通用电气如何挑选接班人

他们出发了。著陆时，外面是漆黑的雨夜。下一步就轮到韦尔奇几个月来一直担心的事情了。在公司飞机库一个隐秘的房间，韦尔奇会见了詹姆斯•麦克纳尼（James McNerney）。麦克纳尼是通用电气飞机发动机分公司的总裁，最终角逐下任首席执行官的三名候选人之一。韦尔奇要告诉麦克纳尼的是：这个职位另有所属。韦尔奇说：“我们谈得很好，他很不错。”

韦尔奇回到飞机上，飞行员以为现在要去纽约了。谁知又不对。韦尔奇说，我们去奥尔巴尼。在那儿，同样阴郁的天气，韦尔奇在公司飞机楼的休息室向另一位候选人罗伯特•纳尔代利（Robert Nardelli）重复了同样的坏消息。纳尔代利是通用电气涡轮机和发电机制造部门的负责人。

向两位杰出的高级主管传达了“他们职业生涯中最坏的消息”后，韦尔奇终于在晚上 10 点半飞到纽约。他说：“我当时百感交集。为我的继任者感到高兴。为把坏消息告诉好朋友而伤心。同时也觉得松了一口气。”

松了一口气的感觉是可以理解的。经过六年零五个月又两天的时间，挑选韦尔奇继任者的严格过程终于结束。第二天早晨八点，通用电气公司就会宣布，44 岁的医疗设备业务负责人杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）将成为全世界最有价值的公司的下任总裁。

这样，一场有史以来得到最密切关注、最热切期待、最多议论的颇富戏剧性的公司权力交接终于完成。这也是最为保密的公司权力交接过程。韦尔奇明确表示拒绝谈论此事。当本刊记者去年春天询问有关情况时，他甚至连“无可奉告”都没说。他只是一声不响地坐在那儿。两年来一直传闻伊梅尔特是可能性最大的人选。事实证明谣言不虚。但韦尔奇决意不让董事会审议的真实情况或最后的决定走漏一点风声。

这可得费一些力气。当韦尔奇在周一正式宣布接班人之前那个周五带著好消息召见伊梅尔特时，他要伊梅尔特和妻儿马上从南卡罗来纳飞赴佛罗里达，到他在棕榈滩的寓所共度感恩节。但怎么来呢？不能坐通用电气公司的飞机，否则整个公司几小时内就会知道此事。所以，他们采取了一个办法：伊梅尔特假称为詹姆斯•卡思卡特（在通用电气服务时间最长的董事西拉斯•卡思卡特的儿子），登上一架通用电气与其他公司合用的商务飞机。星期六，伊梅尔特和韦尔奇谈了一天。然后，他们计划共进晚餐，以事庆祝。但不能去外面吃，那太冒险。如果棕榈滩某位要人看到韦尔奇家的人和伊梅尔特家的人笑逐颜开，喝酒碰杯，他们可能会猜到什么。所以，晚餐就在韦尔奇的寓所进行，但不是由通常承办韦尔奇家宴的人负责。那太危险。

第二天，当韦尔奇到辛辛那提和奥尔巴尼传达他的坏消息时，伊梅尔特一家坐著另一架与他人合用的商务飞机前往纽约。反间谍似的防范措施起了作用。在周一早晨消息宣布之前，一个字都没有泄露。

如今，这种秘密活动已经结束，韦尔奇和通用电气的董事们掀起面纱，接受了本刊记者的独家专访。他们详细地讲述了确定公司首席执行官接班人的过程：这可是全世界最受仰慕的首席执行官职位。韦尔奇向我们出示了他亲笔写给董事会的字条，包括六年来他列举的首席执行官人选。我们则要遵守他提出的条件：在报道时对某些名字的使用加以限制。此外，他一开始就明确表明：他永远不会告诉我们或其他任何人他和董事会选择伊梅尔特而不是麦克纳尼（51 岁）或纳尔代利（52 岁）的原因。他说，他自己无法对此做出解释，他甚至不能告诉他们本人这是为什么。他必须做出选择，这显然令他万分苦恼。尽管他和董事会不愿说出选择伊梅尔特的原因，通过采访，我们还是看到了某些可能的答案。

从他们的讲述中可以看到，韦尔奇和董事会选择接班人的过程有一大特点：打破公司权力交接计划的大部分规则。他们从未任命首席经营官或其他当然继承人。他们从未把目光投向公司外部。他们没有制定今后十年的战略计划，也没有使用任何通常的样板来衡量候选人。

