你能信任谁？ - 财富中文网

1994年4月21日，这是一个南加州真正无愧于其宣传的早晨：圣莫尼卡的天空晴朗无云，空气凉爽宜人；微风袭来，蓝色的太平洋波澜不惊，只有脚蹬滚轴溜冰鞋滑行的女郎们的长发在轻轻摇弋。沃伦•本尼斯（Warren Bennis）赶来和我一起共进早餐，他永远是那么年轻，皮肤让太阳晒得黝黑。我当时正在赶写一篇有关电子邮件如何改变管理的方式及内容的文章，希望能与沃伦谈谈。沃伦是南加州大学的教授，对领导的方式及实质有专门研究。

我吃了鸡蛋。沃伦吃了水果，我想他还吃了烤面包片。一开始，他就说自己也许不是他谈论这个话题的最佳人员，因为他本人对电子网络不是很熟悉。他没有明说，不过我想他还从未发过电子邮件。这并不是什么丢人的事情：当时是1994年4月，就在这个月里，马克•安德烈森（Marc Andreessen）提交了申请成立网景公司（Netscape）的文件，正是这家公司使万维网可以浏览和普及起来；也是在这个月里，美国在线（American Online）的订户只有71.2万，而现在已经超过了2，100万。当时69岁的沃伦也许理所当然地觉得他永远都不必为电子邮件劳神。

在声明了自己的无知之后，沃伦接下来对我发表了一通颇有见地的谈话，其专业程度超过了我在采写那则报道过程中所听到的任何谈话。以下便是他所谈及的内容：根据定义，网络把所有人相互连结起来。根据定义，等级制度则不然：它们创造人们必须服从的正轨交流渠道。等级制度是水泥衬里的灌溉沟渠，水沿着预定的线路流动。而网络是平坦、肥沃而又神秘莫测的大沼泽，里面充斥着五花八门的交流方式。

等级制度（这是他谈话的重点）起着“弥补信任”的作用。它像是一个棚架，而信任如同脆弱的藤蔓缠绕其上，欣欣向荣。沃伦说：“这种组织上的装甲加固了或者说是替代了人际间的信任。”你可以依赖我，因为你是我的老板；因为同样的理由，我也可以依赖你。

而当网络成为公司中传递信息和办事的主要手段时，这些等级制度的支持就被抛到了一边。上下级关系变得模糊了。我们以团队的方式工作，这样的团队常常是跨部门的，因此等级制度的权力无法保证事情能够办好。网络鼓励人们以非正式的方式行事，规矩所剩无几。网络依赖的是信任。

在我所遇到的工商人士中，很少有被权力所困扰的。反而信任倒使他们感到困扰，而沃伦振振有辞地说，但是信任往往比权力更为重要。在他的新著《再访道格拉斯•麦格雷戈》（Douglas McGregor, Revisited）中，他与合著者加里•海尔（Gary Heil）和德博拉•斯蒂芬斯（Deborah C. Stephens）这样写道：“收集信息，以及最为重要的建立信任，已经成为获得可持续的竞争优势的主要源泉。”

那么，我们怎么才能建立一种信任的氛围？我们能在多大程度上信任我们的供应商？怎样才能确保下属在不必向我做出汇报时还能说到做到？正如在生意场上一样，这些问题也是生活中的难题。我无法回答这些问题，不过我可以把答案延伸至另外一个问题：在一个以往实行等级制度的公司里，什么东西可以弥补信任——即帮助建立或替代信任？

支撑信任的第一样东西是能力：如果我知道你擅长于你所做的事情，我就会信任你。麻烦的是，如今要判断一个人的能力越来越困难了。传统上，工作是从一个部门转移至另一个部门的——从设计到制造再到发货。每一个部门的负责人担保他手下员工的能力，而老板之所以成为老板，是因为他是一群人中最能干的——大概意思就是这样。

但是今天的老板并不是最有才干的专家；他是彼得•德鲁克（Peter Drucker）所谓的乐队指挥式的首席执行官，是一个知识工作的协调人。他识乐谱，但吹号的是号手。当乐手们在演奏某段曲子时遇到困难时，指挥会说：“找你的老师去。”专家是被人领导的，而不是被人监督。

我的办公室里放着一个徽章，上面写着“比老板更聪明”。我不想说在实际中这句话是不是成立（权力并不是什么神秘的东西）。但在理论上这是千真万确的。在一个由屠夫、面包师和烛台工组成的团队中，领导者是不会像一个能干的老板那样评价团队成员的。笨手笨脚的他会这样对屠夫说：“我把这件事托付给你了。”

