我们学到了什么？ - 财富中文网

我们确知的一点是：网上公司时代结束了。相反，互联网时代刚刚开始。我们还知道：网上公司是一种试验，它是创办公司、管理公司和对这些公司进行投资的全新方式的检验。畅销新书《建造永恒》（Built to Last）的合著者詹姆斯•柯林斯（James Collins）将它比作对新的工程的尝试。他说：“像 E=mc2，F=ma 这样的公式是恒久不变的真理，你想办公司就不能无视这些规则。这就像不能超过光速一样。正在变化的是我们运用物理学的方式。”某些网上公司的新发明，例如企业不一定要赢利的观念，业已证明是糟糕的方式。

然而，另有一些创新看来将会持续下去，这也正是今天流行的看法如此流行的原因。正如高技术投资银行 Broadview 公司的首席执行官保罗•德宁格尔（Paul Deninger）所说：“说互联网将改变一切一点不错。但是说一切都将改变却大谬不然。”因此，在互联网历史的这个时期，重新审视一下使我们对网上公司非常惶惑的某些假设看来是恰当的。因为，对於每一类值得一提的网上公司来说，这个阶段无非是一个学习试验期。波士顿 AMR 研究公司的布鲁斯•理查森（Bruce Richardson）说：“B2C 现在的意思是重回大学去学习（Back to College）。”高技术公关公司米勒/桑德威克技术公司（Miller/Shandwick Technologies）董事长弗雷德•霍尔（Fred Hoar）同意这种说法：“我们已带着这种创痛重回学校。”

如此说来我们学到了什么？以下是从网上公司没落中学到的 12 条教训。

互联网并不像我们所想象的那样具有“破坏性”。今年初，流动媒体公司Pseudo.com 的创始人乔希•哈里斯（Josh Harris）站在哥伦比亚广播公司《60 分钟》（60 Minutes）节目的摄像机前明确宣布：“我们的目标就是要挤掉你们。我处在一场要把哥伦比亚广播公司挤垮的竞赛中……这就是我们要挣大钱的原因。”

那个时候，他的这种大话似乎并不完全是吹牛。当时人们以为互联网是一种典型的具有“破坏性的技术”──这个术语因哈佛大学商学院教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《发明者的困境》（The Innovator's Dilemma）而广为流传，它赞许像 Pseudo.com 这样的新型公司，认定旧经济公司已垂垂老矣，例如数字设备公司（Digital Equipment Corp.）。然而，结果并非如此。哥伦比亚广播公司依然在播音，而 Pseudo.com 上个月倒闭了。

毫无疑问，一些网上公司确实改变了一些规则。若说 Napster 对音乐行业有巨大影响，大概不会有人提出异议。电子证经纪商和网上机票销售也搅乱了它们的行业。但是很大一部分网上公司──特别是销售大袋宠物食物之类的有形商品的公司──实际上并没有任何新意。金融资本家德宁格尔（Deninger）说：“很多人以为任何东西都可上网。他们问，｀有没有人提出建一个意大利奶酪网上销售公司（ItalianCheese.com）？好吧，那我们就建一个！＇”（实际上真的有一家意大利公司拥有这个网址。）在这一趋势最盛的时期，风险投资家买下了数以百计的域名，期望围绕每一个域名发展一种业务，并且热切地为 JustBalls.com 之类的标新立异的公司提供资金。

并非所有闪光的东西都是金子，今天这一事实已经更加明显。德雷珀•费希尔•尤尔韦特松公司（Draper Fisher Jurvetson）的风险投资家史蒂夫•尤尔韦特松（Steve Jurvetson）说：“我们喜欢用的一个滤色镜是，｀这是不是一种在有互联网之前就可能存在的生意？＇如果是这样，那它就大概不值得一试。”甚至克莱顿•克里斯坦森也改变了想法。他现在认为互联网本身并不是一种具有破坏性的技术，但是却是一种“能够为具有破坏性的企业模式提供机会的基础”。他说：“我正在和其他所有人一道学习。”

不能挣钱就没有意义。另有一些网上公司已经证明不仅仅具有破坏性，简直是毁灭性（这主要是对资本而言）。虽然一些网上公司至少可以估计在销售量达到某个水平时可能赢利（尽管这个销量水平高得惊人；例如，网上玩具公司（eToy）估计，它的年收入如果大约在 7.5 亿美元至九亿美元之间，那么它的收支大抵相等），但其他公司则似乎根本不打算赚钱。风险投资公司阿克塞尔合伙公司（Accel Partners）执行合伙人吉姆•布雷耶（Jim Breyer）说：“看到获得边际利润的纯网上销售公司如此之少，真令人吃惊。这些公司的想法是，如果达到某个高销量数字，规模将会产生利润。但是，分析结果显示，在 99％的情况下，这些公司大多永远不可能赢利。”麦肯锡公司（McKinsey & Co.）最近公布的一项报告断言，许多网上销售公司推断的“固定”成本随着公司的发展变成了非固定成本，开支随着销售量急剧增加。

既然如此，为何还有这麽多的网上公司能够获得资金？这是因为风险资本家太多。高技术公司银湖合伙公司（Silver Lake Partners）的创始人之一戴维•鲁（David Roux）说：“水一多，许多东西就会漂起来，看起来就像船一样。钱一多，许多东西就会浮起来，看起来就像是公司。”

时间对现有的公司有利。由于不能够推翻工业秩序，互联网现在看起来倒像是在支撑这个秩序。采用所谓“鼠标加砂浆”方式（即一家公司将其网站同现有的货物发送部门、后勤部门和营销部门结合在一起）才能发挥真正的作用。从事电子商务咨询业务的梅因斯普林公司（Mainspring）指出，93％的股票经纪商认为互联网是一种便利设施，而不是一个威胁，它因此断言：“网上销售渠道对经纪人的威胁被过分夸大了。”新的流行口号是“渠道汇合”。

