超越对创新的盲目崇拜

在拥挤着从嘉信理财公司（Charles Schwab）到电子贸易公司（E*Trade）到美林证券公司（Merrill Lynch）这样见多识广、财力雄厚、干劲十足的竞争者的全球市场中好点子真的太多了吗？像彼得•德鲁克（Peter Drucker）和加里•哈梅尔（Gary Hamel）这些企业管理权威不是认为全世界的企业都需要更多的革新精神吗？

由于新点子太多而觉得尴尬的不仅是富达投资公司。嘉信理财公司、eBay，亚马孙（Amazon）、Travelocity、微软、安然天然气（Enron）和 IBM 等公司的电子商务革新者也在不断把各种好点子分拆出去，因为这些公司自己根本没有时间和能力去实现所有这些创意。万维网上没有哪一个 B2B 或 B2C 网站不声称自己不断追求技术进步。eToy 公司的首席执行官托比•伦克（Toby Lenk）说：“既然我们要坚持这个品牌，我们就要不停地创新，使我们的网站更具吸引力。这就是在网络世界做生意的代价之一。”人们广泛认为，eToy 公司是设计最好的电子零售网站之一。

然而，为所有这些革新向顾客收取更多费用显然算不上代价的一部分。如果你把一种商业模式定义为“一家公司为什么收取费用”和“在哪些方面免费”这个难题的答案，显然，所有的电子企业都认为，新产品或新服务通常都应当是免费的。把网络浏览器与计算机的操作系统结合是创新之举么？微软也这样认为。这就是 Internet Explorer 免费与 Windows 捆绑在一起的原因。瞬时消息传送和通讯录代表电子邮件的发展？美国在线（AOL）免费提供这一切。帮助顾客设计自己的新产品很酷，即使无法保证他们会使用你的产品？通用塑料公司（GE Plastics）做到了这一点：该公司投资 1,000 多万美元开发的在线设计解决方案中心（Design Solutions Center）可供塑料业一切人士免费使用。“大规模定制”是最新的事物？雅虎在免费的 MyYahoo 网页上提供了这种服务。认为对等的音乐和软件交换是一种“范式的转换”？想想 Napster 和 Gnutella：都是免费的。

如今对求新的迷恋就这样统治着我们的生活。伟大的战略家坚持认为，创新高于一切。在他们的鼓舞下，再加上数码媒体和网络实行“信息免费”的经济学，众多公司不断免费推出各种创新想法。事实上，甚至围绕着免费创新产生了一个完整的技术分支。“资源开放”运动（也许是当今软件业最具影响力的运动）就是这种创新经济学的典范；这个运动带来了无数主张“免费软件”的“亚教派”。奥赖利联合公司（O'Reilly & Associates）的蒂姆•奥赖利（Tim O'Reilly）说：“许多最初的免费软件方案都是个人而不是公司开发的，但许多公司接受了资源开放的模式。Linux 的供应商红帽软件公司（Red Hat）就是把赠送全部软件作为企业模式战略组成部分的典型。”奥赖利联合公司是一家富于开创精神的出版公司，服务于软件开发界。

当然，资源开放是否会作为一种可行的、能带来利润的趋势顺利发展还须拭目以待。但无法否认的是，资源开放以及从雅虎到通用塑料等免费产品鼓吹者的经济学都是今天创新过剩带来的结果：这种结果荒谬、反常，具有讽刺意味。铺天盖地的数码新产品以绝对优势压过了需求。几年来，全世界的人都急匆匆地采纳信息技术，然后是（也是更重要的）万维网。有这么多聪明人或不那么聪明的人都把精力投放在同一个领域，好主意超过电子市场的有效处理能力也就不足为奇了。富达投资公司的布朗懊悔地承认，铺天盖地的好点子与其说增加不如说减少了其自身的活力。ARCH 风险投资公司（ARCH Venture Partners）的总经理、全国风险资本协会主席史蒂夫•拉扎勒斯（Steve Lazarus）说：“这就好比从消防水龙里喝水。”

在这样的时期，一个冰冷的经济现实不容分说地摆在人们面前：新点子越多，已有的新点子就越不值钱。这并不是说新点子不重要、无意义或者没价值，而是意味着在一个数字产品日益丰富的时代，创新要像这么多创新者和投资者期望的那样获得高额回报比过去困难。理性的市场在产品过剩时不会支付高价。

使创新难以赚钱的另一个原因就像知识产权律师所抱怨的，让创新者的创新更快捷、更便宜的数字技术，恰恰也使模仿者模仿起来更快捷、更便宜。在电子世界里，今天是创新，明天是模仿，下个月就成了商品。网络是像微软和美国在线这些“快速模仿者”的绝好媒介：它们能够发现一种新趋势并调动人力物力将其变成自己的产品。下面的这种情况在市场上已司空见惯：某种新点子出台后，等上几个月，竞争对手必定会拿出另一样新产品。在这种产品中，起初那个新点子的 80％被保存下来，但对手加入了一点自己的改造，其价格却是这个点子刚问世时的 60％。当创新与增值模仿二者之间的界限如此模糊时，许多电子公司就决定免费赠送创新，从别处赚钱了。

