诺基亚的密码 - 财富中文网

这可能是我们时代企业的重大问题之一。正如大家现在都知道的，诺基亚在1998年超过摩托罗拉公司（Motorola）,成为世界上领先的移动电话制造公司。1999年，诺基亚公司的市场份额继续增长，达到27%（据电子产品市场信息公司统计，名列第二的摩托罗拉公司占17%），该公司声称近70%的利润来自移动电话制造部门。按国际品牌咨询公司（Interbrand）判断，诺基亚的品牌价值占世界第11位（紧排在万宝路香烟之后）。诺基亚的市值在四月中旬约为2，500亿美元，是欧洲公司中最高的——尽管沃得福公司（Vordafone）在吞并曼内斯曼公司（Mannesmann）后应该超过它。虽说这个市值数字只有美国超级技术明星思科公司、微软公司和英特尔公司的一半，但人们至少有理由说，随着移动电话取代个人计算机成为信息时代不可缺少的用具，诺基亚可能把那些巨头排挤到一边。

有一点使这一切特别引人注目——的确，它已经成为几乎世界上所有商业出版物（包括本刊）评论的对象：诺基亚是一家有135年历史、总部设在以前并不起眼的福利国家芬兰的公司。该公司在国内的市场只有500万人。不久前它主要产品还包括尿布和长筒胶鞋。所以，是的，奥利拉先生，你那个密码是什么？

奥利拉回忆它是怎样回答的：“我们谈了一两个小时，讨论密码可能是什么。结论是没有，但这不失为提出问题的一种好方式。”

实际上，一些高级技术公司的确有给它们带来巨额利润并使竞争对手无法得到的密码。例如视窗的专有软件代码使微软公司得以控制个人计算机的市场，没有竞争对手能够突破（尽管美国联邦法官可以试一试）。思科公司和英特尔公司也能利用它们在市场的领导地位和独特的技术，使它们的产品几乎成为是消费者必然的选择，只是程度低一些。这就是经济学家们所讲的锁定。

诺基亚在电话方面占据的市场份额还没有大得足以锁定任何人——一种只能与同一家制造商生产的其他电话通话的的电话机毫无价值。而诺基亚另一个大型经营项目（供移动电话运营商使用的网络设备）甚至不是市场领先者，在市场领先的是瑞典的爱立信。另外，诺基亚的经理们看来几乎像信奉宗教那样信奉无线通信的公开标准和互操作性。他们常常与竞争对手签订协议开发共同的操作系统和标准。其中心思想是，电话和其他无线装置越容易使用，一起配合使用得越好，人们就越想买它们。这是很有道理的。它还意味着，诺基亚要兴旺发达，就必须一次次拿出比竞争者更好、更吸引人、更有创意的产品。

从诺基亚的股票现在以收益的100倍左右买卖的情况看，这可能是投资者思考的一个严肃的真理。但它也使人们更清楚地看到诺基亚过去十年的业绩是多么了不起。在整个90年代，诺基亚实际上一次次拿出比其他任何人都好的产品。它并非总在技术上领先，只是所生产的东西更适合市场的情况和时代的需要——使用无需两只手、有可更换面板和可变铃声、有最合理并且适应性最强的用户接口、外观漂亮的电话机。它通常还能在适当的时间给零售商和移动电话运营商送去适当数量的产品。这三个可能的解释：（1）诺基亚非常幸运；（2）乔马•奥利拉的确很精明；（3）诺基亚的工作方式中有某种特别的东西，使它比竞争对手更务实，更集中，更灵活。这三种解释都有道理。但是当你同奥利拉谈论公司的秘密时，他显然倾向于第三种。

他说：“这是公司如何寻求意见一致的方式。你怎样发出一个强烈的信号，说明这是一个精英领导班子，是一个允许你有一点乐趣、允许你反常思维、允许你犯错误的地方？”是的，这听起来有点模模糊糊。要用来平衡2，500亿美元的市值，它似乎像是一根纤细的芦苇杆。但是，花时间在诺基亚转一转，寻找公司成功的原因，你会得到明确的答案。

