修好了大陆航空公司的机械师

你能马上说出这位首席执行官的名字吗？他生性厚道、性格开朗、尤喜杯中之物，他把一家得克萨斯州的航空公司改造成美国最棒的航空公司之一，服务优良，有口皆碑，员工快乐，人人称道。他叫赫布，可姓什么来来？对了，没错，是赫布•凯莱赫（Herb Kelleher），就是他把西南航空公司（Southwest Airlines）搞得有声有色的。不过，就在凯莱赫的后院，还有另外一个人在一家比西南航空公司大一倍的航空公司实现了同样的奇迹。此人便是戈登•贝休恩（Gordon Bethune）。贝休恩高中没毕业就加入了海军，后来成了最优秀的飞机机械师之一。五年前，他接过奄奄一息的大陆航空公司（Continental Airlines）的帅印，没过多久就扭转了局面：公司管理有方、利润节节攀升、上下通力合作。“美国最适宜工作的 100家公司”一系列调研报告的作者之一罗伯特•利维林（Robert Levering）说，大陆航空公司一度坐以待毙，是58岁的贝休恩使它起死回生的，其医术之高明，堪称妙手回春。利维林说：“我搞这方面的调研已有 20年，还没见过企业文化改革搞得这么有成效的。”

贝休恩明智地实行了一系列奖励措施，加上不断深入基层、走访员工，使得包括行李员和检票员在内的全体职工面貌一新。上个月，公司在盐湖城召开雇员大会，几百名票务员起立向他致敬，争相和他合影留念。最近，他乘飞机从盐湖城前往新泽西州纽瓦克市，途中走进备餐间，他对大伙儿说：“喂，谁给咱说个有意思的笑话吧？”从他一上飞机就和他有说有笑的乘务员当中马上有人讲起了笑话：“从前有个修女陪院长去钓鱼……。”贝休恩听完立刻开怀大笑起来。去年，员工们集资给他买了一辆乌黑铮亮的哈雷•戴维森牌摩托车作礼物，贝休恩把它停放在车库里。他十分欣赏地说：“瞧瞧，一辆真正的飞车摩托车。真想在身上刺上花纹，横冲直撞，吓得行人抱头鼠窜。”

大陆航空公司的财务状况一如员工士气迅速提高。1994年，该公司营业收入为 57亿美元，亏损 6.19亿。考虑到在这之前的四年里公司平均每年亏损 9.6亿美元，6.19亿的亏损还算是好的。公司股票在 1994年每股只有 5美元左右。1995年，公司盈利 2.15亿美元，随后的年盈利额依次为 3.19亿、 3.83亿，到 1998年是 3.85亿美元。1998年年中，公司股票创了 651/8美元的新高，后来由于油价上涨，加之大西洋航线竞争日趋激烈，利润才有所下降。1999年的前九个月里，公司净收入又上升到 3.31亿美元，同比增长 4.4%，看来 1999年的营业收入有望超过 80亿美元。

在肉类加工和浆果采摘等行业里，客户是否喜欢其产品，员工的士气起不了太大的作用。在民航业里就不一样了。大陆航空公司在美国同行业中排名第五，五万名职工每天都要同心协力，才能把 14万旅客送到来往于 2，172条航线的 502架飞上，同时还得表现出特喜欢这个差使的模样来。追本溯源，“墨菲法则（即凡有可能发生差错的总会发生差错）”恐怕就是从民航业中总结出来的。假如停在登机口的波音 737客机食品供应人员期待的机型不一样，食物盘就有可能放不进备餐间的烤箱里。结果就得全部更换这些盘子，而您，尊敬的旅客，就会在停机坪上大光其火。公司高级经理们也许 24小时都在忙于策划和调度，却依然应付不了墨菲先生的这条倒霉法则。只有全体职工意气风发、通情达理、心情愉快，认真对待各色各样令人烦躁的琐事，才能战胜墨菲先生。可是，贝休恩在 1994年 2月就任大陆公司首席营运官时，公司上下没有一个人可以称作“意气风发”、“心情愉快”的。

