亚马孙公司的美梦 - 财富中文网

一年前，要让杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）谈赚钱有点就像要克林顿给性下定义那么难。去年秋天，有人问他亚马孙网上销售公司（Amazon.com）何时能赢利，他支支唔唔，转弯抹角说了些关于不要“错过互联网上的大好机会”之类的话。在进一步的追问之下，他也只是含糊其辞地回答：“看看《今日美国报》（US Today）就知道了；它在经过 11 年之后才开始赢利。”

今天，要想不让贝佐斯谈挣钱可就不容易了。确实如此。在前不久的一次一个小时的访谈中，“利润”或者它的同义词出现了 25 次之多，例如：“我们在为赢利而不遗余力地奋斗。”他坚称亚马孙公司离赢利已经“如此之近”。他甚至确定了一个最后期限。他自豪地宣称：“对于整个公司何时能赢利的问题，我们第一次在内部确定了一个目标。”贝佐斯在给亚马孙公司 7,000 名员工的内部电子邮件中确定了这个目标，笔者看到了这份邮件。他在邮件中说：“我们确立了目标：我们将变为有一家赢利能力的公司。我们的目标是在……之前，使销售额达到 50 亿美元，毛利达到 10 亿美元，获得稳定的赢利能力。”贝佐斯删掉了那个日期，理由是公司的政策不允许透露对财务状况的预测。但是他的 7,000 名员工中有一位告诉我，这个日期是今年的圣诞节。

贝佐斯所以现在发表这些新的言论，其原因当然不是什么秘密。一年前，电子零售业一片红火，贝佐斯被《时代》杂志列为当年的风云人物，他可以轻而易举地消除人们对于利润问题的任何疑问，那时，亚马孙公司的股票每股 113 美元，比原始股高出 6,500％。但是，正如贝佐斯调侃地所说的那样：“从互联网的典范公司到互联网的牺牲品似乎只有一步之遥。”去年，13 名华尔街分析员将该公司的股票降了级。去年夏天，一名证券分析员宣称，这家公司有可能在 2001 年初之前资金告罄。《巴伦全国商业金融周刊》（Barron）的一篇文章甚至暗示，贝佐斯是一个骗子。现在，贝佐斯的股票价格为 27 美元，比最高水平低了 76％，因此他必须大谈特谈赢利能力，不管他愿不愿意这样做。

令人吃惊的是，贝佐斯的公司在过去五年总共亏损了 17.4 亿美元，举债 20 亿美元，现在他关于利润的言论看来竟然煞有介事。在过去一年中，他对亚马孙公司进行了大刀阔斧的整顿，大幅削减开支，改变了公司文化，裁减冗员，雇用旧经济人才教他六个西格玛质量管理法和库存管理，结果产生了一个精干而效益更好的零售商，大多数分析员都相信，到 2002 年底，这家公司准能赢利。如果不考虑它的股价比最高点低 76％的现状的话，这看来是一个吉兆。但即便如此，投资者估计亚马孙网上销售公司的资产现在尚有 100 亿美元，超过巴诺书店（Barnes & Noble）、凯马特公司（Kmart）和彭尼公司（J.C. Penney）的资产总和。因此，当该公司即将赢利之际，有这样一个问题令我们深思：它到底会变成一家什么样的公司？亚马孙能够实现它曾经对我们描绘的梦想吗？也就是说，它能够成为第一家真正一流的新经济公司吗？抑或亚马孙其实不过是一家很普通的零售公司？

我们将在下文再谈这个问题。先来看看好消息：忘掉关于亚马孙公司能否挺得住网上公司淘汰浪潮的夸大其词的说法。它肯定能够生存下来。这家公司今年将向 150 多个国家中的 2,500 万消费者销售近 30 亿美元的书籍、滑板车、电视机、割草机以及其他许多产品。它的商标比汉堡王、箭牌口香糖或芭比娃娃更知名。此外，该公司还有九亿美元的现金，花到 2001 年还绰绰有余。即使对亚马孙公司持悲观态度的人也承认，这家公司不会消失。桑福德•伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析员费伊•兰德斯（Fay Landes）对该公司的股票评级是“低於预期水平”，她也断言：“亚马孙公司不会破产。”尽管兰德斯预料贝佐斯不能按他在公司内部提出的限期实现赢利，但她认为该公司到 2002 年中期将达到收支持平。