此外，许多公司断定，互联网降低其成本的速度将超过这些公司降低其价格的速度。对于银行来说肯定是这样。一个客户在网上操作，其成本比使用自动取款机少大约三分之一，与由出纳提供的服务相比更低得多。思科系统公司（Cisco）等一些公司已经证明了使内部程序数字化的价值。在通用电气公司（GE），首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）在内部提出的口号是：“摧毁你们的网上商务公司”（提出这一口号是为了传达这样一个信息──通用电气公司应该在网上公司向它的业务发起攻击之前主动向自已的业务进攻），这个口号现在已经变成了比较令人乐观的“发展你们的网上商务公司”（GrowYourBusiness.com）。网上公司一度高得吓人的股价只会促使大公司从互联网中谋利，这可能是对资本主义的一个小小的讽刺。

通过分拆（如巴诺网上书店公司 Barnesandnoble.com）或所谓跟踪股融资策略（DLJdirect 或迪斯尼公司的 Go.com）纯粹在互联网上运作的公司现在看来是太幼稚了。例如，Grainger.com 起初是独立经营，但现在又并回其母公司大工业供应商格兰杰公司（W.W. Grainger）。总裁詹姆斯•瑞安（James Ryan）解释说：“我们需要相互依存，对我们来说这一点现在已经很明显。”同时，网上公司正竞相在实体世界寻找地盘。电子贸易公司（E*Trade）正在超级塔吉特商店（SuperTarget）开设经销点，亚马孙公司已经同玩具反斗城公司（Toys“R”Us）联营，其他一些电子零售商则正在推出印刷的商品目录。Gazoontite.com 是一家专营抗过敏药品的网上零售公司，它后来开了五家实体商店都能赢利，于是便彻底从网上撤了下来。WingspanBank.com 是第一银行公司（Bank One）的一个虚体子公司，它正在着手建一个由三万台自动柜员机组成的网络，这是一个不同寻常的由沙浆到鼠标，再由鼠标到沙浆的变化过程。梅因斯普林电子商务战略家朱利安•朱（Julian Chu）说：“无论如何，上网率都不会很高。因此，一旦拥有一个有固定开支的基础结构，你便应该尽可能地让它多为你赚钱。”他预言：“在六到九个月之后，大型纯网上零售公司将荡然无存。”

至于谁将在这场冲向中央的赛跑中获胜（即虚体公司寻求实体性，或实体公司寻求虚体性），我们只能问：“学习电子商务与学习建立一家数十亿美元的公司相比，你认为哪样更容易？”一体化资本合伙公司（Integral Capital Partners）的科技股投资家罗杰•麦克纳米（Roger McNamee）说：“既然互联网没有在一夜之间改变了整个世界，那么很明显，时间对已经站稳脚跟的公司有利。梅菲尔德基金会（Mayfield Fund）的风险投资家比尔•昂格尔（Bill Unger）也同意这种说法：“eToy 公司起步早。但是，玩具反斗城公司常常出问题，eToy 公司则不然。”分析们说，在业已创办的数以千计的网上销售公司中，多达 95％的公司可能失败。

建一个市场看来容易做起来难。一些确实看来非常真实的公司就是那种在 1998 年和 1999 年出现的企业对企业网站（B2B），它们也立即获得了短期市场资金。它们本当把过时的工业采购界变成一个透明的大型电子市场。然而，它们的股票也像其企业对顾客网站一样变得同样灰暗。问题在哪里？

分析家们说，回过头来看，大多数 B2B 的活动明显暴露出对于工业采购到底应如何运作其实一无所知。起初有一种臆想，以为网上的供应商没有数百也有几十，他们会竞相报出最低价格，从他们当中挑选投标者，采购经理将会十分满意。在像购买大量的轧制钢这类现货商品的情况下确实是这样。但是，以大量的采购来说，企业长期以来的做法恰恰相反，那是以一种“总成本”方式同一些受到青睐的供应商建立牢固的关系。按照这种方式中，价格不过是许多标准中的一个。这些标准包括质量、周期、服务、地理位置和赠送棒球票。美林证公司（Merrill Lynch）B2B 分析员爱德华•麦凯布（Edward McCabe）问：“这么多年来，采购人员到底在干什么？他们在逐步减少他们的供应商名单。”

另一个乐观的臆想是，B2B 网站可以利用它们的中心地位有效地控制一个行业的制高点。在高度分散的行业中可能出现这样的情况。但是在集中的行业，如汽车工业和航空航天工业，据 Broadview 公司的保罗•德宁格尔（Paul Deninger）说：“拥有采购权力的人说，｀不，我确实有这种权力，但是我不会把它让给你。”一些公司为了防止网上公司插进它们与其客户之间，它们在公司内部采取大量措施并成立了行业联合会，人们称这些行动为“帝国反击战”。（这使我们又了解了一个事实：互联网对企业的真正威胁并不是像人们普遍传说的“取消中间商”，恰恰相反，威胁来自许许多多的中间商。）通用电气公司的首席信息官加里•赖纳（Gary Reiner）开始夸口说，他只给了两名实习生三万美元就搞起了一个拍卖网站。

许多制造公司的 B2B 活动其实根本不是真正的网上市场，只不过是与供应商打交道的省钱的办法──其改变世界的程度不及原先关于 B2B 的设想。在这方面，互联网看起来对旧秩序也在起着建设性的作用，而非破坏性的作用。麦凯布（McCabe）说：“这在很大程度上其实是使现有的程序自动化。”

还有一个事实是，在某些领域，竞争同一笔资金的网站不下 14 个，结果使大多数市场严重缺乏流动性，从而造成 VerticalNet 和互联网资本集团（Internet Capital Group）这样起步最早的公司的股票价格低下。唯一肯定的赢家看来只是阿里巴公司（Ariba）和第一商业公司（CommerceOne）之类为这种市场开发软件的公司。这就解释清楚了为什么以前叫作 Chemdex 的网站后来摇身一变成为叫作 Ventro 的信息基础设施开发者。不能完成类似的性质转变的网站可能面临灭绝的命运。