当时，总部设在休斯顿的大陆航空公司还是一支由声名狼藉的弗兰克•洛伦佐（Frank Lorenzo）用五家航空公司拼凑起来的杂牌军。美国政府于 1978年解除了对民用航空公司的管制之后，洛伦佐正确地意识到地区性小型航空公司的日子不会好过。于是，他把自己的得克萨斯国际航空（Texas International Airlines）、大陆航空（Continental）、边疆（Frontier）、纽约航空（New York Air）以及人民捷运（People Express）等公司合并起来，统一叫做“大陆航空公司”。洛伦佐后来又买下了东方航空公司（Eastern），但由于他实行破坏工会的策略，惹恼了员工，最终使东方公司宣告破产。洛伦佐犯了一个重大的战略性错误，这无论是对他本人、公司雇员还是客户都是非常不幸的。他的失误在于，他认为客机座位是一种商品，哪家公司的票价最便宜、运营成本最低，哪家公司就能生存下去。80年代初期，从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到 49美元，比从纽瓦克机场到曼哈顿的出租车费贵不了多少。结果可想而知：大陆航空公司没能赚到钱。

照理说，公司应当提高票价以弥补开支，洛伦佐及其一伙却变本加厉，最终落得一败涂地，因为他们老是琢磨如何省钱，这就使得公司每况愈下，只有那些图便宜的人才会搭乘它的航班、容忍它的缺点和不便。贝休恩说：“他们脑子里只有一根筋，觉得公司拥有 60亿美元的资产，既然每年亏损叁亿美元，那么只要找到一个节省 3.5亿美元的办法，公司就能扭亏为盈。”贝休恩打比方说，其结果就像一家不顾结果拼命节省的比萨饼店一样：“往比萨饼里少放多少奶酪才会把顾客全吓跑呢？”大陆公司曾于 1983年和 1990年两度宣告破产，贝休恩上任时，公司已经濒临第叁次破产的边缘。

贝休恩进入大陆航空公司称不上顺理成章。他父亲是位农药喷洒飞机的驾驶员，后来把家搬到了密西西比州。贝休恩是在得克萨斯州的安东尼奥和奥斯汀长大的，上高中时是个捣蛋鬼，讨厌校园里的生活，经常逃课。他在 16岁那年就想参军，却被打发回来了。17岁时，他跟母亲说要移居加州，以便一到 18岁就加入海军。母亲怕他跟坏小子们不学好，便找海军招募关签了文书，让他能马上入伍。出乎他意料的是，海军的能力倾向测验结果表明，他适合修理喷气式飞机上的精密电子仪表和机械。贝休恩回忆道：“他们马上把我送进了学校。在学校里什么都循规蹈矩，这恰恰是我讨厌的地方。”有一次，贝休恩威胁说要把一个战友扔到海里去，结果被罚帮了叁个月的厨。不过，作为一名机械师兼航空电子学专家，贝休恩干得非常出色，因而一再受到提升，最终成了和平时期海军当中最年轻的海军上士。

贝休恩逐渐显露出后来在大陆航空公司大放异彩的管理才能。有一段时间他在一艘航空母舰上服役，负责一个飞行中队的战机维修保养工作，他常常花费大量时间和级别比他低的士兵待在一起。他从前的上司安德鲁•詹波勒上校（Capt. Andrew Jampoler）说：“戈登总是知道哪里有重要的活儿要做。他成天在飞行甲板上待待，跟在一线干活的人泡在一起。”70年代初，贝休恩驻守在加州森尼韦尔的莫菲特菲尔德海军机场，负责一支反潜机群的维修保养工作。让詹波勒赞叹的是，他和战友们十分精心地维护那些飞，在他驻勤两年期间从未发生过更换发动机之类的事情。现已退役的詹波勒回忆道：“贝休恩在激发士气方面才能出众。要说为发动机找个零件什么的，谁也比不了他。整个维修车间里没有他不熟的人，需要什么都是一句话的事。”