因此，信任需要第二个支撑：共同体。网络自然而然地滋生出由志趣相投者组成的非正式团体。当这些团体围绕一个共同的课题（即与工作有关的主题，例如图形设计或衍生金融工具的特性等）出现时，他们便成为“实践共同体”。“实践共同体”一词是学习研究所的艾蒂安•温格（Etienne Wenger）和琼•拉维（Jean Lave）在1987年杜撰出来的。我曾在其他地方把这样的共同体把这样的共同体描述为“人力资本的车间，即制造东西的地方”。实践共同体创造并验证能力。老板也许不知道哪个屠夫最好，但其他的屠夫知道。

通用电气公司的做法证明了这一过程是如何起作用的。培养领导能力是通用电气公司最重要的业务过程。它的一些众所周知的正式做法十分严格，倘若针对的不是通用电气公司自己的实践共同体的话，这些做法简直就如同是在故意整人。通用电气公司内部到处都有这样的实践共同体：制造理事会、财务理事会、技术理事会等，差不多有几百个此类的跨学科和跨行业的亲合团体。就这样，通用电气公司年轻的领导人们组成了友情网络，这样的网络将使他们在日后的职业生涯中受用不尽。他们可以把自己的设想拿到这些会议上与他人分享。在这些会议上，朋友和同行对他们的设想进行审查和改进，并带回去在自己的业务中加以实施。在这里，年轻人受到注意。通过这些团体，管理人员知道哪些年轻人是有真才实学的。如果单单通过考察和培训，不管考察得有多么透彻、进行培训的学校是多么优秀，也不可能像共同体那样造就、显示和锤炼年轻人的才能的。如果没有这样的共同体，通用电气公司领导能力培养过程的可靠性将大打扣折。

承诺是第三种可以用来弥补信任的东西，它对于能力和共同体都有帮助。而能力和共同体都不一定包含忠诚。事实上，如果某个团体的激情（例如对心脏病学研究的爱好）与雇主（例如一家医疗保健公司）的目标发生冲突，那么实践共同体会导致敌对的效忠对象。

建立信任显然需要仰仗支持所在团队的人员。在我们砸烂等级制度、把权力授予知识工人的时候，必须有对同一个使命的共同承诺。不幸的是，被大多数公司视为远见卓识的随心所欲的陈腐观念和漂亮口号所导致的是玩世不恭，而非信任。普华永道会计事务所（Pricewaterhourse Coopers）的咨询专家乔治•贝利（George Bailey）曾经打印出六家公司的使命书，然后拿给这些公司的首席执行官，让他们挑出哪一份是他们自己公司的。结果有一半人挑错了。

必需对关乎成败的行为有明确的了解，并全力以赴确保成功。不要再让商业模式隐藏在毫无意义的高谈阔论后面。只有做事恰到好处的人才能获得个人的成功，这一点也是极其重要的。寻求创新而奖励服从的公司如果发现创意人员看起来缺乏自信，不应对此大惊小怪。

除了能力、共同体和承诺之外，信任的建立还需要交流。交流既可以是信任的益友，也可以是信任的仇敌。在圣莫尼卡的那个早晨，沃伦说，如今交流“所耗费的时间将远远超过以往。就领导者而言，与他人的交流将需要在情感上付出许多。”他把这件事讲得轻描淡写。

等级制度以谎言骗人，并且几乎屡试不爽。不穿衣服的皇帝不会受到质疑。新上任的首席执行官出于贪婪而改写自己的经历。最新的伎俩是：立即大动干戈对公司进行改组，从而使当年的盈利减少；一年后，你便能吹嘘业绩如何改善，同时使自己的履历变得更为出色。

建立信任的另一种革命性的方式是：实话实说。《克鲁钦宣言》（The Cluetrain Manifesto）一书的作者里克•莱文（Rick Levine）、克里斯托弗•洛克（Christopher Locke）、道克•赛尔斯（Doc Searls）和戴维•温伯格（David Weinberger）等人说起话来颇具煽动性，当他们说“根本就没有什么秘密……我们对广告有免疫力。这算不了什么”时，他们只不过是稍稍有点夸张而已。

与信任有联系的一个重要的、但很少被人注意的东西（也是我最后要提及的东西）就是贪婪。意思十分浅显：如果说信任是竞争优势的源泉，那么它应该带来报偿。失败总会带来猜疑——例如背后的诽谤、歹毒的政治权术。必须把信任看作是有利可图的生意。老板不仅要在一帆风顺的时候表现出信任，在多事之秋也要如此。相反，管理人员如果在事情遇到麻烦的时候重新捡起发号施令的老规矩，那么这只会破坏团结，而这种团结恰恰是最有可能使他们摆脱困境的因素。

这种情况必须改变。管理人员必须能够娴熟地运用信任工具，就像他们能够娴熟地运用权力工具一样。生意始于信任。生意始于交易：投之以李，报之以桃。随着公司废弃官僚式的机制，它们的领导者需要懂得：信任对于管理来说，就如同它对于客户关系一样重要。

译者：曹卫国