不存在所谓“互联网时代”。这些 B2B 网站迅猛地扑进未知的领域，它们当然只喜欢新时代的另一句流行语：工业变革今后将以所谓“互联网时代”这种极快的速度发生。然而，正如科技股投资家麦克纳米所说，这种观念也有问题。在他看来，技术变革要经历三个阶段：先要创造基础设施，其次是相关技术的出现，最后是在前两个条件的基础上创办公司。他说：“很多人操之过急。他们想略过前两个阶段。”虽然像 eBay 这样业务相对简单的公司可以发达起来，但是，应用流式媒体技术的公司则面对着不成熟的受众，B2B 公司也遇到了严重的技术速度障碍。Think3 软件公司首席执行官乔•科斯特洛（Joe Costello）说：“认为两三年内就能完成这一切转变的说法简直是一派胡言。”

当然，网上公司的激增已改变了我们对于商界的变化之快的理解。但现在看来，“互联网时代”与其说是对商业现实的一种反映，毋宁说是既得利益者们抛出的一个诱人的幌子。这些既得利益者包括希望迅速撤回某些投资的风险资本家，想吓唬当事人接受其建议的顾问，希望借以实现各种幻想的普通投资者，以及承受着必须满足金融泡沫造成的过高期望的压力的企业管理者。 Broadview 公司的德宁格尔说：“风险资本家、股票市场、即日投机者共同造成了这样一种不必要的仓促状态。”麦克纳米说：“人们利用｀互联网时代＇作借口为缺乏规范辩解。他们的行为越来越带有随意性，而他们因此获得的好处却越来越多……以后回过头来看，事实将证明｀互联网时代＇是一种类似激素的东西。”

“创品牌”不是一种经营方略。“互联网时代”的观念还导致了一种极不正常的创建公司的方式。自很久很久以来，大多数企业都是以一种延续的方式发展，利用获自早期顾客的经营利润（不妨回想一下沃尔马百货公司在阿肯色州本顿维尔建立的第一个商店）为公司扩展及广告宣传提供资金。但是互联网热（它也常常被称作“占地”或“淘金”）却把这个顺序颠倒了过来。网上公司首先是立一块“牌子”，传播它的创意，接着吸引浏览者，然后把他们变成付费的客户，最后再考虑如何从中建立起一个企业。

如果说这种网上公司试验中的一个因素可以称作绝对的失败，那就是企图一蹴而就地创建这么一家公司。除了屈指可数的几个例子之外（亚马孙网上销售公司是最突出的一例），据麦肯锡公司说，巨额的先期广告开支不能转变成大量的销售额，这样势必导致赢得客户的成本高于竞争对手的三倍。麦克纳米说：“最主要的教训是，赢得客户的成本实在是高得让人望而却步。这说明，互联网可以是一个与熟识的客户交往的不寻常的方式，但是对吸引新客户而言却很糟糕。”

这也可以说是一种劝诫，叫人别把营销的车厢放在马的前面。硅谷营销界泰斗里吉斯•麦克纳（Regis McKenna）说：“网上公司所犯的一个根本性错误，是它们以为牌子本身就是一个重要的东西，与产品不相干，它可以创造价值：｀只要先让人知道我，其他一切都会变得一清二楚。＇”这种对注意力的追求变得越来越强烈：社会网（SocialNet）的首席执行官向自己发出约会邀请；Half.com 把刻有口号的橡胶座垫放在便池上；网上宠物销售公司（Pets.com）最近发出一则关於“袜套玩偶狂”的电子邮件。

创办速成公司的策略多少还受了起步早有优势和“网络效应”等观念的影响。这种观点认为，第一家推出一个重要牌子的公司将有利于“锁定”顾客。但是一些网站千方百计吸引的浏览者结果并不是非常忠诚：例如，据一份市场调查报告说，音乐网上零售商 CDnow 在网上购物者之间的知名度为 83％，然而忠诚的顾客仅为 17％。报告断言，对一个牌子的熟知未必能发展为对它的忠诚。

为什么有人认为互联网（由於入网的便捷能够马上吸引无数的模仿者）将加强顾客的忠诚度，这一点很难说得清。正如麦克纳所说，每年投入的数十亿美元的风险资本实际上只是一种赌注，赌消费者将会对现有的供应商“不忠诚”。努德斯特伦网上公司（Nordstrom.com）的首席执行官丹•努德斯特伦（Dan Nordstrom）说：“先行者和网络效应在软件领域的战绩明显在不断扩大。但是有人接受了这些说法并试图将它们用于电子商务，”而在这个领域它们未必适用。研究新创公司的哥伦比亚大学教授阿马尔•拜德（Bhidé说：“很多被人们认为最早的起步者实际上是最早的成功者。”

许多公司终于在逐渐接受这一现实。Ashford.com 网上公司首席执行官肯尼思•库兹曼（Kenneth Kurtzman）说：“我得到的一个教训是，这并不是一个创牌子的事情。”Ashford.com 是一个高档商品销售网站，它为了加强针对性更强的网上销售而放弃了电视广告。“这是对品牌的试验”，或者说，看看消费者接触到他的商品将会有什么看法，这需要把一千件细微小事都要做对。风险投资者史蒂夫•尤尔韦特松（Steve Jurvetson）对于公司应在哪些方面投资现在有了一个标准。他说：“如果他们只是说，｀啊！这就是我的牌子，＇那就不是一个正确的答案。品牌并非经营方略。”