他们所做的是花大量时间来了解竞争者，花更多的时间交换对他们的看法。有各种各样“最好的惯常办法”为董事们选定公司接班人提供了原则上的指导；按照这些办法确定接班人，董事们所花的时间不到 100 小时。但通用电气公司的董事们花了数千小时。我们采访的所有董事都一致表示，他们以前从未参与（甚至没有听说过）由这么多董事花这么多时间决定公司接班人的事。韦尔奇认为，这个过程最显著的特点--人与人之间的大量互动，也是它最重要的特点。外人常常对这种方式感到好奇，但韦尔奇说，方式并不是关键：“这个过程由人际关系、活力、苦干、家庭和情感决定。”

要判断这种方法效果如何显然还为时过早，但它值得我们了解，原因有两条：（1）极多的美国公司最近都没能选择出称职的新任首席执行官。就在过去一年中，朗讯、可口可乐、施乐、坎贝尔汤料、英国航空、吉列和宝洁公司的首席执行官都是上任没多久就下了台。许多公司选择领导人的方式显然有问题。（2）我们还无法判断通用电气是否选对了人，但这家公司选择的首席执行官历来都非常杰出，而韦尔奇在公司所做的几乎全部工作都有着无与伦比的业绩。所以，他和公司董事们在这一过程中做出的最重要决定值得人们仔细研究。

通用电气选择接班人的过程于 1994 年 6 月 24 日正式开始。在此之前，董事们当然考虑过此事。每年 12 月，他们都要对管理人员进行详细的审查；自 1981 年后，公司还采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。但是，随著韦尔奇即将步入花甲，选定正式接班人的时候也就到了。

于是，在董事会管理、发展和酬薪委员会（MDCC）1994 年 6 月召开的会议上，议事日程的中心就是确定接班人。在一张手写的名单上，韦尔奇把 24 位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下，他列出了七个人，他们经营著公司最大的部门。由于位居高位，这些人都要予以考虑，但其中有些因年龄过大可排除在外。四年后，这七人都未能成为最后的三名候选者之一。

在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出了四个位居次高层的经理。他们如果不是明显的人选，至少也不会让人感到意外。随著事态的发展，他们也没有进入最后“决赛”。（值得注意的是，20 年前，当通用电气“管理人事”部向当时的首席执行官雷吉•琼斯递交了 10 位候选接班人的名单时，韦尔奇也不在其中；他如何被最终选定是另外一个故事。）

在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了 13 位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。

名单上没有一个人（都是白人男性）被告知可能成为公司接班人。当然，多数人自己都猜到了这一点。“第一梯队”的成员在玩笑间也可能承认了自己所知道的一切。所以，几个月前，当纳尔代利体重减轻了 30 磅并开始在法国高档服装店 Faconnnable 购物时，韦尔奇和其他人开玩笑说：“那可是只有加里•罗奇才敢去的地方”。罗奇是著名的经理人才猎头者，纳尔代利和麦克纳尼就是由他挖来的。

此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。例如，候选人之一戴维•卡尔霍恩（David Calboun，目前是飞机发动机部门的主管）受命打理制造机车的交通设备部门；韦尔奇把这个部门称作“通用电气公司中最好的锻炼岗位”，因为你得与政府、工会、社区和那些购买你产品的首席执行官打交道。在卡尔霍恩之前，这个部门的负责人是纳尔代利；在卡尔霍恩之后则是另一位候选人约翰•赖思（John Rice）。其他对首席执行官候选人比较重要的职位是亚洲（通用电气正在这里积极扩展）和通用电气金融公司（通用电气 40％以上的利润来自这个部门）。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。他说：“这是个人发展与应付企业危机的结合，这个企业把我们带到需要达到的水平。”

韦尔奇希望董事们了解位居前列的候选人，而且不仅仅是通过正式的情况介绍。董事们需要对“选手们”的性情有感性的认识：韦尔奇认为，当他还是接班人选的时候，董事会就缺乏对他的这种认识。他回忆说，董事们在是董事会会议上认识他和其他候选人的，但在其他时候，“我们没有机会接近他们”。