后来，贝休恩从海军复员，先后涉足民航业和飞机制造业。1979年他到布拉尼夫公司（Braniff））任维修部经理，后来被提升为主管维修的副总裁。布拉尼夫公司于 1982年倒闭后，他去了西部航空公司（Western Airlines），接接又去了皮德蒙特公司（Piedmont）。皮德蒙特公司被合众国航空公司（US Airways）收购后，贝休恩加入西雅图的波音飞机公司（Boeing），负责零配件部门的工作。到 90年代中期，他在波音公司最重要的工厂之一担任厂长，就是制造波音 737型和 757型客机的伦顿飞机厂。当他受邀邀任大陆航空公司总裁兼首席营运官时，他立即就跳槽了。有人问他，当年在波音的工作很不错，干吗要跑到美国最糟的一家大型航空公司去呢？贝休恩开玩笑地回答说：“因为我傻呀。人家请我当厂长时，没说这飞机的发动机早已熄火，尾翼也快掉下来了。”

贝休恩到了大陆航空公司之后，发现它的经营状况一片混乱，美国运输部每次进行行业表现评比时，几乎每一项它都稳拿最后一名，例如正点运行率、行李丢失数量、航班取消次数等等。作为营运主管，贝休恩只负责航运业务，不管市场营销。该公司当时负责营销的人犯了民航业中最基本的错误：他们在东海岸安排了大量南北方向的航班，却从来没有安排飞机到驻有机械师和备有零配件的机场停留。万一哪架飞机出了机械故障，它要么继续飞到配备修理设备和人员的机场去，要么停上好几个小时，等机械师从别的地方赶来。不管出现哪种情况，旅客们都只能滞留在飞机上。

光等还好说，要知道飞机客舱里是既难看又难受。当时，由于好几家航空公司宣布破产，大陆航空公司只顾担心自己能否生存下去，哪里还管得上美化乘坐环境呢。机舱里的地毯脏兮兮的，活动托架和座位破破烂烂，头顶上的行李仓有不少是用缠管道的胶带粘了凑合合使用。贝休恩知道后，不得不下令公司的物资供应部门停止发放胶带。当年合并时，大陆航空公司从其它公司接收过来的各类飞机的客舱设计和颜色搭配大相径庭。如果哪架内部为蓝色的飞机需要更换座椅，维修工人有时就从另外一架飞机上拆来褐色的座椅安上。一位高级经理当时应贝休恩之邀前去加盟，他回想起自己头一回坐大陆航空公司的航班飞往休斯顿的情景时说：“我坐的是头等舱，举目四顾，大开眼界。光座椅的颜色就有四种。”

在员工方面，从高级管理人员到行李员，个个情绪低落。1984年至 1994年之间，公司总共换了十位首席执行官。主帅频繁换人，员工们也懒得去答理他们。一位 DC-10型飞驾驶员至今还记得当时大家对任何一个新来的首席执行官所抱的蔑视态度：“他们来的时候全都一手抓抓金色降落伞的开伞索。他们一个劲儿地削减我们的工资，开的时候腰里却都揣揣好几百万。”

1994年 10月，当时的首席执行官罗伯特•弗格森（Robert Ferguson）辞职后，贝休恩继任了这一职务。他很快就计算出，仅仅因为飞机晚点和取消航班，大陆航空公司每月就要亏损一大笔，准确地说是 600万美元，主要花费在把滞留旅客送上竞争对手的航班或者送到旅店里。贝休恩宣布，只要大陆航空公司哪个月能在准点营运方面进入全国前叁名，他就把这 600万美元中的一半分给除管理人员之外的全机职工，平均每人可得 65美元。就在这事宣布后的第一个月里，大陆航空公司即跃居全国第四，随后两个月便名列榜首了。DC-10型飞机驾驶员汤姆•史密斯（Tom Smith）回忆说：“当时我以为给奖金的事只不过是说说而已。”事实并非如此，贝休恩仅在 1995年就给了六次奖金。大陆航空公司以往的经理们曾经向职工们许过无数次愿，答应给大家奖金，可是大伙每次都是空手而归。这一回可大不一样了。为了确保这些奖金能给人留下深刻的印象，贝休恩给每个人都单独开一张支票，并且走遍全国各地，亲自送到几千个职工手里。