企业家身份不可能自动取得。或者起码不能像互联网企业孵化器所要我们相信的那样容易。起初作为一种有希望实现的合理的想法──一群创新公司可以分享服务和企业家的核心专长──很快就变成了一种“我也可以做到”的流行病，从《财富》杂志全球最大 500 家公司，到 23 岁的年轻公司都竞相成立企业孵化器；有人估计这些机构总数多达 350。虽然它们当中的佼佼者能否创造真实价值尚无法断定，但它们的许多派生公司的股票价格难以稳定的事实使很多人把这些点子工厂称为“焚化炉”。风险投资家比尔•昂格尔（Bill Unger）说：“那种认为企业家的事业可以通过企业孵化器来创造的想法十分荒唐。”硅谷畅销故事《僧侣与谜语》（The Monk and the Riddle）作者、曾经帮助建立 WebTV 和 TiVo 等公司的“虚拟首席执行官”兰迪•科米萨（Randy Komisar）也说：“企业孵化器是新千年经济的呼拉圈。”

投资者不是你的顾客。驾车沿 101 高速公路从旧金山驰向帕洛阿尔托，如果你开着收音机，一路上你能听到二、三十条网上公司的广告。里吉斯•麦克纳（Regis McKenna）说：“这些广告大部分不是为了创造价值。它们是做给投资者听的，为的是抬高股价。”（最近在硅谷流传的一则笑话说，营销主管应向首席财务官员负责。）这也许不能一概而论，但它确实反映了网上公司的一个始终未能澄清的困惑：谁是它们的客户──是付钱的消费者，还是资本市场？

在这个泡沫中，许多网上公司企业家热衷的是发行能使他们发大财的股票，而不是创立公司。银湖公司（Silver Lake）的奎斯•戴维•鲁（Quips David Roux）挖苦说：“公司是你籍以发行股票的东西。”在新创公司以大量原始股奖励它们的重要客户的时候，投资者实际上就是客户，客户就是投资者。

只要这个泡沫仍在膨胀，这种做法的好处仍很诱人。不能盈利的网站可以变为盈利，只要把它们转卖给别人就行了，这样一来，实际上就造成了一群越来越多的傻瓜，先是使一些企业家上当，最后使普通投资者受骗。有些管理人员私下就开玩笑说这是寻找“垃圾货币”的玩意。

但是接着投资者就会说“不会再有了”。对于太阳微电子公司（Sun Microsystems）的创始人之一的比尔•乔伊（Bill Joy）来说，这个时刻发生在三月份。那时，股票市场看好 Palm 公司。Palm 当时几乎全属 3Com 公司所有，但它的股价却比 3Com 高得多，这是一种极其反常的情况，它反映股票市场已经失去理智。乔伊说：“我知道情况已经失常，我说过它们在发疯，不过这确确实实是在发疯！我不想再买进股票。我再也不知道孰高孰低。”因此，他干脆就将一部分股票抛了出去。后来的一个月，许多人也采取了这种做法。

对于四月份的股市暴跌，很多人拍手称快，认为这是使人们有机会重新注意一个被忽视的现实：公司是通过争取真实的消费者基础而建立起来的。但是另有一些人并不能确信那场歇斯底里已经结束。兰迪•科米萨（Randy Komisar）说：“对于我们所吸取的教训我并不很乐观。警铃是不响了，但我们又按响了闹钟。”他指出，风险资本家基本上只是把聚会场所换到了别处，让旧的网上公司死亡，而去利用无线和光纤网等领域的更新的气泡。

要使一场狂热平息下来看来确实并非易事。硅谷一家著名公司的一位年轻创建者前不久顺便到《财富》杂志各个办公室转了转，解释他的公司如何刚刚“击了一个本垒打”。有人表示愿听其详，他说公司刚刚完成了一轮高价融资。

互联网仍在改变一切。有人可能会得出一个结论，说互联网经济纯粹是我们的金融想象力虚构的产物，是杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）及其同伙的骗人魔术，现在一切将恢复正常。但是正如科米萨所说，“最近这几年已根本上改变了｀正常＇的东西。”罗杰•麦克纳米说：“现在的危险是，人们得出的反面结论可能会像他们从正面得出的结论一样荒谬。例如，华尔街现在虔诚地相信 B2C 网站不可能赚钱。那肯定是错了。”他还说：“谁要是认为互联网没有改变事物的能力，那他一定是在说梦话。”

因为有这样一种情况：即使互联网可能没有打破旧的行业秩序，但它已经打破了做生意的旧方式──特别是消费者与企业之间的关系。想一想企业现在必须让消费者拥有的支配权吧──喜欢也罢，不喜欢也罢，它们必须按客户要求定制工具、提供选择和决定数据。有了这些手段，消费者对经济生产能力的影响也随之增强，这使他们──用默克公司（Mercer）顾问阿德里安•斯利沃茨基（Adrian Slywotzky）的话说──从“产品接受者”变成了“产品制造者”。

独立的网上公司在这方面能否起作用呢？当然有。互联网的一个明显的影响，是使经济学家所说的交易开支（或指同其他企业做生意的开支）减少了。随着这些开支的减少，公司发现把原先由内部承担的工作外包出去更为省钱。结果，大批小型的、专业化经营的公司便应运而生。加拿大 MyVirtualModel 公司就是其中之一，它专为像 Lands'End 这样的销售网站提供可按顾客要求定做的人体模型。实际上，一位顾客每从 Lands'End 网站购买一次东西，都要经过无数这样基本看不见的中介。

MyVirtualModel 的名称中没有“.com”，不过，公司名称的拼写并不是它与最初的网上公司的唯一区别。区别之一是，它赚钱的办法不是推倒零售基础，而是支持它们。它无须靠在超级杯大赛上做广告来建树它的牌子。但是它有 Lands'End 这样一个向它付钱的客户。我们还可以看一下 iChoose 公司的情况。这家公司帮助网上购物者进行实时价格比较，它的收入来自零售商。《哈佛商业评论》杂志责任编辑尼古拉斯•卡尔（Nicholas Carr）指出，iChoose 公司实际上是在对公司以低价出售其商品的权利收费──这种模式在努力起支持作用的同时也在起着破坏作用。