这应当使贝佐斯感到鼓舞。这位前华尔街金融业的管理人对股票分析员的看法非常重视（尽管嘴上说的是另一套）。确实，正是分析员们使他在很早以前就认识到亚马孙公司的行动必须改变。特别值得一提的，就是在 1999 年夏季，也就是说比去年四月的高技术股崩盘早整整九个月，一位分析员在与他的通话中向他提出了与此有关的一系列问题。去年一月离职的亚马孙网上国际公司（Amazon.com International）前首席执行官基林•布兰农（Kelyn Brannon）说：“人人都以为这些变化全都发生在今年的四月。其实我们在 1999 年 6 月的电话会议之后就看到了市场将向哪个方向发展。电话会议的调门、会议上提出的问题以及后来人们在私下的议论，全都变成了另一种调子。不再提极好的季度，不再提极快的收入增长，再也听不到很多赞叹。劈头而来的都是尖锐的问题：“你能跟我谈谈毛利吗？能谈谈你们经销中心的经营效益吗？”

在此之前，贝佐斯和华尔街之间形成了一种互相欣赏的关系。华尔街一方以美林证公司（Merrill Lynch）的分析员亨利•布洛杰特（Henry Blodget）为代表，他在其 1999 年发表的题为“亚马孙公司可以做什么？”（What Amazon Could Do）的报告中给亚马孙的梦想下了定义。免却了有形商店的开支和各种有关的问题，亚马孙公司可以成为前所未见的赢利能力最强的零售商。据布洛杰特说，它的经营毛利可能增至 12％；而沃尔玛百货公司（Wal-Mart）的经营毛利只有 6％。会亏损吗？他在该公司耗费了 1.38 亿美元的那一个季度解释，亚马孙公司的亏损严格地说并不是亏损。他说：“亚马孙公司是投资，而不是亏损。”

在这种气氛下，亚马孙公司只有一个使命：提高销售额。贝佐斯说：“我们最初的策略集中於一个目标，就是｀迅速扩大＇。我们将它印在野餐时穿的 T 恤衫上：前面印著｀迅速扩大＇，背后印著｀再吃一个热狗＇。”理论简单而有诱惑力：一旦亚马孙公司发展到足够大的规模（布洛杰特、贝佐斯和其他相信这种理论的人从来都没有说清楚多大为大），一家网上公司就会产生效益，也就是说亚马孙公司就会开始赚钱。

“迅速扩大”或多或少也意味著随意花钱。只要有助于公司发展，任何开支都是合理的。它那时没有正式的预算。为了使销售额上升，员工想花多少钱就花多少钱。如果完成一份十美元的订单需要花 100 美元，那就花 100 美元好了。亚马孙公司的一位过去的员工回忆说，他们经常要用专递公司送东西，以确保客户不取消订货。

网上百货商店新开时都很铺张。两年来亚马孙公司开办了 31 种新业务，销售玩具、电子产品、汽车、厨房用具以及其他许多产品。去年，这些新商店亏损达三亿美元。项目经理乔纳森•莱布隆格（Jonathan LeBlang）说：“如果我们知道将在某个时候进行拍卖，我们就会买一台大一些的，贵一些的，本周就能到手的计算机，而不是买一台小一些的，便宜一些的，但要三周后才能到货的计算机。”为了确保那些商店中有足够的宠物小精灵、烤架和游戏机，公司囤积了大量的存货，这种做法导致了 1999 年第四季度注销了 3,900 万美元。