韦尔奇设计了几种让董事与候选人共处的机会。每年四月，在高尔夫球大师赛举行之前，他邀请他们前往佐治亚州的奥古斯塔国家高尔夫俱尔部，他本人就是该俱乐部的忠实会员。每年七月董事会召开会议前的那天，他邀请他们到通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德总部附近的俱乐部打高尔夫。12 月的董事会召开会议前的晚上，他们到曼哈顿市中心的洛克菲勒中心的通用电气办公楼 65 层那间装饰派艺术的“彩虹室”里聚餐跳舞。

这些娱乐场合背后都有严肃的目的，韦尔奇对此非常重视。他亲自安排高尔夫的双打和宴会的座次。他说：“我给他们排位子时非常仔细。”他把这些记录下来，以便每年重新组合。他还找到像奥运会（由通用电气下属的全国广播公司（NBC）转播）这样的时机让董事们与候选人见面。在选择接班人的六年半中，这类场合使董事们与首席执行官候选人的互动时间达到数千小时。

韦尔奇还鼓励候选人在认为有必要的时候直接与董事会成员联系。例如，许多候选人在处理与政府相关的问题时致电前参议员萨姆•纳恩（Sam Nunn）。绕过首席执行官打这种电话的做法并不常见，但这样更有好处。

当董事们能彼此交谈对候选人的印象和看法时，这些印象和看法的价值就大大提高了。交换意见的主要机会是 12 月的董事会议，韦尔奇和人事部总裁威廉•科纳蒂（William Conaty）提交了职位最高的 20-30 位主管的详细考查材料，其中包括所有首席执行官候选人。董事们拿到一本册子，上面有每个人的照片、工作经历和业绩总结。然后，韦尔奇再次通过手写的笔记给出他对每位管理人员的坦率评价。通用电气公司董事、J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席执行官道格拉斯•“桑迪”•沃纳（Douglas“Sandy”Warner）说：“对我来讲，这些讨论是身为通用电气公司董事最难忘的经历。”（几位董事都认为，韦尔奇的评价切中要害。为了保密，他的笔记都用手写，这些东西决不会跑到任何人的硬盘里。）科纳蒂说，他们对这本册子“并不是随便翻翻，我们可能在第一页花上一个钟头。这并不像多数人习惯做的那样。”

每年六月，韦尔奇都要与 MDCC 做另一次深入的考查。MDCC 是负责选择接班人的主要机构。这个委员会在每次召开全体董事会议（一年十次左右）之前都要开会。总体说来，这种种场合使董事们每年花掉成百上千小时讨论接班人问题。

在对候选人经过几年的跟踪后，韦尔奇和 MDCC 认为，委员会成员需要对排在最前面的候选人加强了解。这样，从 1996 年到 1997 年，委员会在没有韦尔奇陪同的情况下全体参观了通用电气下属的若干企业。这在企业界几乎是前所未闻。曾在梅西百货公司（R.H. Macy）担任主管、现已退休的格特鲁德•米切尔森（Gertrude G. Michelson）董事说：“大多数首席执行官都不会这么自信，让董事会了解公司业务的内情。”有些候选人不太明白这样做是什么意思。他们打电话询问韦尔奇自己该怎么办。“我什么也没告诉他们，”韦尔奇回忆道。“我说：｀那是你的事情＇。”

这当然就是此举的目的所在。每位竞争者都受命招待 MDCC 一天。委员会成员、伊利诺伊机床公司（Illinois Tool Works）前首席执行官赛拉斯•卡思卡特（Silas Cathcart）说：“他们通常从早晨八点开始进行介绍。他们可能带来三位同事，也可能是 23 位。我们可以了解他们如何互动，他们关系如何，他们如何分配权力。他们手下的人是否得力？他们采用哪些策略？他们对自己的机构是否满意？”

由于距韦尔奇退休还有许多年，委员会成员对参观的目的不愿直言，所以他们打了个掩护。曾在康奈尔大学担任校长的董事弗兰克•罗德兹（Frank Rhodes）说：“我们借口说想了解他们的业务运作。”这种说法似乎不能让人信服，但另一种伪装似乎较为有效。米切尔森回忆说：“我们拜访的并不都是真正的候选人。我们不想做得那么明显。所以，我们往往参观七、八个地方，其中只有三、四个是我们真正感兴趣的。”