当然，很多公司之外的人很容易指出诺基亚的秘密：那是奥利拉。人们很容易看出，除了公司的业绩外，这位49岁的首席执行官为什么会成为投资者和商业记者心目中的英雄：因为他是你能碰到的首席执行官中最有魅力的一位。奥利拉17岁时，他所在的芬兰沿海小镇的学校校长推荐给它奖学金上大西洋学院——当时新建的威尔士一家寄宿学校，德国教育家库尔特•哈恩（Kurt Hahn）（他也开办了户外训练学校）创办这所学校是为了把世界各地未来的领导人集中到一起。奥利拉在那里呆了两年，后来又在伦敦经济学院学习工商管理学硕士课程，并在花旗银行伦敦分行工作了一段时间。他因此讲话带有浑厚的北海中部的口音，形成了开朗的、与芬兰人不同的性格，这使他有别于诺基亚的同事和多数欧洲首席执行官。

但是，在诺基亚，几乎所有重要工作都分配给一个小组，管理这家公司也不例外。至少奥利拉是这样说的。在赫尔辛基房屋高矮不齐的郊区埃斯波诺基亚玻璃幕墙的总部大楼中，奥利拉坐在与他的办公室相邻的会议室里。在大楼的外面，芬兰湾仍然藏在一层冰雪之下；大楼里温暖舒适，桌上有咖啡（在芬兰桌上总有咖啡），奥利拉就诺基亚成功运作的话题越谈越有劲。他说：“首先是管理班子如何工作，他们如何交流。它就像一个有许多秘密议程的政治组织。我想，多年来，特别是在整个90年代我们形成了一种特别强烈而有意义的企业文化。”

有一个历史原因对理解诺基亚如何运作非常重要：这些人共同经过了许多风风雨雨。

诺基亚的名字来自1865年在芬兰南部诺基亚河岸建立的一个木材厂，但是它现在从事的业务都来自一家叫芬兰电缆公司的单位，该公司在1967年与芬兰橡胶公司和诺基亚林木产品公司合并。由于芬兰电缆公司生产的是电缆和电话线，所以该公司总裁在1960年决定建立有关电信的电子设备分部时，并不完全是一个大飞跃。

这个电子设备分部的产品中有无线电话。在人口分散、高低不平的地区，这是有用的工具，但销路并不大，至少在北欧国家的国家电话公司于70年代共同开发了一种技术，把比以前多得多的电话与无线网络联在一起（构想源自贝尔实验室）以前是这样。1981年开始运行的北欧移动电话系统并不是世界第一，但是它覆盖面广，价格较低，有独特的国际漫游的特性，因而迅速成为世界上使用最多的系统。它的技术标准后来被全世界的国家所采用，包括西班牙、俄罗斯、泰国，甚至柬埔寨。结果，北欧地区的大型电信设备制造商爱立信早于其他公司从事提供移动电话网络设备的业务，至今仍没有放弃。生产首批用于这种系统的电话的诺基亚因为起步早而在移动电话业处于有利的地位。

在1977年成为首席执行官的卡里•凯拉莫（Kari Kairamo）来自公司的林木产业部，但他认为诺基亚的未来在技术。仅移动电话当时看来还远远不够，所以他把传统业务得到的利润用来购买德国一家电视机制造厂、爱立信的计算机业务和美国一家传呼公司——这只是其中的几个例子。由于过去一直与纸、橡胶和电缆打交道的经理们不知道这些业务从何处着手，凯拉莫让他的电子设备部门的年轻工程师们和从外面招聘的几名有国际经验的年轻人来掌管这些事情。

奥利拉以前一直在花旗银行负责诺基亚的帐户，1985年加盟诺基亚，担任负责国际业务的副总裁。他35岁时任首席财务官，当时到公司还只有一年。但是在80年代末，奥利拉并不是诺基亚唯一担任要职的雄心勃勃的芬兰年轻人。1982年加入计算机部任应用软件顾问的佩卡•阿拉-皮耶特拉（Pekka Ala-Pietela）负责移动电话的业务开发；1975年开始在诺基亚电子设备部担任研发工程师的马蒂•阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）主管诺基亚的部分电信网络业务；萨里•巴尔德奥夫（Sari Baldaulf）担任移动电话系统部总裁，这位学者是1983年来到诺基亚的，她将此次加盟看做是三年国际商业研究项目的一部分；在1980年签约担任律师的奥利-佩卡•卡拉斯沃（Olli-Peckka Kallasvuo）是奥利拉在财务方面的第二把手。在一段文字中列出这么多芬兰人的名字似乎太多了，但他们是重要人物：阿拉-皮耶特拉现在是诺基亚的总裁，阿拉胡赫塔是移动电话营业部的负责人，巴尔德奥夫主管网络设备业务，卡拉斯沃是首席财务官。