齐夫－戴维斯媒体公司（Ziff Davis Media）副总裁兼首席分析员艾伦•戈德堡（Aaron Goldberg）说：“一点不错，我们有无数发明创新，但创新者未必创造出价值。”

当然，把真正能够持久的发明创新与流行一时的东西区别开来已是个老问题。新的数字大潮只不过使问题的难度大大增加。克莱纳－珀金斯公司（Kleiner Perkins）的合伙人里吉斯•麦克纳（Regis McKenna）说：“我们把许多新玩艺儿称作｀发明创新＇是错误的。”麦克纳曾与英特尔公司（Intel）的罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）和苹果公司的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）等技术革新者合作。

麦克纳喜欢把那些提供“技术创新”和“市场创新”的公司区别开来。像英特尔、微软、思科（Cisco）和太阳微系统公司（Sun）这类技术创新企业凭自己的发明革新获得了良好的收益，因为它们创造了新经济的支柱。但是，互联网时代的创新领头者，比如亚马孙、eBay、美国在线和 E*Trade 等等都属于市场创新者，它们为各种服务创造了新的销售渠道。麦克纳说，市场创新是一项艰难的任务，因为“每个人都能接触相同的方法”。这就是识别有长久生命力的市场创新要花很长时间的部分原因。他说：“看看沃尔玛百货公司（Wal-Mart），我们花了 20 年时间才弄清它到底是怎样一家公司。在我们知道星巴克咖啡店（Starbucks）（是一个创新）的时候，它已经拥有成千上万家分店。”

当然，网上公司不愿（现在也不能）为了获得承认以及应该随之而来的财富而等待 20 年。所以，它们设法以吵闹而令人讨厌的广告宣传在数字创新的嘈杂中“杀出一条血路”。与互联网相关的 B2B 和 B2C 电子商务公司为建立品牌上的领导地位在广告上不惜血本，那些全心全意采纳这种策略的风险资本家们则适时地提供了所需的宣传经费。不错，许多网上公司都是第一代甚至第二代模仿者，但谁能事先判断出哪些会成功，哪些会失败？谁又能妄下结论，说出哪些公司会像微软，哪些会像网景（Netscape）；哪些像 Palm，哪些会像 Newton；哪些会像雅虎，哪些则像 Mother.com？在不能确定的情况下，看广告！

这种短视的思维方法暴露了今天盲目崇尚创新的又一个问题。密歇根大学管理学大师卡尔•韦克（Karl Weick）提出了一种关于“回头找道理”的观点：一些机构事先往往并不明白自己所做作为的原因；但当它们回头看的时候，就会找到使过去所有决定具有意义的原因。这种方法非常适用于判断一件事物是否可看作一种“创新”。

看看苹果计算机公司的两个例子。如果广泛宣传的彩壳 iMAC 在市场上一败涂地，彩色计算机的想法就会被当作营销把戏被人丢到脑后。但是，由于这种机型大受欢迎，苹果公司被赞为“革新者”。另一方面，在单纯的技术层面，毫无疑问，苹果公司在 90 年代为 Newton PDA 开发的手写识别软件远比 3Com 公司 Palm 掌上机使用的 Graffiti 界面接口更有新意。但是，结果无数人却乐意学习如何用 Graffiti 书写，几乎没人有耐心等 Newton 那存在缺陷的手写识别软件识别自己潦草的字迹。当然，Palm 之所以大受欢迎，一指通 PC 同步界面功不可没。然而实际情况是，使用起来不那么简便而且革新性较低的技术方案无可争议地占据了市场。手写识别软件由于技术局限和市场名声不好而遭到冷落。

为创新不惜任何代价的风尚忽视了区分长久创新与昙花一现式创新有多么困难。谁还记得微软的“Bob”界面。如果《时代》杂志的年度风云人物杰夫•贝索斯（Jeff Bozos）的亚马孙网上公司没有获得成功，它是否会被描述为一个技术上的创新者但却是商业上的失败者？或者会被描述为一个在投机泡沫中浮出水面的徒有虚名的商业革新者？如今，这家公司已有五年历史，但上述结论仍然是合理的。

创新带来的所有这些问题在今年都开始消声匿迹。技术股的暴跌已代替了 1999 年热火朝天的景象，多数电子公司甚至对“靠创新来竞争”提也不提。他们对夺取价值的关注远远超过了创造价值。这就是亚马孙网上公司开展定价试验以考察自己最忠实的顾客是否会为了方便而额外付钱的原因；尽管该公司公开否认了这一点。这是网上公司探究是否应该出售以及如何出售收集到的顾客信息的原因。这也是电子零售商提高价格并为免费送货规定最低购物额的原因。