在 1997 年 12 月对候选人进行深入考核的董事会会议上，韦尔奇和董事们觉得对候选人的了解已经非常充分，可以把人选缩小到八个。通用电气不肯确认这些名字，但当时内部和外部的猜测把人选集中在三位“决赛选手”和照明部主管戴维•卡尔霍恩（David Calhoun）、家用电器部主管戴维•科特（David Cote）、首席财务官丹尼斯•达默曼（Dennis Dammerman）、运输系统部主管约翰•赖斯（John Rice）和塑料部主管加里•罗杰斯（Gary Rogers）。即便在那时，所有这些候选人也并不平等，有些显然希望渺茫。此外，达默曼的年纪比其他候选人都大：他的名字之所以出现，原因显然不是为在韦尔奇退休后接班，而是在韦尔奇出现万一的情况下临时负责。

半年后，在 1998 年 6 月的董事会会议上，韦尔奇和董事会决定，“最后阶段开始了”（韦尔奇语）。他们将让所有候选者待在目前的职位上，直到选定接班人。到了观察筛选的时候了。

事情稳步发展。1998 年 12 月，加里•温特（Gary Wendt）退休后，达默曼成为通用电气金融公司的董事长。（据称，温特出现在韦尔奇首席执行官人选的早期名单上。而令人震惊的是，根据内幕消息，韦尔奇和温特几乎无法忍受对方。）已经有谣言说伊梅尔特在这场竞争中处于领先地位，但韦尔奇坚持说，当时他和董事会在谁的可能性最大的问题上并未达成一致。但是，内部传闻越来越多，以致于本刊在一年前就预测伊梅尔特终将胜出。顶级的猎头们听说这些消息后，纷纷围上了麦克纳尼和纳尔代利。

1999 年 7 月，卡尔霍恩离开照明部，转而负责通用电气金融公司的雇主再保险业务。外人的解释不错：这意味着他不再参加角逐。四个月后，戴维•科特辞职，成为 TRW 公司总裁（去年 12 月中，该公司任命他为首席执行官）。大约在同一时间，韦尔奇第一次透露了他准备退休的准确时间：在通用电气公司 2001 年 4 月的年会上，恰好是他成为首席执行官 20 年后。这意味着公司将在 2000 年秋宣布谁是接班人。

随着范围的缩小，传统做法也许应该是让最有力的竞争者参加公司总部的工作，以便首席执行官和董事会能够更近距离地考核他们。这是通用电气 20 年前的做法，韦尔奇不喜欢这样。他当时是参加竞争的三位副董事长之一（另外两位是爱德华•伍德 [Edward Hood] 和约翰.•伯林盖姆 [John Burlingame]。韦尔奇说，气氛变得令人厌恶而富于政治意味。“坐在你的竞争对手对面用午餐的感觉真是糟透了。”全公司的人都有自己的支持对象。当韦尔奇获胜后，后来成为通用电气最重要的主管之一的保罗•弗雷斯科（Paolo Fresco）拿著一封信走进韦尔奇的办公室，郑重宣布：“我向您递交辞呈。”韦尔奇问他为什么。弗雷科答道：“我支持另一位候选人。”他认为，这时唯一体面的做法就是辞职。韦尔奇对他说：“我无所谓，把那份东西撕掉滚吧！”

韦尔奇不希望再看到这种事。“所以我把入围｀决赛＇的候选人放在相距数百英里的地方，让他们各管各的事。”三位最有希望接班的候选人成了好朋友，他们坚持认为彼此至今仍然是好朋友。

到 2000 年年中，韦尔奇准备正式宣布最后确定的接班人选。六月份，他任命了伊梅尔特、麦克纳尼和纳尔代利的副手。（这项举动同时证明卡尔霍恩和赖斯已被淘汰出局，他俩分别被任命为麦克纳尼和纳尔代利的副手。）这项通告产生的效果是华尔街最喜欢的：一种欣慰之感。通告说：这是我们的三位候选人，无论选择哪位，我们都有后备的副手，而且我们事先宣布了他们的名字。分析员都称赞这招绝妙。韦尔奇说：“我对此很感自豪。”

六周后，在七月董事会举行会议的前一天，韦尔奇在做出最后决定前与 MDCC 召开了最后一次重要会议。尽管他们在数次会议上或通过电话已经讨论了数十个小时；那个星期四的上午，他们还是就接班问题研究了四个小时。然后，像往常的七月一样，他们打高尔夫，共进晚餐。第二天，他们又就这个问题讨论了一个半小时。韦尔奇说：“这似乎有点过分，但这是一个反反复复的过程。”我们说，这个过程的关键之处似乎在于连续讨论若干小时，他笑了：“我们用的词是｀纠缠＇。”