同时，成为许多网上公司的特点的这种多变性和短暂性看来不大可能消失。有些新创公司的存在仅仅是给公司的血管注入创新的血液，充当着最终兼并它们的某个公司的研究与发展部门。就连那些能够支撑下去的公司也将放弃寻求过去所渴求的“可持续竞争优势”，转向寻求有人所说的“可更新竞争优势”，或者说“可作为杠杆的优势”──利用暂时的实力地位跃向另一个实力地位。这就是说，硅谷不仅将继续推出技术上的革新，同时还将推出管理方面的革新。

互联网改变人们的职业。网上公司的兴起造成了大量的“死亡”和“结束”：推销员的死亡及旅行社使命的结束等等。到目前为止，这些人依然和我们在一起。但是，随着许多基本的交易移到网上进行，重大的变化即将来临。一些事实已经显而易见──股票经纪人不能再以进行交易为生，人事部门的人员不能靠处理求职表生活，旅行社不能再靠预定机票生存。同从事这些职业的人聊聊，你就会听到关于他们是如何转换到比较“有战略性”或“咨询性”角色的种种说法。（又一个有益的教训：互联网把所有的人都变成了顾问。）同样，这种转变也是既有积极作用，也有消极作用。一方面，许多工人巴望结束枯燥乏味的工作，但世界到底需要多少旅行/金融/按小时计费的“顾问”，这一点现在也不清楚。一家名为钻石技术合伙公司（Diamond Technology Partners）的电子咨询企业的副董事长约翰•斯维奥克拉（John Sviokla）告诫说：“推销员必须加倍努力，以增加更多的价值。”

同时，网上公司显然已经开始对事业采取一种更像企业家的态度。今年初，E*Trade 首席执行官赫里斯托斯•科察科斯（Christos Cotsakos）向笔者回忆说，一位二十来岁的年轻求职者竟直截了当地问他，“我怎么知道你有多精明，不会把公司搞砸了？”科察科斯说：“我真吃了一惊。在 70 年代初，当我还是联邦快递公司（Federal Express）一名年轻经理时，你要是提这个问题，那非得把你撵走不可。但现在我只能对他说，｀你知道，你其实并不懂这种事情。＇”科察科斯强调说，像这样的求职者并不少。“他们全都要求首先与首席执行官会面，听听我的看法……这并不是一种面试。这是关于企业经营方略的对话，他们将根据我所说的话决定去留。”

互联网公司与非互联网公司的差别正迅速消失。大约一年前，英特尔公司董事长安迪•葛鲁夫宣称，几年之内，“将不会再有任何网上公司。所有公司都将成为网上公司，否则就要灭亡。”有人会问，我们是否已接近这个地步。直到目前为止，网络进攻者对非网络防御者的故事情节的发展一直在紧扣我们的心弦。但是，随着互联网在比如电话业等行业的地位日益稳定，主角也就变得模糊了。这就引出了最后一个教训……

真正的财富还有待创造。归根结底，建设以互联网为基础的经济，最大的障碍可能是我们建设这种经济的急切心情。葛鲁夫说：“我们过于心急，因而不能书写历史。”换句话说，因为这种新经济未在“互联网时代”发生，我们就因此断言它根本不会发生。

在这样的时刻，过去的情况可以成为一种借鉴。举例来说，我们可以考虑一下个人计算机工业在 1985 年时的情况。那时候，最初的狂热变成了萧条，苹果公司开始解雇工人，一些评论家说个人计算机只是一阵风，过去就完了。然而，当时真正的财富尚未创造出来──其中大部分将来自人们闻所未闻的公司，如盖特韦公司（Gateway）和戴尔公司（Dell）。同样，戴维•鲁说：“互联网上最大的赢家现在也许尚未开业呢！”

事实将证明今天的大部分网上公司不过是刚刚拉开了序幕。罗杰•麦克纳米说：“凭借甚至还没有存活能力的企业模式的一些概念，大量的金融资产被创造了出来。这种情况没有持续很久，现在大部分帐面利润已转到了帐面利润避风港，我们现在必须开始建设互联网行业。”这需要经历更多的尝试和失败，而且不能靠发布新闻来实现。葛鲁夫说：“这要靠努力。非常单调乏味的工作……非常艰难的工作还在等着我们。”然而，就连臭名昭著的 Website FuckedCompany.com 的创建者菲尔•卡普兰（Phil Kaplan）也承认：“互联网将改变世界。只不过它的方式不像有些公司所希望的那样。”

网上公司革命终结。互联网革命万岁！

在现实世界里

雷克斯•哈莫克 (Rex Hammock)，46 岁

哈莫克是纳什维尔一位出版商，在五年的时间里为他的客户建起了一系列网站。今年他建起了第一个属于自己的网站──小企业网上公司（smallbusiness.com）。

1995 年我注册了小企业网上公司的域名，在那以后的几周里，我开始不断接到电话，打电话的有个人，也有大公司，全都想购买这个域名。有一位大公司的首席执行官甚至还找到我的家里。有人出价 100 万美元。但我总觉得，这个名字应该为小企业所用，而不是用它来向小企业卖什么东西。这听起来很傻，但我在更大的程度上把自己看作这个域名的管理者，而不仅仅是它的拥有者。我一直在等待，直到有一个好的商业点子才推出我的网站。

从技术的角度来看，我们正在做的事情受到了我在西海岸会见过的人士的非常热情的欢迎。但是，经常有人向我提出一个问题：你能在纳什维尔这样做吗？我们不得不提醒人们，这个城市的雇员生活水准很高，同时，我们还有一个天然的人才库，那就是我们马路对面的范德比尔特大学。另外，我们的经常费用也很低──劳动力和房地产的价格较低。而且，我们能看到你们在一个大技术市场上可能看不到的东西。我一般不同这里搞互联网的人交往。不过，我去旧金山时就会同那里的这些人交往，因为互联网是他们谈话的主要内容。这些聪明人说的话很容易使你入迷，你会认为那就是全部天地。但是，在纳什维尔，我身边的人都很现实，他们生活在一个现实的世界中。这听起来可能有些俗，但这是一种现实的好处。