这笔 65美元的奖金使职工的行为发生了巨大的变化。贝休恩和其他高级经理们津津乐道的一件事最能说明这一点：一辆送餐车靠上了一架客机，但发现少了十份盒饭。要是在过去，空中服务员便会要求送餐车司机回去拿来补齐，同时让客机在登机口等上 40分钟。可是这一回，这位重新焕发干劲的空中服务员只是告诉司机以后不要再弄错了，随后便关上了舱门。客机准时起飞了，短缺的盒饭怎么办呢？贝休恩解释道：“她在飞机上找到一群投资银行家，请他们免费喝酒，盒饭也就省下了。”

贝休恩发起的企业文化革命并非全靠奖金来支撑。他最初的改革措施之一是，制定一套全面而简便易行的战略。幸运的是，他请来一位名叫格雷格•布伦尼曼（Greg Brenneman）的年轻管理天才出任总裁兼营运主管。此人当年只有 33岁，时任一家管理咨询公司──贝恩公司（Bain& Co.）副总裁，为大陆航空公司提供咨询服务也有一年多的时间了。1994年底，两人到贝休恩在休斯顿的家中待了整整一个星期，他们足不出户，喝掉了一大堆红葡萄酒，制定出了公司的“腾飞计划”。

这项计划共分四部分。“为盈利而飞”是指停飞那些不赚钱的航线；在休斯顿、纽瓦克和克利夫兰建立转运中心；把公务乘客拉回来。“向未来投资”是指出售非战略性资产，进行债务重组。大陆航空公司在改善财务管理制度方面大有文章可做。公司在 1995年从加州一家银行请来劳伦斯•凯尔纳（Laurence Kellner）出任首席财务官。他问秘书他的计算好在哪里，答案却是“我们不用计算。”第叁部分叫做“准点可靠”，即要求更好地保障准点运行，进一步减少行李丢失现象。“齐心协力”则是指要消除大陆航空公司管理层和职工之间的摩擦和互不信任的现象。

尽管贝休恩言谈粗犷、热情奔放，在他内心深处显然有个福音传道士的灵魂。每逢召开职工大会，他总是激情满地宣讲他的发展计划，有如《圣经》中的使徒摩西在颁布“十诫”那样。在公司的空中服务员培训中心，砌入墙中的人造石板上刻刻上述四大原则。公司的年报围绕这些原则而制定，散发的宣传材料和员工通讯也都以此为主题。

在这四大原则中，“齐心协力”也许是最为重要、最引人瞩目的一条。贝休恩在和职工交流、鼓舞士气方面所花的时间之多，令人惊诧。每逢机组人员培训结业典礼他都去参加，而且每次都激动地谈起公司如何差一点儿就要倒闭。他每月一次敞开办公室大门，无论是谁都可以进去聊聊天、发发牢骚。每逢星期五他都要录制叁分钟的讲话，报告公司一周来的重大事项，员工只要拨打 800电话就能听到。他和布伦尼曼每年都要走访几次大型转运中心和票务中心，向员工发表讲话。他对职工们的万圣节化装服饰品头论足，在圣诞节向大伙散发糖果手杖，甚至有一回还在午夜时分跑到休斯顿机场，去参加一位订票员的生日聚会。

纽瓦克机场的一位行李部经理说：“只要在公司工作两个月以上的人都能一眼认出戈登来。”

这么做的结果是，用纽瓦克机场一位行李部经理的话说：“只要在公司工作两个月以上的人都能一眼认出戈登来。”贝休恩大步穿行于各个机场的时候，公司职工都向他挥手致意、直呼其名。他的语言和幽默感像水手一样粗俗有趣。有一次在盐湖城坐满订票员的礼堂里，说起倘若美利坚航空公司（American）和达美航空公司（Delta）胆敢在纽瓦克和大陆航空公司抗争时，他竟然说起了脏话。头一句是“操你妈，”接接是“把它塞到粉红屁股里，”第叁句是“放臭屁。”大伙听了好像也满不在乎，因为他的作风就是这样：口无遮拦、直来直往。除此之外，他有时候也很会逗乐，在饭桌上大讲欲火上身的外籍军团士兵和一头骆驼的故事供人解颐。