尽管这听起来可能令人难以置信，但所有参与决策的人都说，经过六年的讨论，到了这个节骨眼上，竟然没有一个人提出谁能当接班人。这样做的目的是不放弃任何一种可能性。但是，终于有人开口了。“我终于说出来了，”弗兰克•罗德兹说，他提出，伊梅尔特似乎更合适。“杰克说：｀不错，我就是这么想的，丹尼斯（达默曼）和比尔（科纳蒂）也是这么想的。＇”但是，距正式宣布还有四个月，他们仍然不想打破这种平静。科纳蒂说：“夏去秋来，我们仍然说还有时间。其他候选人的表现也非常出色。”

大约在这个时候，韦尔奇开始面对这个现实：他不得不把坏消息告诉其他两位人选，虽然他非常欣赏他们；这令他备受折磨。董事桑迪•沃纳在这个过程结束前不久说：“从入夏以来，他一直睡得不好。”杰克•韦尔奇会为传递坏消息感到苦恼？这种事儿他做过成百上千次，但这次不同。“我这一辈子，解雇人是常事儿因为他们表现不好，”他在结局到来前的几周说。“现在，这三个人都很棒。他们的业绩非常出色。他们从来没跟我讨过价。他们也从来没有试图为我或为彼此设置障碍。”

在打高尔夫球的时候，韦尔奇从萨姆•纳恩那里得到了有益的指导。纳恩劝他不要再折磨自己。他说：你已经为这些人帮了大忙；你把他们培养成著名的管理人员。这合情合理。几十篇文章报道了这些候选人的情况。尽管他们可能会感到失望，但他们的知名度是全世界任何一家公司的部门经理都无法企及的。

随着这个过程快速接近终点，一件令人意外的事情似乎扭转了它的进程：10 月末，通用电气宣布完成了有史以来最大的并购，以价值 450 亿美元的股票收购霍尼韦尔公司（Honeywell），韦尔奇说他将留在公司直到 2001 年年底以监督这次合并。持怀疑态度的人认为，这是他们再熟悉不过的情况了：一位长期在位却不得不被扳下台的首席执行官的孤注一掷。为打消人们的疑虑，韦尔奇许诺他将按期在年底之前宣布继任者。继任者将在 2001 年年末而不是四月底接手，比原计划晚八个月。

宣布并购霍尼韦尔公司八天后，通用电气的董事会在南卡罗来纳州格林维尔召开会议，向做出最后决定迈出了一大步。韦尔奇第一次请每位董事对候选人做出评价并为他们排序。这花了两个小时。最后，伊梅尔特显然是最得人心的。但是，韦尔奇并没有要求大家正式投票（这是确定接班人的正式程序）。他只让董事们考虑自己的选择。

决定其实已经做出，这时考虑的问题主要是时机和细节的处理。韦尔奇决意要守口如瓶，他觉得感恩节周末将是结束整个过程的绝好时机：全国都在休息、购物、旅行，而且碰巧都在为佛州的计票费神。在感恩节的前一天，韦尔奇打电话给 MDCC 成员，说他准备在周五召开全体董事电话会议，指定他的接班人。

周五。东部时间下午五点。韦尔奇从他在棕榈滩的寓所告诉全体董事，他和 MDCC 推荐伊梅尔特担任通用电气公司的下届首席执行官。董事会赞成吗？是的，没有异议。五点半，韦尔奇打电话通知伊梅尔特，启动了这一系列事件，最终于周一早晨正式宣布任命。

如今，一切都已经结束，但还有几个问题。最明显的问题是，为什么选伊梅尔特？韦尔奇和董事们决意不肯直接回答，这显然出于一种真诚的愿望：他们不想批评麦克纳尼和纳尔代利，哪怕这种批评是含蓄的。但是，几点相关的事实却很清楚。伊梅尔特年轻显然是一种优势。当一家公司任命的首席执行官还可以工作 20 年时，这家公司自然充满活力。通用电气用韦尔奇打出了“本垒打”，还想再试一次。此外，韦尔奇离职后，许多经理可能也随之而去；伊梅尔特人缘不错，很有希望留住他们。如果这是一场检验受欢迎程度的投票，伊梅尔特应该会胜出。更深入的原因是，他显然展示了杰出的成长能力：这是选择接班人最重要的标准。韦尔奇和董事们知道，他们无法预见首席执行官在 15 年后可能遇到的挑战。他们只知道他必须重新考虑、重新设计通用电气。按照董事罗德兹的话说，伊梅尔特表现了“最开阔的思维”。