你们看过电影《爱国者》（The Patriot）吧？那里有这样一幕──在约克敦的美国爱国者让英国人长驱直入，横扫他们的前线。但是，当英国人越过那座山时，更多的爱国者正等着他们，要与他们决一死战。这使我想起了第一波互联网的创新者，他们正在一个个地倒下。我们也许是第二波，能够从别人的错误中吸取教训。有时，落在后面可以使你看到前面的尸体。

弹钢琴者

托尼•埃斯皮诺萨 (Tony Espinoza)，28 岁

埃斯皮诺萨同他的两个伙伴创建了一个网上日历公司：When.com。1999 年，这家公司卖给了美国在线公司（American Online），据说售价为两亿美元。

我是在达拉斯长大的，我的生活环境你们可能会认为非常贫困。我家中没有一个人上过大学。从很小的时候起，我就立下了志愿，决不能一辈子受穷。我学会了编程，最后进了斯坦福大学学计算机科学。

我喜欢编程，也知道我会在计算机方面大有前途，因此，我觉得，除了这条路，我没有别的选择。但是我非常恨我的学习，终于在 1991 年退了学。我当时的理由是，如果我真的想干计算机这一行，那么我首先要使自己确实喜欢它。我不想把一个斯坦福大学的学位浪费在一门我不十分喜欢的学科上。

在后来的几年中，我先后在国际商用机器公司（IBM）、苹果计算机公司（Apple）和其他一些公司干过。到 1995 年，我才最后给自己定了位。说来很有意思：当我辞去工作时，老板给了我一张他自已做的卡片。卡片的正面写着：“愿你创建的公司成为下一个网景通信公司（Netscape）!”那时，我根本不会想到美国在线最终将购买网景通信公司，接着又买下我的公司，把它们合并进网景通信公司。我一直将这张卡片放在家中的壁炉台上。

在公司去年出售之后，我就为美国在线公司工作，这就像你得到了做梦都想不到的一大笔钱。你可以做你想做的任何事情。因此，我决定辞职。因为我喜欢音乐，因此就买下了一个唱片录制公司。我有一个合伙人，他在唱片业干了 22 年。我们为卡通片做录音，也为电视节目和电影做录音。今年夏天，我们拍摄了一部记录片。与我共事的人很多，他们都不是两眼只盯着提高利润之类的事情。这对我有极大的吸引力。

没有了需要钱付房租的借口，结果倒变成了一种巨大的责任。工作可以成为自尊、地位、生活意义以及所有这类东西的不竭的源泉。因此，一旦工作不再成为一种必要，你就有可能在由这种情况造成的难以言状的迷惘之中崩溃。

我的思想情绪确实是经历了一个激烈变化的过程，但是到后来，有钱只是使我感到我必须做我所看重的事情，我不能规避它。如果我有一种创作冲动──这么多年来我一直没有太把它当回事──我真的应该在那方面使劲，做出一点事情来。我不希望在我五六十岁时还没有学会把钢琴弹得像我希望的那样好──不希望有这一类的遗憾。

力求大胜

安娜•索诺萨 (Anna Zornosa)，41 岁

索诺萨曾是一家出版公司的经理，到目前为止已在四家新创互联网公司工作过，先是在 PointCast、SmartAge、妇女网上公司（Women.com），目前在 Topica 电子邮件公司任总裁。

我转到妇女网上公司工作，主要是因为我既想留在互联网行业内，又想呆在一个比我以前所在的处于创始阶段的新公司更成熟、更稳定的地方。但是，我后来发现我是一个精力过剩的人。每天下班之后，我实际上都有很长的空闲时间。这也许是我五年来第一次下班回家后希望在把孩子送上床之后坐到我的计算机桌前时能有一个难关让我来攻克。有一天早晨我醒来时想：“我已准备好去另一个新创公司。”没有什么想法会比如果我那天醒来后说｀我想要第三个孩子＇更让我吃惊了。我早上醒来绝不会说这句话。

于是，我便加盟 Topica。在一个初创阶段的互联网公司工作，今天的情况与 1995 年相比，在大多数方面都没有什么两样。但是，这一次，不仅是我，而且我的合伙人都已涉足三个互联网公司；我们的首席财务官曾在两家网上公司工作。随经验而来的是一种能够控制自己步速的感觉。我在五年前开始创业时，对每一个决定都觉得极其重要。今天我们能够从更广的范围考虑问题。

我要把我学来的一个经验告诉你们：要是什么事看起来愚蠢，那它八成就是蠢事。要是学竞争对手在一个季度内花 1,000 万美元看起来愚蠢，这八成就是愚蠢。如果同客户竞争也去搞电子商务显得愚蠢，那很可能就是愚蠢。即使所有的风险投资家对你们的说法与此相反。下一次，如果看见像这样的情况，我一定不会上当。我会说：“看似愚蠢，就是愚蠢。”

我为自己定了一条规矩：永远不能失去力争上游的热情，而要以对一个问题的具体的答案来加强这种热情。这个问题就是“如果这种情况没有发生该怎么办？”就我而言，只要能与我喜欢并尊重的人共事，只要能得到公平的报偿，只要能够学到东西，我就心满意足。我在招聘人时，尽量招一批既追求更高的经济地位、又追求个人发展的人才。如果在一个方面未能成功，我对他们作出的承诺就是，我们一定会在另一个方面成功。