这五人共事多年，他们可以用某种简略的表达方式交谈。阿拉胡赫塔在讲到奥利拉时说：“我们每天都交谈，但是我们的讲话非常简洁。”诺基亚许多人把他们视为一个不可分割的整体。在诺基亚，你听不多多少有关约尔马这样，约尔马那样的话。人们谈论的始终是马蒂、萨里、佩卡、奥利-佩卡和约尔马，或者某种组合。

但是，在他们组成这个愉快的管理以前，诺基亚的领导人不得不经过一段非常艰难的时期，1988年12月，具有魅力但深沉忧郁的凯拉莫自杀。这个悲剧只是开始。移动电话业务1987年在当时尚处于起步阶段的全球市场占据首位，但此时陷于困境，开始亏损。他们往往每次运出几十部电话，而不是几万部，不能赶上像摩托罗拉之类真正知道批量生产的竞争对手。电视机和计算机业务也举步维艰。然后，在1991年，苏联崩溃。芬兰的邻国和主要贸易伙伴一下子不再购买，芬兰经济陷于混乱。诺基亚旧的业务不再赚钱，大股东（相当于当时芬兰最著名公司的名录）自己问题不少，对这家陷入困境的企业没有多少耐心。最低潮在1991年出现，当时诺基亚最大的股东（一家银行）想把股票卖给爱立信。爱立信不想要。

奥利拉带来了转机。1990年2月，他被任命负责移动电话业务。他说：“上司对我说：‘听着，你有六个月的时间提出建议，出卖或者如何改进业务。’四个月以后，我说：‘不，我们不卖。’”

士气低落和组织混乱使电话业务瘫痪。事实证明奥利拉有处理这类问题的天赋。他来到位于赫尔辛基西边一小时路程的萨洛的工厂，听取工人的意见，把他的计划告诉他们。他精简了研发部，这个部门在为欧洲新的数字移动通信标准（称为GSM）作准备过程中一片混乱。这是奥利拉生涯中的决定性时刻。他现在说：“这是我的大学。”在诺基亚董事会的少数关键成员看来，这使他成为公司潜在的救星。

在1992年董事会改组时，奥利拉被任命为首席执行官。他立即安排他同一代的人负责诺基亚关键的业务，他自己与他任命的首席财务官卡拉斯沃开始规划公司的发展宏图。奥利拉说：“我和奥利-佩卡坐在总部，考虑该干什么。芬兰的股东不满意，国际股东也不满。我们唯一要做的事就是大力改善诺基亚的股价表现。”

奥利拉在早期任首席财务官时就吸引了外国股东。最早被吸引的外国投资者之一是乔治•索罗斯（George Soros）(1986年)，尽管他的投资只呆了两年。1987年诺基亚在伦敦股票交易所上市，1988年在法兰克福和巴黎上市。但是1992年公司需要很快得到大笔资金，为的是买下不安的芬兰股东的股票和筹集资金。可以筹到这种资金的地方是美国。为了让美国机构投资者感兴趣，奥利拉不得不编造故事，“我们是有一些技术含量的芬兰大企业”是不管用的。在奥利拉接管时，诺基亚已经摆脱了造纸和橡胶的业务，几个月后，他手下的人制订了一项更加精炼的战略：“面向电信，业务集中，全球性经营，增值。”电缆部门立即分离出去。没过几年，电视和计算机业务也分离出去了。

这些行动在美国投资者中反映很好。1993年诺基亚向几家美国机构投资者出售股票。1994年在纽约证券交易所上市。从1997年初以来，诺基亚的股票大部分在美国人手里。股价在五年里上升了2，300%，这对所有有关的人来说都是件大好事。

精简公司和吸引大投资者显然是不够的；诺基亚还得大大增加电话的销售量。关键是在奥利拉成为首席执行官前的一项决定，当时他还在掌管移动电话部。看到芬兰和其他北欧国家在移动电话使用方面领先世界其他地区好几年的事实，他和几位同事意识到，移动电话将成为主流的消费品，而消费者喜欢名牌。在此以前诺基亚的电话以各种不同的名字销售：Mobira, Radio Shack,以及一些移动电话运营商自己的牌子。在1991年，奥利拉的班子决定把诺基亚作为唯一的品牌，聘用了3M公司年轻的营销经理安西•范乔基（Anssi Vanjoki）来考虑如何使诺基亚成为家喻户晓的名字。