考虑到和员工之间的闲谈和交流不足以传播他的计划，贝休恩要求每一位高级管理人员、中层经理和基层干部都做宣传工作。要是这帮人烦了，不想按照贝休恩的旨意宣讲他的福音，那么会怎么样呢？他们要为此付出代价的。每位职工到年底都会收到一份调查问卷，要求大家针对宣传“腾飞计划”、尊重职工、制定明确的工作目标等内容给顶头上司排名次。如果哪个头头得分很低，贝休恩就会扣掉他一部分年度奖金。

那么，对于旅客来说，大陆航空公司职工的士气提高意味味什么呢？用行李部主任约翰•贝尔特（John Belt）的话来说，首先是你的行李将和你抵达同一个机场。他解释道：“如果职工方面出了什么问题，往往首先表现在行李托运上。比如行李签掉了，落在行李旁，但是没人捡起来再系上。”在过去的四年里，大陆航空公司在行李丢失现象最少这方面处于同行业第二。碰上乘客多的时候，检票员们便会登上客机，协助旅客迅速安顿下来，而在从前她们绝不会多此一举的。售票员主动把常客安排到头等舱，用不不等他们提出要求才这样做。就连飞机驾驶员们也规矩多了。有位驾驶员解释道：“我们实行的是计时工资制，从舱门关上开始计算，到舱门打开后为止。假如我们不开心，完全可以慢慢地飞，慢慢地滑行，晚一点打开登机口。”

公司为员工配备了更先进的设备，这样一方面提高了员工的士气，另一方面有助于改善业务水平。从 1995年起，大陆航空公司逐步卖掉了所有的空客 A300型飞。由于这类型的机械问题太多，人们给它起了个外号，叫做“Airbus 360”，意思是它们滑行到跑道尽头后便得掉头返回，因为总有哪个地方需要修理。贝休恩在休斯顿的洲际机场上新盖了一座零配件仓库，以取代五英里外的旧库房。维修经理达内尔•米勒（Darrell Miller）说，这使取到一个零件所需的时间从 90分钟减少到了十分钟。以前的行李签是用纸和塑料做的，经常会脱落。如今采用了一种纤维和塑料混纺的特殊材料，贴上去结实多了。对了，另外，首席财务官凯尔纳也配备了计算机。

新的设备设施、重新设计的岗位制度、高昂的员工士气叁者合一，收效显着，这尤其表现在纽瓦克机场的滑行道上。该机场场地狭窄，出入不畅，数以百计的客机争夺为数不多的登机口，特别是在国际空港一侧。一年以前，大陆航空公司一直不得不这样做：把下完旅客的飞机拖离登机口，牵引到两英里以外的地方停泊，到时候再把它们拖回来。实际上，做起来可不像说起来那么简单。舷梯地勤人员先得把旅客栈桥卸开，再由牵引车驾驶员把沉重的牵引杆挂到飞机的前轮拖钩上，然后小心翼翼地将飞机往后拖。两位经过专门培训的机械师必须把飞机发动机发动起来，然后慢慢地把飞机开到停机地点。这叁组人中若有一组因其它事情忙得腾不出手来，这架飞机就动弹不得。事实上经常如此。那家拥有国际候机楼的公司规定，每架客机必须在一小时之内完成旅客下机、清场和撤出等工作，超过规定时间就罚款。那时候，大陆航空公司因未能按时做到，每月罚款高达六万美元。

大陆航空公司解决这一问题的办法是：出资 320万美元买了六台超级牵引车，这种车底盘低、轮子大，巨大的液压铲斗可以把 DC-10型客的前起落架整个地兜起来，然后以每小时 25英里的速度把飞机从滑行道上拖走。公司对超级牵引车的驾驶员进行了培训，把他们配成两人一组的“飞机牵引小组”，以取代原有的舷梯地勤人员和机械师。同样重要的是，牵引车上配置了无线电话，使小组人员可以机场控制塔保持联系。这样一来，大陆航空公司的罚款下降了 90%。