现在的情况是，我仍然把我这种追求巨大成功的热情归功于这个公司。如果我当初认为它不可能成功，那我是不会同它签约的。我期待重大成功，但我不指望它。

这就是事业

戴夫•梅里韦瑟 (Dave Merriwether)，30 岁

斯坦福大学工商管理硕士，担任 B2B 软件公司 ExchangeWave 发展经理是他在新创公司的第二次体验。

记得 1997 年我在一家小型软件公司工作时，曾在银行工作过的一位同事给了我一份亚马孙公司的计划书。那时，像雅虎这一类的公司刚刚起步，而 eBay 公司尚未问世。我看了看那份材料，掉头就走。这家公司要想成功根本没门。结果，从这里就开始了一条很有意思的道路，因为我看到了我认为根本不可能发生的一些事变成了现实。上帝，要是我早就入伙该有多好！我现在有些后悔当时没有入股。

后来 AllAdvantage.com 网上公司成立，我作为斯坦福大学商学院的一名夏季实习生去那里工作。1999 年夏天 AllAdvantage 气势很火。我们的首席执行官真正是精力充沛，因此我们知道速度非常重要。我们当然料不准会有多少人为它所做的事情签约。因此，我们就有点像竭力要冲出一场风暴的中心，苦苦思索哪一条路最好？我们当时想怎么做都行。实习生们在那个夏天的工作获得了一份股票红利，我们还可以马上退学，接受 AllAdvantage 的一份正式工作，当时我确实动过这个念头。如果那样的话，我现在会不会已经是一位百万富翁？啊，很有可能，要是那家公司已经注册的话。但是，这个市场崩溃了。

我目前所在的 ExchangeWave 网上公司对快速的或者说过火的增长不太感兴趣，它更注重战略性的发展。我们在研究我们烧钱的速度，以及我们在如何花钱。我们正在进行市场研究。如果情况发展真的很好，我们会发行股票。但这并不是我们的最终目标。互联网并不是像很多人所想像的金矿。它真的在变得越来越像一个工作场所，而不再仅仅是这样一种情况──让我们守在这里，做些古怪的事情，有一个墙上贴东西的办公室，还有一个被称作可笑的东西的会议室。它正在变得越来越像一种事业。

金钱令人厌烦

戴维•温纳 (David Winer)，45 岁

温纳是硅谷的一名资深软件专家，是Userland Software 网上出版工具公司的创始人。他在 Scripting.com 发表他自己的互联网通讯。

在我看来，网上公司狂热差不多已经过去了。你们知道，我个人有很多机会成为这些迅速上升的新星之一的首席执行官或首席技术官，挣很多的钱和别的什么东西。随着情况的发展，料想有很多人一定会发大财。但是，你们知道，我本人很幸运，几年前就发了财。因此，对于有钱的好处，我想我有一种比较成熟的看法。发财并不是你生活中最重要的一件事。

老实说，已经过去的这个狂燥的夏天把一切都搞砸了。在旧金山，社交聚会完全被它破坏。过去几年的圣诞节聚会全都是关于“啊，我们的股票准备上市了”，或者“啊，太好了，我们的股票就要上市啦！”这都是想入非非。也许他们从未听说过认为凡有可能出差错的事终将出差错的墨菲法则。

这真烦人。金钱令人厌烦。聚会上关于钱的谈话更令人厌烦。我想知道人们都在想些什么，想知道他们有什么激情。我想受他们的鼓舞。我希望他们能做些美好的事情使我开心。我也希望我能做些美好的事情使他们开心。互联网这种极好的技术能帮助我做这些事。

去年我的情况如何呢？同样令人沮丧。我是说，看到一切都变成了钱，就像看到一切都变成臭大粪差不多。

有影响的角色

约翰•布伦南 (John Brennan)，36 岁

1999 年，安盛咨询公司（Andersen）的合伙人布伦南加入了一个网上公司。今年，他离开了他的新创公司，到惠普公司（Hewlett-Packard）担任一个管理职务。

从商学院毕业之后，我就一直在安达信咨询公司做管理咨询工作，主要是提供高技术战略咨询，为湾区和得克萨斯州的很多高技术公司工作。但是，去年夏天我放弃了成为一名合伙人的机会，而去另辟蹊径。

我所加入的 Charitableway 公司正在开发在工作场所进行活动的慈善捐款程序系统。我负责企业发展活动：与伙伴合作，建立有意义的联盟。对我来说，这是一个极好的经历。我对之无怨无悔。

但是，今年我有了在惠普公司做某项工作的机会，坦率地说，这是一个极不寻常的机会。我现在是负责企业战略的副总裁。我加入惠普公司时，正值它大规模地进行自我调整。我希望重新回到技术的中心，回到一个有着惊人的创新与发明的历史的地方。这家公司很讲诚信，全心全意致力于生产优质产品，而且还有了不起的新技术观。

惠普公司聘用我的原因是看重我在网上公司的工作经历。我带到这个岗位的不仅有我在安达信公司的经验，还有对互联网市场运作的了解。当你处在一个新创公司的环境中时，你会逐渐深刻了解做事情的速度可以有多快。你会知道伙伴和盟友会有多么重要。对于什么困难什么容易，你带来了一种新视角。你带来了一种契而不舍的精神，你需要籍以研究做事情的新办法。你带来了一种非常务实的眼光。

经常有人在报上说跳槽的人只是为了挣钱。我可不这样看。我认为他们是在某种程度上获得了自由，可以寻找能够真正发挥自身影响的工作。你们所看到的很多跳槽者未必全是因为“啊，发行股票看来不成功啦”，在更多情况下，而是因为“我希望到一个这种产品或这种服务真正有远大前景的地方”。后者确实是很多人的驱动力。不用说，人人都喜欢得到报酬，人人都有抵押贷款，人人都想为退休或为子女上大学攒些钱。但是，大多数人同时也希望有一个能使他们有所作为的工作环境。

我离开 Charitableway 不是因为它不景气，也不是因为我讨厌新创公司，或者诸如此类的原因。我在惠普公司的工作是一个能够发挥影响的极好机会。新创公司也可以提供同样的机会。你们领会我的意思了吗？