范乔基对耐克（Nike）、戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）、菲利普•莫里斯等成功推出名牌产品的历史进行了大量研究。他发现关键的因素是“全面协作的”策略：从设计、生产和经销的各个方面来考虑这个牌子，并且只有在所有其他成分都到位以后才开始做广告。

当时诺基亚有一种用于即将推出的全欧GSM系统的数字电话——首次GSM电话便是在1991年用这种电话机打的。但是那年公司决定设计一种适合全部三种数字标准的电话：GSM、看上去有可能在美国普及的类似的TDMA和日本的PDS。内部结构必须因地而异，但是为了与新的全面协作策略相一致，电话的外观及手感不管在什么地方都必须是一致的。

主管这个项目的是29岁负责研发的副总裁佩尔蒂•科尔霍宁（Pertti Korhonen）。他把英格兰坎伯利诺基亚的研发中心作为基地，协调全世界的研究人员、设计人员、推销人员和制造人员——外加公司外的供应商。他们立即清楚地看到，像诺基亚一开始推出的大而笨的数字电话（重300克）在日本绝对卖不出去，那里只有一半大的模拟电话已经上市。所以压缩体积成了第一个大挑战。然后是外观。洛杉矶的设计师弗洛克•诺沃（Frank Nuovo）从1989年以来一直为诺基亚承包工作，这次拿出了一种圆滑形的电话，就是现在诺基亚的标志。同样重要的是，设计可在日本使用的用户接口的难题引出了大屏幕和可以拉动的文字菜单的妙计。这后一个特点是一大突破，不仅因为现在所有制造商生产的移动电话都有类似的东西，而且因为有了以软件为基础的菜单系统，移动电话从原本的电话机朝着更像个人计算机的东西迈出了第一大步。

第一批电话机是在1993年底交货的。这种成为2100系列的电话机是诺基亚突破性的产品。目标是卖出40万台，实际卖出了2，000万台。绝大多数是GSM电话：诺基亚在日本市场上几乎还没有取得进展，尽管它比其他任何非日本制造商干得更好；在美国，数字电话产品的到来非常慢，到它成为抢手货时，诺基亚已经进入了更新的型号。但是，通过向日本市场学习（和向价格最低的美国学习），诺基亚推出了更好的电话。另外，随着欧洲的GSM成了全球标准，在除日本和美洲外的所有地方占着支配地位，它成了赚钱的生意。由于2100系列的成功，诺基亚的经营利润从1991年的负数变为1995年的十亿美元（1999年接近40亿美元）。由一位年轻的经理在远离诺基亚总部集中来自世界各地和公司各部分的力量进行的项目，为成功经营提供了蓝图。

这有助于解释乔马•奥利拉在芬兰他的办公室谈了诺基亚的密码后几天，为什么在旧金山马克•霍普金斯饭店面对几位分析员和投资员，无法回答无线业技术发展的一些越来越深奥的问题。

这位首席执行官对一位询问者说：“你这些具体的技术问题把我难倒了。”他在请另一位提问者重复提问时说：“对不起，我头脑昏昏沉沉的。”

然后美洲银行证券部（Bank of America Securities）的无线业分析员马克•麦基奇尼（Mark McKechnie）问了一件与奥利拉实际有关系的事：诺基亚今年会扩大在市场份额方面的领先地位吗？就像是一阵清风吹进室内，奥利拉挺直身体，一扫心不在焉的样子，看着麦基奇尼，说：“2000年我们将会增加市场份额。这是非常清楚的。”

由此可以看出奥利拉是怎样经营诺基亚的。更确切的说，他是怎样让其他人经营的。例如托尼•米切尔（Tony Mitchell）那样的人。

米切尔在沃斯堡诺基亚的电话机厂任生产经理，他离这个有55，000人的机构最高层还很远，但是同诺基亚任何中层经理一样，他非常自如地向记者解释公司的哲学。他站在面向工厂车间的阳台上，指出一些生产线配备的是日本富士公司生产的稍旧的制造设备，另一些是西门子公司的较新、较小的机器。他说：“萨洛和波鸿绝对自动化，大部分是索尼公司的。”他指的是诺基亚公司在萨洛和德国波鸿的欧洲电话机厂。“我们一步步干。这是诺基亚特有的做法，每个部门都有自主权。我们有一些标准的共同制度，但是允许你创新。”