如果没有这么精心计划的方法，结果会有什么不同吗？如果韦尔奇只是自己做出决定呢？这个问题当然无法回答。我们只能说，这是一个真实的挑选过程。讨论直率、切实有效，每位参加者都认为这些讨论很有价值。他们经过这么多年才选定伊梅尔特；没人能猜出，如果没有这些讨论，最后的决定将是怎样。

这个过程当然不可能就这样结束。任命伊梅尔特三周后，董事们又开会了。按常理推测，这一次他们也许会略过每年 12 月的人才审查了吧？科纳蒂就此询问韦尔奇。韦尔奇说，我们还像平常一样。毕竟，由于三位高级主管出现人事变动，因此有许多值得讨论的东西。

于是，在一个寒冷的曼哈顿之夜，通用电气的董事、高级主管，还有他们的配偶在“彩虹室”聚餐和跳舞，其中包括麦克纳尼和纳尔代利，他们像伊梅尔特一样得到了大家的起立鼓掌。第二天，董事会（包括新成员伊梅尔特）像往常一样开会。他们从首席财务官科纳蒂那里拿到名册，审查公司下属各个企业、主管以及他们的主要副手。韦尔奇对他们都做了亲笔评价。科纳蒂提交了他对高级职员的最新统计情况（包括谁离开了，为什么离开，以及哪些人最有可能成为高级职员和主管，或领导六个西格玛质量行动和电子商务计划）。他们审查了最新的雇员调查结果。他们做了所有通常在 12 月的董事会会议上该做的事情。

最后，他们把一个名字封在一个信封里。

“我不准备带｀文化工具箱＇去 3M”

在争当杰克•韦尔奇接班人的竞赛中落败并不那么糟。詹姆斯•麦克纳尼立即成为过去十年来最抢手的两名高级管理人员之一（另一位是罗伯特•纳尔代利，见 24 页）。一周内，他签约成为 3M 公司的新任首席执行官。我们在几天后约到了他。

问：你的行动计划上首当其冲的是什么？

答：我想当然是经营成果。多数美国企业都面临经济下滑的趋势，这并不是秘密。我认为，3M 的对策必须是继续推出新产品，但同时以十分进取的态度处理成本问题。

问：通用电气公司的许多优势都在于构成企业文化的要素：竞争意识、以人为本、注重业绩。3M 有著名的、强大的企业精神。你觉得这种气氛与你在原公司已经习惯的气氛相融吗？

答：这个问题提得很好。我对这个问题的看法是：两者同样强大。3M 以创新著称，其全球性是无与伦比的。但我认为把通用电气的某些文化与现存的 3M 文化结合能够得到某些成效。那看起来仍然接近 3M 文化，但加入了一些新的元素。所以，我并不打算把“文化工具箱”带到 3M。

问：四年来，3M 的股票表现并不突出；可是，当你的任命宣布后，股票价格一下涨到有史以来的最高水平。你的感觉怎样？

答：我为 3M 的股东感到高兴，特别是那些有机会赚一点钱的公司雇员。但是，坦率地说，这等于标准提高了。要想不辜负上涨的股价，待在安乐窝里可不行。

问：你是怎样和 3M 达成合作的？

答：3M 通过加里•罗奇（Gerry Roche）（猎头公司海德里克－斯特拉格尔斯公司[Heidrick & Struggles]的职员）在今年早些时候与我接触，我会见了董事会一些成员。我知道，我们大家有这样的共识：首先得理清通用电气的事情。所以，通用电气宣布接班人之後，我们于上周重新开始认真讨论，最后达成协议。

问：有些人很想知道你、杰夫•伊梅尔特和鲍勃•纳尔代利对彼此的感觉。

答：我们都是朋友，我认为我们都为彼此感到高兴。上周，我们每天都互发邮件，庆贺对方并在有问题的时候彼此帮助。杰克在这个过程中的聪明做法之一就是考验我们每个人，但同时避免制造冲突；冲突只会起破坏作用，分裂公司。

纳尔代利将成为我的顾客！我得从他那儿多弄点生意。所以我得友好地对待他（笑），他从 3M 买的东西还不够多。

“家庭用品公司能够体现我的经营方式”

