作者：托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart）  

    为什么与人分享知识有困难？为什么一些点子会在公司的角落里静静地呆着，就像不活跃的元素氩一样，而在其他地方，它们可能发生化学反应并最终形成金子。这个疑问时常出现。知识管理一个很重要的问题是，如何使人们为网上图书馆和数据库做出贡献。正如人们所说的：“知识就是力量。人的体内都蕴藏着智识。我们如何激励他们与别人分享这些智识呢？”

    也许这个问题本身就不对头，因为用贿赂的办法促使人们去做正确的事是错误的。分享人们的知识不应该是困难的，因为人类有愿意交流的本能。（这就是为什么要有保密协议的理由。）秘诀就在于使他们打开话匣子，然后把语言变成行动。

    这些想法是在访问了位于纽约罗切斯特的施乐公司之后得出的。施乐公司是全面质量管理的先锋，它从 1983 年开始，每年都设一个团队日。正是靠着质量管理，当时受到日本竞争对手重重包围的施乐公司渡过了难关。如今，施乐公司又陷入困境，前任首席执行官理查德·托曼（Richard Thoman）上任后仅 13 个月就被罢免，保罗·阿莱尔（Paul Allaire）在公司收益不景气的时候临危受命。公司现在把赌注押在了知识共享的价值上。可能成为下一任首席执行官的公司总裁安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）说：“以质量为核心也许能帮助一个团队找到解决具体问题的办法。但是，真正的效益在于他们与其他团队分享所找到的方案。”

    凯文·霍尔是施乐公司知识 “搜索引擎”的发明者之一。

    所以 2000 年团队日的主题就是知识共享。但其潜台词则是忧心忡忡。罗切斯特的会议中心变成了一个内部的展览会，里面有 111 个展台，到处是气球、写着标语的 T 恤衫、爆米花和其他在展览会上招揽观众用的噱头。缺少的只是抽奖节目。参加展览的队伍来自采购、生产、销售、工程、客户服务等部门，他们给自己起的名字也五花八门。总共有 4,000 多人参加了这次活动，包括参展人员、经理人员和参观者。

    最引人注目的展台中有一个关于施乐尤里卡（Eureka）数据库的展台。这是复印机维修人员积累的网上维修小窍门，是非常重要的东西：它们是一万五千名施乐技术维修人员从每年 25 万次维修任务中使用的知识，共享这些知识今年可以帮助施乐公司节省 1,100 万美元。现在尤里卡数据库设立了一条专线，用来收集、推广和利用针对软件、网络到硬件等一系列问题的解决方案。

    尤里卡也许可以称作内部知识共享的一个成功范例，那就是，收集、整理来自基层的经验和知识并推广给机构中的其他成员。丰田汽车公司的生产体系和通用电气公司的做法都基於同样的道理：普通生产工人的集体智慧具有无穷的价值。

    利用群众智慧的问题是他们像小草一样处在最底层，很容易被扼杀，通常只能通过根系分枝向外扩展，但速度很慢，而且只能向邻近地区发展。群众组织需要上级领导来发现和保护。在罗切斯特，有来自不同工厂的五个团队，他们都进行工作环境安全性的研究工作。如果他们一直这样保持相对独立，他们也许会重复发明同样的东西，但团队日的组织者把研究同一专题的队伍放在一起，比如工作环境专题、客户关系、产品、经营方式专题等。团队日的组织者之一玛丽·伯恩哈德（Mary Bernhard）说：“我们按照研究专题划分团队，这样他们就能相互交流了。”

    伯恩哈德继续说：“施乐公司的问题不是分享知识，而是了解谁可能需要这些知识，或者到哪儿去找这些知识。”这是关键的因素。施乐团队日这类的展览会是人为组织的，但这是不错的方法。通用电气公司推行将近十年的“Work-Out”计划的目的是打破官僚主义作风，开始的时候举行的活动都是理论性、事先安排好的，正如该公司的首席执行官史蒂夫·克尔（Steve Kerr）所说，都是“在不自然的地方演不自然的戏。”要将知识共享变成生活的一部分不是一蹴即就的。

    除了要寻找知识之外，内部知识共享还需要保护，因为这种工作很容易受到打击。很少人会有创业者那样坚执己见的勇气。他们极其量只是有限度的革新者。对他们皱皱眉，就会打退堂鼓。团队日中最酷的（我认为）一个点子是其发明者称为“知识采矿者”的搜索工具。它基本上是由三个施乐公司的计算机软件组成，它能使你到任何你能进入的网络（互联网络 Nexis，办事处的 LAN 等）中寻找需要的东西，然后对找到的文件作出一段提要并将其发送给一台计算机。这个发明太棒了，而该团队是在未经管理层许可或拨出预算支持的情况下发明出来的。我禁不住问他们，有没有想过自己利用这个发明设立新的公司。他们有些不好意思，可能他们真的有这种想法。但他们真正想要的是使他们的发明合法化，从而获准进行下一步研究，找到一个公司内部的用户，或找机会把它提供给公司以外的用户。如果不成功，他们会不会坚持下去？还是默默地返回自己的岗位？

    群众智慧像小草一样处在最底层，很容易被扼杀。

    群众智慧的传播速度很慢。只创造一个能够分享知识的良好环境是不够的。施乐公司为此创造很多条件：一个网上的“知识天地”（附有最佳行动指南）；一个网上交流的聊天室；一家公司内部的“黄页”；一个称作“知识大街”的网站，其主要目的是促进知识共享（也宣传施乐的产品和服务）。环境是基本条件，但只有在闪电不断冲击下原始的物质才会产生生命。在团队日上提出的一个小小的好主意，是一个能够以电子方式追踪新销售协议批准情况的应用软件，它能节省销售人员的时间。这个点子的出现使我们首先要问这样一个问题，为什么大部分销售合同都需要三到五个人的批准？

    这就是最需要“闪电”，即领导层及时加以鼓励的时候。缺乏“闪电”的确是施乐公司的问题：有聪明的员工和好主意，有良好的培育环境和质量管理，刺激这些因素转化为成果的电流在哪里呢？没有它，这些好点子不能传播得更快更远。

    译者：潘晓燕