情有不甘的雅皮士

罗基•马林 (Rocky Mullin)，30 岁

过去，在播放流行音乐唱片节目的夜晚和周末，马林一般都在万维网广告公司 Organic 工作。如今他是 Xigor 的一名系统管理员，该公司是金融服务界的一个应用服务供应商。

我在大学里学戏剧时，是这个自称“怪客”的社交网中的一员。那时没有人认为怪客有多酷。那是 1988年。这个网完全处于地下状态。这是非常文静的一群人──只是坐在实验室时是如此。但一旦上了网，他们是人数多、声势大、嗓门高、好交际。在一个叫作 Nocturnal Cuisine 的交谈系统中，如果你贴出“今天午夜我将在 Denny's”，届时准会有人到场，少至三人，多达一百多人，视情况而定。

如果你对我说，有朝一日我将坐在一张办公桌前，对此我会一笑了之。但如果你说我将坐在办公桌前为一个广告公司工作，我就会生气。不过，互联网上的工作挺有趣，它令人兴奋。因此它就一下子开始流行起来。电视报过我们，杂志报过我们，日本也有文章提过我，好像一共有三次。我根本不知道那些文章都说了些什么。我们全都是摇滚歌星。

过去，跟它有关的社交场面都很大，现在不如以往了，我认为这多少跟钱有关。有一辆多用途跑车会使你“觉得很体面”。这就像人们在电影《Mission》中看到工商管理硕士或其他人闯进律师行业的感觉。这真令人遗憾。不过，如果根据严格的“雅皮士”的定义，我想我大概算一个。我年轻，正在向上攀登，而且在一家专业公司工作。我从未想过要做一个雅皮士。但你们知道，我喜欢有一辆好车，有几辆摩托。

我认识的不少工程人员利用很多机会激烈攻击销售和营销人员，“臭大粪”、“废物”，什么难听的话都有。但是他们付我们工钱。他们是这一过程的不可分割的一部分。

而且，同像我这样的人一道工作确实让他们开了眼界。我是说，我全身到处是刺孔和花纹──不仅仅是屁股上有一只毛毛熊。不过今天好像房间里差不多有一半的人屁股上都刺毛毛熊。当他们在大学里，或者别的什么地方时，脚踝都有一只小锁，我的女友就有一只。

我不懂这些。我不买很多东西，我现在仍住在九年前搬进去的公寓里。我从来没有挤走任何人。从一个“朋克”摇滚乐歌星、叛逆者、绿党成员，变成现在全城闻名的坏家伙，这种转变真是叫人不可思议。

足球教练

詹姆斯•克拉默 (James Cramer)，45 岁

纽约对冲基金经理克拉默与人共建 The Street.com 网上公司后成了赫赫有名的网上花花公子。该公司股票上市之日，股价高达 60 美元。到本文付印为止，股价已跌至不到 4 美元。

我要对你们说的是，如果 TheStreet.com 网上公司是一家私营公司，是一家杂志社，人们就会对我们的成功感到惊异。但是，我们是一家上市公司，而且是一个网站，因此，人们认为我们是白痴。我认为我们已经完成的事情很了不起。而我们没能做成的事情是一场悲剧。现在的情况是，在这种迷乱和喧闹中，我们就像是不知道自己在做什么事情。

在公司成立之初，不允许我管理它。政府不让我这样做。所以说，我是公司的策划者，但不是管理者。因此，这个两头怪兽──我是确实看得见的同这个网站有联系的人，但确实并不主事──是我的一个失败。如果我当初一开始就挑对了人，这家企业就会是一个极大的成功，而不是一般的成功。

我责怪自己。我每天都在自责。我早就该知道，在自己可能没有控制权的情况下创立一个企业并为之投资是根本不可能的。但我偏偏这样干。因此我现在每天都在为此付出代价。

没有人真的关心互联网──不靠广告维持生存的报纸杂志和睡不觉需要找点事做做的人除外。它创造了一种懈怠而愚蠢的文化，这种文化现在又变成了令人绝望的文化。

我很抱歉，但我只能实话实说。你们知道，有一个时期在网上做些标新立异的事情有极大的价值。但是现在一切看来都是一个样，都同样令人生厌。技术停滞了，外观和感觉也僵化了。它再也不那么有趣了。在我们的下一代长成之前，互联网不可能被正确地利用。我希望我能活着亲眼看到那一天。

如果你以为你今天能为互联网发明些什么，并以为它能在商业上获得成功，那你就是异想天开。

90％的创造力和资本已被美国在线公司和雅虎公司所占──至少在内容上是这样，它们使得互联网变得更僵化，比上电视更难以进入。在如此之短的阶段内就发生了这样的情况，这使我感到吃惊。如果我有了什么事要想引起公众的注意，我就会在电视上这样做，因为这样比较容易，比较省钱，也更有趣。

互联网令人感到有趣只是短暂的一段时间，很让人遗憾。这段时间有三四年。啊！它曾经令人开心，曾经很酷。它曾经是非常酷的东西。现在成了我只希望别在我面前的东西，这样我就不必去看它。

TheStreet.com 下一步会怎样？请恕我用词不雅，我真是她妈的一无所知。这不是我做得了主的事。我从来也没有做过主。我希望我能做主，但是不能。而这就是那家公司的大不幸。

我下一步打算怎么办？哦，这是一个令人难以置信的计划，这叫作“当五级足球教练”。我能使我在生活中所希望的每一件事得到实现。我能使家中的每一个人都开心，这样做最终总会有收获。我已经对物质的东西不感兴趣。我对 TheSteet.com 网上公司的爱好给我带来的从发财到破败的令人震惊的经历，使我认识到我是一个极棒的风险基金经理，一个极好的父亲。除此之外，我一概不要。

译者：吴学华