美国运通是否胜券在握？

这次会议是典型的谢诺尔特风格的。肯•谢诺尔特（Ken Chenault）首先提出了一连串有关美国运通公司（American Express）海外业务的具体问题，随即便把话题转到公司 2001 年战略规划和最新推出的信用卡上，他一再敦促高级助手们提供信息，不时还对即将进行的管理班子改组提出自己的见解。

不过，去年六月这一天的会场不是设在 51 层谢诺尔特的豪华办公室里，从那里可以雄视纽约港和自由女神像。这位 49 岁的掌门人正躺在市中心一家医院的病床上主持会议，他的双膝在前一天刚刚接受过紧急手术，从踝部到大腿全部打上了石膏。负责企业服务的总裁埃德吉利根（Ed Gilligan）回忆道：“治疗专家们进进出出，各种器械在嗡嗡作响，他却在问我如何整顿 B2B 业务。我们全都轻手轻脚地在病房里走动，谢诺尔特却直截了当地大声提问。”事实是，谢诺尔特在同孩子一起打篮球时摔裂了双膝的筋腱后，请求医生尽量采用最积极的康复疗法。到了八月，他又能走路了，比预期的时间提前了两个月。

要想登上美国企业界的颠峰，就得有这份决心和勇气，你若是个黑人，决心和勇气就得更大；而在谢诺尔特身上，两者都不缺。他在去年一月初打破了美国商界的死板的限制，接任年营业额达 250 亿美元的美国运通公司首席执行官。尽管美国企业界大唱多元化、开放性和不拘一格的高调，各公司最高管理层基本上仍然是白人在一统天下。以通用电气公司为例，在它直属的 20 个业务部门里，只有一个部门的头头是非洲裔美国人。说到最高级别，更是一家白种人的俱乐部。在《财富》500 强中，只有另外两家公司的首席执行官是黑人──由富兰克林•雷恩斯（Franklin Raines）领导、总部设在华盛顿的范尼梅公司（Fannie Mae）和由巴利•兰德（Barry Rand）执掌的阿维斯公司（Avis）。然而，在美国运通，这一现象似乎更加令人瞩目，因为该公司毕竟是企业界的权贵，本质上属于上流社会。

约翰•伍滕达尔（John O. Utendahl）说：“谢诺尔特在 20 年前刚进入美国运通时，谁也不会打赌说他会成为首席执行官。不过，如果当时有人打这个赌，谢诺尔特一定会应战的，尽管谁都会觉得他是在异想天开。少数民族一方的场地不占优势，但只要他上场，就是来赢球的。”伍滕达尔是谢诺尔特的一位密友、华尔街最大的由非白种人控制的公司──伍滕达尔资本公司（Utendahl Capital）的老板。谢诺尔特尽管承认种族区别以及他坐上头把交椅的广泛意义，但他更想把话题引回来，说说在他担任一把手期间人们最终关注的东西：业绩。“从社会的角度来看，这是件大事；我不想对此轻描淡写。”这是他对该话题所发表的只言片语中的一部分。“但是，我宁愿听到大家说的是：｀他是个了不起的首席执行官，＇而不是：｀他是个了不起的黑人首席执行官。＇因为我当上首席执行官的理由同这一特例的社会意义之间毫无关系可言。”

确实，谢诺尔特升上最高领导位置是因为他优异的业绩，同种族毫不相关。他从进入美国运通开始，就被视作一颗新星，他扭转了连他自己都认为是“公司墓地”的商品服务部一片混乱的局面，此举给他当时的上司郭士纳（Lou Gerstner）留下了深刻的印象。随后，在 1990 年代初这家大型金融服务公司濒临绝境的时候，谢诺尔特不动声色但又坚定地指出，公司最大的问题在于它自身：随着捷足先登的对手们大规模地推出各式各样的信用卡，美国运通失去了竞争优势，面临着沦为小伙计的危险。此后至去年一月一日晋升之前，谢诺尔特在严厉无比、从不服输的哈维•戈卢布（Harvey Golub）手下当了将近四年的二把手。他一马当先，辅佐戈卢布大幅提高美国运通的财政业绩，使公司的核心业务──信用卡服务和企业文化双双重振雄风。