这是整个公司的共同主题。从奥利拉非技术的背景来看，他不了解诺基亚使用的具体技术是不足为奇的。虽然管理班子中的其他人完全能解释WCDMA、GPRS、HSCSD或者你能提出的其他任何无线通信缩略语的利弊，他们通常也站在后面，让其他人对付具体问题。阿拉胡赫塔说：“目的是让最有具体知识的人做出决定。”

结果是诺基亚成为世界上等级观念最少的大公司之一，一个常常完全搞不清楚谁负责的地方。德克萨斯州欧文的诺基亚美国总部人力资源经理凯文•诺尔斯（Kevin Knowles）说：“加入诺基亚的人得花几个月的时间努力搞清楚人事网。”

这种放手管理的吸引力是显而易见的——它鼓励创新、创业、个人负责。但是诺基亚怎样使它不致失控的？

一个答案是财务纪律。奥利拉说，规则是，如果某类业务的收入每年增长不到25%，并且显然不可能在近期达到这样的增长率，诺基亚不会再继续经营。

另一个是，公司内有几个人的工作就是落实一定的秩序。有些是很明显的，如首席财务官卡拉斯沃。然后是现任经营、后勤和采购的高级副总裁科尔霍宁，他的工作是保证在全世界的诺基亚电话制造厂的独立性与创造性不致失控。还有首席设计师诺沃，他在1995年成为诺基亚的正式员工。设计思想来自各地，他负责把关。他说：“我负责连续性——产品的面孔和灵魂。这必须通过我。”

最后，让诺基亚保持正轨的一个重要方面起初听起来很值得怀疑：每年一系列冗长的会议，称为诺基亚之路。这一过程开始是世界各地的会议，讨论诺基亚的优先重点应该是什么，然后把情况汇报最高层经理，由他们吸取讨论的精华，使之成为公司的战略设想，再通过一系列的PowerPoint幻灯片展示下达到基层。

这一切听起来就像是难以忍受的浪费时间，只有这一点除外：在PowerPoint 幻灯片上展示的东西确是重要的。如果你是诺基亚的工作人员，在从事一个项目，而这个项目在展示上没有提到，那你就该另找个工作了。一个能够说明问题的情况是，我不是从奥利拉或者从其他高级经理那里第一次听到这一过程的，而是从伊尔卡•雷斯基宁（Ilkka Raiskinen）那里听到的。这位副总裁负责诺基亚一个称为“数字汇合”的项目——把移动电话、计算机和电视机汇集成某种新的信息设备。雷斯基宁相信，如果诺基亚之路的会议不能传递有价值的信息，诺基亚公司的人绝不会容忍这些会议。

诺基亚之路的讨论多数是在公司内部进行的。但是每隔几年，公司就根据1992年的“面向电信、业务集中、全球经营、增值”提出一个新的公开口号。1996年诺基亚把目标重新确定为“最吸引人的全球电信行业的领先者”。去年成为“在创造移动信息社会中发挥领导、名牌作用”。这些口号同样都具有某种实际意义。在全世界，诺基亚的班子正在为“把互联网装进每个人的口袋”（奥利拉的话）的各种项目而努力。

早在1992年，奥利拉和他的班子开始重组他们继承的困难重重的企业时，绝望迫使他们比竞争对手更加专注集中。在电话方面，他们把宝压在创牌子和便于客户使用的设计上，而当时他们的竞争对手精力集中在生产更小的产品，或者移动电话以外的东西上。在移动电话网的业务方面，诺基亚抓住欧洲共同体在90年代初走向取消电信监管的首批步骤所提供的机会。公司同英国的Orange和德国的E-Plus这类新建的移动电话供应商合作，从传统的电信公司那里抢生意。

现在，八年以后，诺基亚成了一家实力雄厚的大公司，在联接无线与互联网方面起着领导作用。但这样做的不仅是它一家。摩托罗拉和爱立信同样集中精力于摩托罗拉称之为的“无线网络”。韩国的三星公司成为电话业强有力的竞争者，而包括Palm、Phone.com和微软在内的美国公司也在移动互联网上争一席之地并且很可能得到成功。