“迅速扩大”也使仓库弄得一团糟。去年，该公司耗费大约两亿美元，在美国境内（从内华达州到肯德基州）建了七个发货中心。采取这种做法的理由是，如果能够有效地管好这三百万平方英尺的仓储空间，亚马孙公司就能够向与沃尔玛百货公司一样多的顾客销售商品，而成本只是沃尔玛的一小部分。但是，当亚马孙公司的新任经营主管杰夫•维尔克（Jeff Wilke）去年秋天第一次看到这些仓库时，他惊呆了：它们简直是一塌胡涂。货架上摆放著残次产品，来路不明的货物没人记得是谁下的订单。有一次，来了一卡车的餐刀，谁也不知道这车货来自哪里，去向何方，只好将它们放在那里。“我们把它们全留了下来，因为我们只好留著，”维尔克说著，摇了摇头。“我们把它们放在货架上，嘴里说著｀我不清楚。最重要的是顾客。＇”到 1999 年底，“迅速扩大”似乎仍原地未动：虽然销售额上升了 169％，达到 16 亿美元，但是净亏损从 1998 年的 1.25 亿美元增至 7.2 亿美元。

但是事实是，为了使亚马孙公司的开支得到控制，贝佐斯正在幕后进行著努力。实际上他是在六月份采取了一个关键性的举动，当时他向旧经济求助，聘用了布莱克－德克尔公司（Black & Decker）19 岁的奇才乔•加利（Joe Galli）。

首席经营官加利一上任，就雷厉风行地干了起来。他聘请了一批新经理，他们全都有旧经济的背景：达美航空公司（Delta）、全国广播公司（NBC）、联信公司（AlledSignal）和美国微波通信公司（MCI）。他推动亚马孙公司开始以旧经济公司的模式调整其结构。他迫使公司制定正式的预算。他规定了一项开支审批制度。例如，购买一切大商品（计算机、发运设备等）都要经过最高主管（也就是加利）的批准。他聘请了维尔克采用六个西格玛质量管理方法对发运中心进行管理。他还亲自处理公司第一次裁员。去年一月份他将员工裁减了百分之二。

加利在公司是一个不太受欢迎的人。已经习惯了贝佐斯松散的领导方式的员工觉得加利粗暴强硬。他们抱怨说，他在抑制创造性，破坏亚马孙公司融洽的公司文化。一位多少由于加利的缘故而离开亚马孙公司的经理轻蔑地说：“他解雇那些人的手段太狠了。”这位首席经营官去年秋天变得声名狼藉，因为他取消了员工的免费的止痛药和阿斯匹林。这些药品不过是一些无足轻重的福利待遇，但是在大多数员工看来，加利的这一行动是他们痛恨他的种种原因中的典型例子。不满的呼声是如此强烈，公司只得在一周内恢复了这种福利。负责亚马孙公司在美国的虚拟商店的总经理戴维•里舍说（David Risher）：“坦率地说，加利犯了一个错误。这就像……嗨，你们知道，员工确实花很多时间在计算机上，他们需要这些药品。”加利在七月份离开了亚马孙公司，就任 VerticalNet 公司的首席执行官。他坚持说，他在亚马孙公司采取的行动都是为公司好。他说：“有些行动会不受欢迎，因为每一次实行更严的纪律，人们就得改变他们的行为。”

虽然受到指责的是加利，但后台人物却是贝佐斯。当有人问及加利的问题时，贝佐斯为管理班子做了辩白：“高级管理班子的意见是非常一致的，我们确切地知道我们想要干什么。”而且，自加利走后，贝佐斯也没有就此放松。争取“迅速扩大”的日子一去不返了。贝佐斯的新格言是“挣一些大钱，宝贝。”员工不再设法增加销售额，而是想办法省钱。项目经理莱布隆格说：“因此，如果一个项目有两种方案可以选择的话，例如两个星期用 200 美元或三个星期用 100 美元，在一年半前，我们会选择前者。现在我们选择后者。”现在每一个部门都必须为支出精打细算。每一个部门每周都要开会检查一遍账目。管理人员也必须写出经营计划，提出具体的财务期限和预期的销售目标及毛利。网上软件商店的产品经理布赖恩•伯特威斯尔（Brian Birtwistle）说：“现在我们有了制度。你必须为每一件事情制定计划，例如今年进行哪些营销活动；准备推出什麽新举措；如何确保实现那些目标。”听起来像是大学里的商业 101 初级课程，确实也是如此。为了学习损益帐、资产负债表和现金流动分析等基础知识，亚马孙公司的员工现在开始在西雅图公司总部学习财务 101 课程。学完这门课程，他们还要接著学财务 102 课程。