与麦克纳尼不同，罗伯特•纳尔代利在角逐通用电气总裁职位的同时并没有与其他可能的雇主接触。但是，在这场争夺中落败后，他只比麦克纳尼晚一天就当上了另一家公司的首席执行官：家庭用品公司（Home Depot）。接受本刊采访时，他已经完全投入了新的工作。

问：你为什么加盟家庭用品公司？

答：在那一周（伊梅尔特将成为通用电气下任首席执行官宣布后），我和很多人谈过；有些你知道，有些你不知道。我考虑了所有这些公司，我当然了解家庭用品公司。大约一年半以前，（该公司的创建者之一兼首席执行官）阿瑟•布兰克（Arthur Blank）曾参加过我们举办的一次公司主管会议，他很好地介绍了家庭用品公司的魔力、文化和情感。所以，我可以很容易地感觉到自己的管理风格是否适合这家公司的文化。在我考虑的所有公司中，家庭用品公司最能反映我喜欢的经营方式。

问：你已经上任了 48 小时，你的计划是什么？家庭用品公司最大的问题是什么？

答：我只能给你一些早期的印象，因为除此之外的说法都是不可信的。经营一家商店所需的方法和操作与我的背景非常接近。你怎样提高效率？怎样确保不会缺货？怎样确保库存周转？按照我在通用电气电力系统公司的经验，我们可以把库存周转提高一倍。我们是通用电气公司中第一家流动资本出现负数的企业。我们使资本收益增加了 100％以上。在这里也可以用同样的方法。你有一个盒子。你的任务是确保在这个盒子内提供最丰富的组合，使顾客的满意程度达到最高。

问：通用电气为其他公司培养了许多首席执行官。有些成功了，有些失败了。你能从中得到教训吗？

答：如果一些人不像其他人那么成功，这是因为他们没意识到自己所处的环境已有所不同。他们对这种新的企业文化没有足够的尊重和认识；他们对新公司和新雇员的自尊不够敏感。你可以从原先的经历带来一些让你磨练发展的独特技巧和见识。但是，从一种社会结构和运作系统转入一个新的环境时，如果想当然地认为一切都可以 100％照搬，那就是可怕的错误了。

问：你会把六个西格玛质量管理法带到家庭用品公司吗？

答：我不想否认。但那是自上而下的过程。在通用电气公司，我们有相当的基础，这些基础使我们能以这样的速度和效率实施六个西格玛质量管理法。我得弄清新公司目前的情况。

嗨，这是工作！

通用电气公司的董事会为选定接班人花去了董事们数千个小时。该公司的董事大多在其他公司的董事会兼职。接受本刊采访的董事一致强调，通用电气公司选定接班人的过程真是“面面俱到”。前佐治亚州参议员萨姆•纳恩说：“通用电气公司选择接班人的不同寻常之处在于，整个董事会都参与其中。”管理、发展和酬薪委员会（MDCC）尤其忙碌。在 MDCC 中，只有董事长赛拉斯•卡思卡特和格特鲁德•米切尔森是 20 年前通用电气任命杰克•韦尔奇为首席执行官时就担任董事。除了下面列举的董事之外，全国广播公司（NBC）总裁鲍勃•赖特（Bob Wright）于去年九月加入董事会，去年 11 月又吸收了一位新成员：杰弗里•伊梅尔特。

詹姆斯•卡什

哈佛商学院教授

斯科特•麦克尼利

太阳微系统公司（Sun Microsystems）首席执行官

西拉斯•卡思卡特*

伊利诺伊机床公司退休首席执行官

格特鲁德•米切尔森* 梅西百货公司退休高级总裁

丹尼斯•达默曼

通用电气公司副董事长

萨姆•纳恩

金－斯波尔丁公司（King & Spalding）合伙人

保罗•弗雷斯科

菲亚特汽车公司（Fiat）董事长

罗杰•彭斯克

彭斯克公司（Penske Corp.）董事长

安•富奇

卡夫食品公司（Kraft Foods）执行副总裁

弗兰克•罗德兹*

康奈尔大学名誉退休校长

克劳迪奥•冈萨雷斯*

墨西哥金佰利公司（Kimberly-Clark de Mico）首席执行官

安德鲁•西格勒*

冠军国际公司（Champion Intl.）退休首席执行官

钟彬娴

雅芳公司（Avon）首席执行官

道格拉斯•沃纳三世

J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席执行官

肯尼思•兰戈

Invemed Associates 首席执行官

约翰•韦尔奇

通用电气公司首席执行官

译者：赵菲菲