这一切对诺基亚不一定是坏事——其他公司为宣传和开发建立诺基亚所讲的移动信息社会的新产品花的时间和金钱越多，诺基亚希望从中得到一份的整个市场就越大。

但是也有风险。一是诺基亚可能把赌注下在不适当的技术上。在90年代，公司乘着GSM的浪潮在全球取得成功。诺基亚致力于制定标准，制造了第一台这种标准的电话，并能够把精力集中到完善使用GSM的电话和网络设备上。它还在技术相似的TDMA标准上占据优势（那是美国电话电报公司的无线部门在美国使用的标准）。但是，接着发生了意想不到的事。位于圣迭戈的高通公司（Qualcomm）推出的竞争性的数字标准（称为CDMA）被美国其他大型移动电话运营商所采用。诺基亚不像爱立信那样反对CDMA,但它不愿采用高通公司的技术，宁可自己开发这种电话。迄今为止这种战略是失败的。诺基亚的CDMA电话在移动电话运营商的测试中效果不佳，它在市场占有的9%的份额不仅落后于摩托罗拉，而且落后于京瓷公司（Kyocera）(它买下了高通公司的电话制造业务)、声响设备公司（Audiovox）和三星等新公司。诺基亚在圣迭戈的数百名研发人员正在研制能畅销的CDMA电话。公司还在努力确保能在下一代移动通信（多半将会使用更先进的CDMA）标准中起作用。但这并不意味着它不会出差错。

另一个更大的风险是：失去成功的密码。为了达到把互联网装入我们口袋的目标，诺基亚多方出击。它不仅生产能在互联网上浏览的WAP电话，而且生产在互联网运行的WAP服务器。它为汽车建立无线互联网联接，开发蓝牙产品（蓝牙是在住房或办公室内应用的高宽带无线连接新标准），研究无线视像电话和各种各样其他的新鲜玩意儿。这令人激动，但对一家靠保持简单而兴旺的公司来说是很繁重的。进入这些领域还意味着买进大量新建的公司（多半是美国的公司），雇用大量新人。所有这些肯定会使诺基亚更难保持个人自由与全公司集中结合的特点。

实际上，最大的难题可能只是公司的芬兰成分的减少。从芬兰独一无二的特点中可以得到许多东西，实际情况也常常是这样（尽管在诺基亚的芬兰人多半少言寡语，这使他们在一起工作时不用把时间浪费在大叫大嚷上）。但是，不管芬兰人是否特别适应网络经济的要求，诺基亚的凝聚力和集体精神中一个关键因素必须是，重要经理人员大部分来自这个远离世界权力和财富中心的同一个小国（其语言世界上其他人不能理解）。

但是，现在诺基亚一半以上的员工不是芬兰人。虽然公司在世界各地多数业务仍然至少由一两位芬兰人领导，但关键的工作越来越多地由不是在桑那浴室长大的人担任。

例如新成立的诺基亚互联网通信分部的总裁肯特•埃利奥特（Kent Elliott）。这个分部负责WAP服务器和一大批即将问世的网络产品，埃利奥特只会用最含糊的话来描述这些产品。埃利奥特以前是新开的网络电话公司维也纳系统公司（Vienna Systems）的总裁，诺基亚再去您买下了这家公司。现在，埃利奥特和诺基亚其他500名员工一起在加州芒廷维尤的诺基亚分部工作。他显然不是芬兰人。实际上，他首次与诺基亚的经理们在埃斯波会面时，他的自信和热情没有给他们留下好印象。埃利奥特说：“他们后来对我说：‘我们认为你是我们看到过的最傲慢的人。’后来他们与我一起进餐，看到我在报告中拿自己取笑，他们改变了看法。”

在1997年和1998年负责诺基亚美国业务的首席财务官卡拉斯沃并不担心令人不快的新来者毁了他的公司。他说：“公司有点拒绝有那种倾向的人。”迄今为止还没有受到拒绝的埃利奥特是这样看的：“诺基亚处于一种独特的地位，它有一批多年来在一起共事的经理，现在有了许多外来的高级人才，他们有能力改变事物。”只要他们不弄乱诺基亚的密码，就能得到成功。

译者：任佳益