10 月份，该公司已向华尔街证明，它已经吸取了自己的教训。分析员原先估计，第三季度它的股票每股将下跌 33 美分，但它只下跌了 25 美分。经营亏损占销售额的比例从 22％降到了 11％。毛利达到了公司有史以来的最高水平，从一年前的 20％升至 26％。更重要的是，书籍/音乐/录相部门实际上已经赢利，从四亿美元的销售额中获得了 2,500 万美元的利润。华尔街立刻对它括目相看，第一次给了亚马孙公司的股票一个推力，将它抬高 28％。林肯资本公司（Lincoln Capital）的分析员戴维•波内曼（David Ponneman）说：“他们取得了巨大的进展。我相信，亚马孙公司有潜力成为世界上最成功的零售商之一。”

林肯资本公司握有亚马孙公司百分之五的股份。因此，如果问一下他们到底对这项投资有什么样的看法是公平的。老实说，如果投资亚马孙公司的结果并不比一般的零售商（凯马特公司、彭尼公司、西尔斯公司）更强，那就是一种不明智的投资。凯马特公司的股价总值是其销售额的 0.2 倍；按这个水平计算，亚马孙公司的市值将会从 100 亿跌到 5.4 亿美元。即使亚马孙公司真的成为“世界上最成功的零售商之一”，就像沃尔玛百货公司，那也仍然是一项坏的投资。因为沃尔玛的股价总值是 2000 年销售额的 1.2 倍，按此计算，亚马孙的市值会减少到 30 亿美元。

所以，贝佐斯知道他必须证明亚马孙公司根本不同于普通的零售商，根本是另一种更好的东西。下面是他喜欢提的一个理由。

他说：“电子商务的基础是技术，与零售商业相反，后者的基础是房地产。房地产会变得越来越昂贵，技术却变得越来越便宜。这是对电子商务的基本分析。”贝佐斯争辩说，在现实世界里，沃尔玛百货公司每开设一个新商店，它就会带来一系列新的开支：房租、销售人员、电费、现金出纳机，等等，等等。相反，当亚马孙公司新开一个网上商店时，它没有这些开支。过去几年中，公司的主要开支是用于它的基本建设：网站、发运中心、服务器及客户服务中心。这些基础起著一种电子商务土壤的作用，它们使亚马孙公司能够销售差不多所有的东西，例如电子产品、厨房用具、铁铲，而无需增添一大笔新开支。相反，如果塔吉特公司（Target）想销售割草机，它就必须支付增加的场地费和销售人员的工资，而亚马孙公司只需要在其网站中增加一个目录就行了。

然而，这只是理论。问题在于它也像“迅速扩大”一样漏洞百出。电子零售并不能以不变应万变，亚马孙公司自己的惨痛教训证明了这一点。事实上，亚马孙公司每开设一个新的网上商店，它就要付出一笔全新的开支。

就拿亚马孙公司的网上电子产品商店来说吧。这个商店始创于 1999 年 7 月，在大张旗鼓地进行了宣传之后，它成了该公司仅亚于其网上书店的第二大商店。但是销售电子产品完全不同于卖书。书的体积小，运费便宜，货架期长，而且它们的供应商数量非常有限。电子产品的包装形状各种各样（如电视机，有 13 英寸的，65 英寸的，还有平角屏幕的）；它们的货架期短（谁想要买去年的电视机？）；运费也很贵（例如，大屏幕的电视机需要特殊的发运）。此外，电视机的生产商有十多家：索尼、Uniden、先锋、JVC、东芝、康佳。而先锋、JVC 和松下等公司不愿意因为与亚马孙公司做生意而疏远它们目前的经销商，所以，它们不向亚马孙公司出售产品。

