更坚定努力，也没有人比沃尔特•鲁瑟（Walter Reuther）更好地代表了工人斗争的崇高一面。他促使美国劳工联合会与（他所领导的）产业工会联合会於 1955 年合并，扩大了工人的影响。在联合汽车工人工会工作的 34 年中，鲁瑟捍卫了工人们享有医疗保险、退休金和失业救济金的权利。老板仍然是老板，但是工人们获得了发言权。

融资带动的管理

在历时 30 年由融资带动的企业管理时代中，可以说是数字上的加加减减。20 世纪 60 年代带来了联合大企业时代，当时国际电话电报公司（ITT）等公司把业务范围扩大到出租车、酒店以及“奇妙面包”面包房等等领域。对这些新业务一无所知并不是障碍，资金之神用很好的数据表明，人可以经营一切。公司规模越大越好，能在《财富》500 家企业中名列前端更是最好不过了。但是联合大企业战略并没有经受得住时间的考验。联合大企业领导人的巨头哈罗德•吉宁（Harold Geneen）一直能把国际电话电报公司的多种业务联合在一起，但当他于 1977 年从首席执行官的位置上退下来之後，这个联合企业便四分五裂了。

到了 20 世纪 80 年代，企业联合的势头已经逆转，因此 2＋2＝5 这个等式变成了 5－2＝7。给这十年公司并购热潮火上浇油的是融资领域的新时尚：杠杆收购及其产生的新货币--垃圾债券。这些企业接管大师们通过举债，迫使经理们消除浪费，重新唤醒机构膨胀的公司里的企业家冲劲。虽然投资者得到收益，但这类交易经常使公司在以后投资时缺少资金，或是把稳健的企业弄得破产。

质量

爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）憎恨美国的管理风格，到了 20 世纪 80 年代，美国的经理人员才开始因这一点而爱上了他。戴明这个不停旅行的质量传道者，在 20 世纪 40 年代努力使美国公司对他的生产过程控制统计法感兴趣，但得不到这些公司的重视。所以戴明于 1950 年带着他的帐篷展会来到了日本，在日本他痛骂美国的罪恶，例如竞争（合作更有助益）、定额生产（为增加数量而牺牲了质量）以及生产线终端的检查（实质上是对生产残次品制订计划，而不是为了防止出现残次品而设计生产程序）。日本的厂家由于在二战中失去了一切，表现出来的是善于接受学习，并很快就从美国公司那里夺取了市场份额。当美国电视节目于 1980 年“发现了”戴明时，美国企业终于准备聆听他的话了。

重新设计

迈克尔•哈姆纳（Michael Hammer）和詹姆斯•钱派（James Champy）于 20 世纪 90 年代早期卖出了 200 万册《重新设计企业》（Reengineering the Corporation），在企业界一举成名。我们承认，《财富》帮着对此进行了炒作。现在“重新设计”一词已广为人知了。问一声“我们当时想的是什么？”是应该的。首先，哈姆纳和钱派的想法不仅仅是降低成本的手段，而是首次把信息技术大规模、有系统地应用到企业管理上来。通过重新设想业务过程，公司可以将泰勒以前分解了的任务重新组装到一起，在过去常常推诿责任的工作中建立起各自的职责。第二，没有人说重新设计企业会很容易。事实上，有一位批评者曾将它与化学疗法（一会产生大量破坏的极端治疗方法）进行了比较。半心半意的尝试注定会失败。

有许多公司失败了，更不用提那些利用这种观点来为不得已的缩小规模进行辩护的公司了。正如书的作者后来承认的那样，他们对这些人没有给予足够的注意。

知识管理

如果说互联网经济对我们有什么启迪，那就是泰勒生活的世界对我们越来越没有价值。一个好的主意，尤其是一个非常合乎时宜的主意，几乎具有空前的价值。那些泰勒不加以考虑、福特不能容忍的工人的大脑成了当今经理们的宝贝。现在，企业经理们面临的挑战是如何赢得、利用、发展这种知识，并使之变成利润。

权威法术

一本书卖了 500 万本，突然之间每个管理顾问都有了新的好主意。

我们并不是嫉妒汤姆•彼得斯（Tom Peters）的成功。我们说的是真话。我们对权威经济学采取的是自由主义：如果市场愿意为彼得斯主持的启发性讲话付出六万美元，我们会去挡谁的道？《追求卓越》（In Search of Excellence）一书在 1982 年使两位作者，麦肯锡公司的顾问汤姆•彼得斯和罗伯特•沃特曼（Robert Waterman）一举成名，如果这本书只是观念方面的老生常谈怎么办？或者写进书中的许多公司并没有长期保持“卓越”怎么办？

《追求卓越》一书卖出 500 多万册，完全推翻了企业管理书籍销售量的常规（即是说，书籍能售出作者应谢天谢地），要不是这个令人难以置信的事实，我们或许也就置之不顾了。这本书的出版商震惊地发现，这两个没有经验的作者曾免费送出数千份有关他们早期研究的书稿，其数量比出版商预计销售的书籍还要多。但是《追求卓越》这本书的销量超出了任何人最异想天开的预测，一本被证明为管理畅销书的出现打开了洪水的闸门。突然之间，我们周围充斥斥眼睛里闪烁烁美元符号、一心想成为管理权威的人以及刚刚出版、以海啸之势来到我们的办公室的企业管理书籍。

译者：操风琴