齐夫－戴维斯媒体公司的戈德堡说：“现实情况是，人们有了新的认识，其中包括把创新者所做的工作转变为金钱。”换句话说，电子市场的投资者们正在寻找新途径以赚取钱财而不是制造数码产品和服务。技术创新远比赚取利润更为容易。如今，就市场来说，商业模式的创新比产品和服务创新更为重要。

太平洋浪峰证券公司（Pacific Crest Securities）负责研究 Palm 股票的詹姆斯•福塞特（James Faucette）说：“这种｀不创新就灭亡＇的思路令我恐惧。创新很酷，但是你必须能找到人出钱；所以，单纯的好点子败给了能获得较好投资的点子。”

如今，当风险资本家经过仔细研究之后，会对发明创新打个折扣。Redpoint 投资公司的杰夫•扬（Geoff Yang）说：“即便有个好主意，如果投入的资本无法得到回报，我们也很难支持它；我们可能甚至无法筹集到资本来证明这个主意能够达到预期的成功。因此，一些在当前市场上最有创意的点子不能得到青睐。”

这即是说，风险资本家已经厌倦了为那些创造出一些价值但无法夺取这种价值的公司提供资金。公平地说，股市多年来支持网上公司，其依据的信念不外乎创造价值最终将导致夺取价值。但是，绝大多数投资者发现的是，数字公司大多擅长於发明创新（或模仿），而不是夺取这种创新带来的价值。这原本没什么奇怪。数字经济才刚刚开始，哪种商业模式值得仿效还不甚明了。这个问题仍然有待探究。

具有讽刺意味的是，过去几年来，影响力最大的书也许就是克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）的《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firm to Fail）。在 1997 年出版的这本著作中，克里斯坦森描述了像施乐（Xerox）和西尔斯（Sears）这类一度非常强大的公司遇到袭击本行业的破坏性新技术时面临的艰苦斗争。好消息是，从那以后，所有人都进行了自我调节，以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是，市场上的所有创新损害了多数公司追求创新带来的额外利润的能力。如今，为创新而创新并不是核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种沉迷。经过创新大潮后，创新者又面临新的困境：如何在促进创新的文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。

绝妙的想法：苹果公司的 Newton 掌上计算机

新东西太多有时未必好。掌上计算机市场发生的情况就说明了这一点。3Com 公司推出一种比 Newton 价格更便宜、设计更巧妙、使用更简单的产品，打败了苹果公司。绩佳信息集团（Giga Information）的分析员安德鲁•巴特尔斯（Andrew Bartels）说：“PalmPilot 并没有太高的创意，但因为在几个方面做得很棒而取得了成功。”──马修•博伊尔

绝妙的想法：智能卡

1997 年秋，智能卡在美国曼哈顿上西区亮相，当时被称作一场革命而受到欢呼。万事达公司（MasterCard）、威士集团（Visa）、大通银行（Chase）和花旗银行（Citibank）的支持使这个项目大获成功。然而，商人们痛恨不可靠的提款机；更糟的是，顾客们找不到理由使用这些智能卡，他们宁愿用现金。相反，美国运通公司（AmEx）那光闪闪的蓝卡却在一年时间内进入了 200 万美国人的钱包，因为它解决了一个事实上需要解决的问题：简化网上购物的程序。──马修•博伊尔

绝妙的想法：奥斯本的第一台便携计算机（Osborne 1）

1981 年，亚当•奥斯本（Adam Osborne）创造了第一台便携计算机：如果重达 24 磅的东西可称作“便携”的话。（但至少你能把它放在飞机的座位下面。）这种计算机的操作系统称作 CP/M。奥斯本制造的计算机非常先进，但奥斯本的公司却毫无头绪，两年后即宣告破产。与此同时，一家称作康柏（Compaq）的新公司推出了第一批产品：一种完全与 IBM 软件兼容的手提个人计算机。得克萨斯州的第一个计算机巨人从此诞生。──马修•博伊尔

绝妙的想法：计算机服务公司（CompuServe）

计算机服务公司是开创网上消费的先锋。它在没人知道什么叫网上通讯录（buddy list）的时候就在电子邮件和聊天技术方面取得了进展。但它信奉递增的发展方式，而美国在线却不惜一切代价获得增长；所以，后者曾派送出数百万张磁盘。1996 年，创立不久的美国在线成为微软公司主要的在线服务商；当时的计算机服务公司则是人们敬仰的对象。勇敢的美国在线巧妙地掩盖了创新：它把使用方便作为焦点，并用互联网新手能够理解的电视词汇给自己提供的服务命名。结果呢？美国在线终于在 1998 年初夺走了计算机服务公司及其 240 万名忠实顾客。──马修•博伊尔

译者：赵菲菲