由于上述原因，亚马孙公司创办电子产品商店时不得不增加大量开支。它必须加价百分之五向转售商购买先锋、松下和 JVC 的产品。它还必须重新设计其仓库，以存放笨重的货物（如家庭影院或者重 70 磅的电视柜）。为了同当地的电子商店竞争，它必须雇用服务人员上门帮顾客安装 DVD 播放机或者 TiVo。更重要的是，它还必须进行广告宣传，少了还不行。实际情况是，在网站贴上出售电子产品的标签并不足以使向亚马孙公司购书的人也去买它的电视机。事实上，桑福德•伯恩斯坦公司所调查的一群书籍购买者说，他们甚至不知道这个网站还卖别的产品。37 岁的软件工程师史蒂夫•马丁过去四年一直在亚马孙公司购买书籍和软件，他说：“我大概不会向亚马孙公司购买电视机。你花那么多的钱，它送来了，但是可能出问题，你还得请当地的公司派人来修理。”

玩具、厨房用具、五金、游泳池和庭院设备以及其他五花八门的商品也有电子产品一样的问题。亚马孙公司每增加一项新业务就碰到一系列独有的问题，这些问题又带来了一系列新的开支。亚马孙公司厨具部门销售尤里卡公司的吸尘机，但是它与这家公司并没有关系，因此只好向转售商购买。要了解该公司出售园林拖拉机及其他数千种商品的草坪用具部门的情况吗？想一想《呼啸山庄》（Wuthering Heights）的读者与开除草机的人之间会有一种什么增效作用。1999 年亚马孙公司原来是把玩具作为一项大规模的新业务，但是它的经营情况却是糟糕之极，该年注销的 3,900 万美元大部分便是因为玩具存货过多造成的（该公司八月份与反斗玩具公司建立了合伙关系。）在亚马孙公司向海外扩展之后，这些问题也变得更其严重。今年，亚马孙公司在法国和日本设立了网站。因此，它必须为增建两个发运中心、在两个大陆雇用两批新人、弄清不同的税则以及其他种种问题支付开支。这些开支还没有包括为这些新网上商店进行广告宣传的费用──这笔开支令人难以忘记，因为该公司去年的广告开支高达 2.24 亿美元。

实际上，一如实体零售商店一样，亚马孙公司的开支看来也是随销售额的增加而上升。例如，在去年头九个月中，亚马孙的销售额比上一年同期增长了 86％；而它为将顾客的订购品送上门所付出的开支（该公司最大的一笔开支）上升了 118％。毫不奇怪，亚马孙公司的毛利被挤压得像现实世界的零售商店的一样紧。正如贝尔斯登公司（Bear Stearns）的分析员杰夫•费基（Jeff Fieler）所说：“我们还是正视现实吧，这家公司仍然是一个零售商，毛利并没有那么高。”据贝佐斯本人的说法，到亚马孙扭亏为赢之日，它的毛利将达到 20％。沃尔玛百货公司的毛利是 22％；Best Buy 公司为 20％；巴诺书店为 28％。最乐观的分析员现在估计，到亚马孙公司能够赢利时，它的经营毛利大约为 6％。这个业绩算很不错；事实上，从沃尔玛百货公司到塔吉特公司，能实现这一目标所有的零售商都会很满意。唯一的问题是，这个数字只及布洛杰特提出的目标的大约一半；这离实现梦想还远著呢！努德斯特伦网上公司（nordstrom.com）的首席执行官丹•努德斯特伦（Dan Nordstrom）说：“期望太高了，它超出了亚马孙公司能达到的能力。”

贝佐斯当然反对这种悲观论点。他在回答关于亚马孙公司前途问题时说：“现在只是一个开头。我们还非常不成熟，甚至可以说还不像一个十来岁的孩子。我们的目标是要成为世界上最彻底地以顾客为中心的公司。我们将提高这种全心全意为消费者著想的公司的标准。”

贝佐斯的美梦过去曾吸引了投资者，还可能再一次吸引他们。但是，要想阻止现实逐渐打破这个美梦，看起来是越来越难了。

译者：吴学华