牵引车驾驶员弗雷德•克尔（Fred Kull）一边从他的超级牵引车中望望窗外一边说：“我干这一行已经有 13年了，觉得眼下这种做法最好。工作更艰巨，但也更令人满意。我高兴，我老婆高兴，孩子们也高兴。”他一家子高兴了，这对旅客有什么好处呢？“当我要把一架飞机从登机口拖走时，先得听听控制塔怎么说。如果听说大陆航空公司有一架客机要降落，朝我这边开过来，我就等等让它先过去。否则它就得在滑行道上停上一刻钟，等我把手头这架飞机拖走。”那么，假如克尔不高兴呢？“飞机一挂好我就把它拖开，”他说道，眼睛中闪出一丝狡诈的神色。“我能办得到，但我不会那么做。”

贝休恩是个恃才傲物、桀骜不驯的家伙（他能驾驾自己的保时捷跑车，以 170英里的时速在休斯顿的收费公路上飞驰），却又十分在意各地的下属保持统一的服务水平。上个月，他在公司一个常客候机厅里发现咖啡杯是白色的，而非统一的蓝色。服务员解释说，新买的咖啡需要用大一点的杯子才能配套，贝休恩却要他们调整咖啡，仍然用蓝色的杯子。他说这可不是管得太细，“我不想在候机厅里用另外一种咖啡杯。我要求凡事都步调一致。这些雇员想把工作做得更好。但有时只是变了样子，并非更好。”负责公司公关事务的副总裁内德•沃克（Ned Walker）说，这次“咖啡杯事件”如今成了贝休恩强调协调一致的经典例子。

贝休恩面临几项艰巨的任务。一是要让克尔那样的员工永远说“我不会那么做。”从某些方面来看，大陆航空公司的业绩近来有些下滑：1998年，它在准点方面全国排名属于中等水平，1999年也好不了多少。贝休恩认为是天气的缘故，同时又指出，公司在纽瓦克的转运中心所面临的空中管制问题是全美最糟的。大陆航空公司的常客似乎对此没太当回事儿。最近参加主持鲍尔调研公司（J. D. Power）对民航旅客调查的迈克尔•泰勒（Michael Tylor）说，在十个服务类别的调查内容中，大陆航空公司在其中六项名列第一，并且拿了长途飞行航班的综合服务第一名。

贝休恩面临的另一个，也是更加艰巨的任务是，要让公司新招来的员工高兴。老职工大都挺知足的，因为他们知道如今要比从前强多了。故此，贝休恩特别注意新来的人。例如，为了表明对空中服务员十分重视，贝休恩或另一位高级经理会在每一名应聘者的最后面试时到场旁听。

记者问起贝休恩，在他退休之后，大陆航空公司还能一路风光下去吗？贝休恩说肯定能行。“在公司里起作用的不是贝休恩一个人，而是一换别人也能运用的程序。”如今，达美航空公司也经常一次邀请几十名职工同首席执行官及其他高级管理人员对话。环球航空公司（TWA）多年来一直是美国最差的航空公司之一，如今也每月向职工支付 100美元，作为准点运营的奖金。在鲍尔调研公司的调查中，环球差一点儿击败大陆而成为最佳的航空公司。

贝休恩的管理方式能否沿用下去，过不了几年就会经受一次重大考验。具有讽刺意味的是，大陆航空公司的业主居然是西北航空公司（Northwest Airlines）。就在去年冬天，西北航空公司把一架载着 198名乘客的飞机扔在底特律机场的跑道上，在风雪中停了八个小时，公司也因此臭名远扬。事实上，西北航空公司在底特律机场的服务实在太糟糕了，以致通用汽车（General Motors）和戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler）两家公司开始把业务逐步转给新成立的普罗航空公司（Pro Air）。一年前，西北航空公司从一名私人投资者手里买下了大陆航空公司，如今它虽说仅仅拥有大陆航空公司 14%的普通股，但却控制制 51%有表决权的股份。西北航空公司同意先让它和大陆航空公司各自为政，单独经营五至六年。倘若两家合并，谁的企业文化会占上风？各地的常客理应为此而祈祷：让西北航空公司归顺贝休恩的管理体系，而不是反其道而行之。

译者：常玉田