作者：ANDREA GABOR

    二十年前，美国全国广播公司（NBC）播出一部名为《日本能做到，我们为什么不能》的记录片。该片对日本制造业大加褒奖，对美国公司却颇多微词。片中的主人公便是爱德华兹·戴明（Edwards Deming）。这个来自美国怀俄明州的统计学家，据说是战后日本产业起死回生的功臣。虽然戴明在当时的美国还鲜为人知，但是他在日本产品质量管理方面的成功，曾一度使他成为美国企业界竟相追逐的圣贤。

    今年 10 月是戴明诞辰 100 周年。尽管杰克·韦尔奇（Jack Welch）几乎成了今日美国业界质量管理运动的代名词，他采用的六个西格马质量管理法使通用电气公司进入了赢利的颠峰。但是，不应忘记的是，正是戴明才使这一切成为可能。

    “戴明将一系列 统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而 为六个西格马管理法 奠定了基础。”

    八十年代初，戴明受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”，正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士（人们都这样称呼他）将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。（六个西格马是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四）。

    但是，同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：“质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的：“能动性培养。”

    然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

    著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”这是一个巨大的变化。

    戴明戴着呼吸器做了他生命中的最后一次报告。他一直拒绝自己成立个什么组织。他担心他的理念会因此而异化变形。他在华盛顿特区的简朴的家中地下室工作，度过专业生涯的大部分时光，周围是一群松散的追随者，这些人从来都没想着去继承他的衣钵。因而，戴明在有影响力的管理界几乎被遗忘掉了。但是，戴明所发起的质量管理运动却持久不衰，即使在六个西格马管理法如日中天的今天──这个字眼本身就是从戴明那里借用的。不过，福特汽车公司的经历说明，对质量意识持之以恒是何等困难。正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

    译者：彭增军