光说那次行动十分成功还远远不够。谢诺尔特眼下执掌的这家公司已远非五年前的美国运通可比了。经过长期的停滞和下降后，流通中的运通卡的数量如今再度上扬，去年头九个月里发行了 440 万张。它好像终于学会如何玩信用卡游戏了，因为同传统的记帐卡业务相比，新游戏需要有一套大不相同的技巧。与此同时，美国运通的股票在过去的十年里不仅比标准普尔 500 指数中的同行更走俏，而且更令人惊讶的是，还胜过了在纳斯达克挂牌的同行：股票涨价，市值超过了 740 亿美元。华尔街分析员预计该公司 2001 年利润将达到 32 亿美元，高于 2000 年的 28 亿美元──在最近几个月里，许多公司的股票纷纷崩溃，而它的股票却能居高不下，这就是其中的一个原因。

这一业绩驳斥了一度流行的看法，即美国运通不可能单独生存下去，只有同另一家金融服务巨头合并──这也是花旗银行（Citibank）和萨洛蒙兄弟公司（Salomon Bros）之类的老字号不得不接受的命运。

可以说，高高在上的谢诺尔特面临的可能是美国商界压力最大的职务之一。如同通用电气的杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）一样，谢诺尔特不能让美国运通失败，而要想做到哈维•戈卢布那种不可思议的地步谈何容易。即使宏观经济增长放慢、前几年过头的消费热开始冷却，谢诺尔特也得想方设法使公司持续发展下去。他还得注意再度出现上次经济衰退时美国运通遇到的麻烦：当时的巨额信贷损失使公司收益大减，公司高级经理们一听到开发新业务就心惊肉跳。

如今，多数大公司都面临相似的挑战，然而作为美国金融服务业里无处不在的玩家之一，运通公司在这方面可能要首当其冲。由于首先放慢的通常都是旅游和娱乐方面的开支，美国运通很可能会像俗话说的那样，如同早年煤矿里的报警鸟，灾难来临时最先受害。说到底，谢诺尔特仍然面临着来自信用卡业内你死我活的激烈竞争，新点子早上刚出笼，晚上就让对手们学去了。有谁说过这就叫荣升？

和某些杰出的首席执行官不同的是，肯•谢诺尔特没有那种独领风骚、见人就握手的风度，就像一位当地扶轮社主席或官方要职候选人那样。他比星巴克公司（Starbucks）的霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）或西南航空公司（Southwest Airlines）的赫伯•凯勒赫（Herb Kelleher）还要不起眼得多。然而，谢诺尔特自有他独特的魅力，那是一种不动声色的亲切，使人不觉得拘束，愿意与他共事。这一点只要问一下汤姆•赖德（Tom Ryder）就行了。赖德和谢诺尔特一样，在 1980 年代末至 1990 年代初也是美国运通的一位崭露头角、有意问鼎的人物。赖德说：“你不可能不喜欢他，即使同他争夺头把交椅的人也不例外。只要在他身边工作，为这家伙干什么你都心甘情愿。”当赖德发现谢诺尔特肯定会坐上头把交椅，便离开美国运通去执掌《读者文摘》（Reader's Digest）。在使用两家共同商标的“航空里程卡”（SkyMiles）问题上就双方合作关系重新举行的一次原本可能很艰苦的谈判中，达美航空公司（Delta）首席执行官利奥•马林（Leo Mullin）与谢诺尔特交过手。会谈触及到一些棘手的问题，比如美国运通按常客的飞行里程应向达美公司付款多少，不过，马林说：“谢诺尔特确实始终考虑到双方的利益。他讲究实际，但让人感到非常友好、公平。”另一位有同感的人是沃伦•巴菲特（Warren Buffett），他的伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）拥有价值 80 多亿美元的运通股票。

谢诺尔特赢得别人信任、与人和睦相处的本领可谓由来已久。这一点从 1970 年代初他在缅因州的鲍登学院上学时就能看得很清楚。那是一个充满着种族对立和学生激进运动的年代，而谢诺尔特在校园里却是一个不可多得的人物，受到了学生和学校当局双方的信任。与谢诺尔特保持了四分之一世纪友情的校友杰弗里•卡纳达（Geoffrey Canada）说：“我们当时准备占领学校办公楼，谢诺尔特却说：｀喂，咱们还是先考虑一下再干吧。＇接着，他就去找校方，并且带回一个双方都感到满意的解决方案。”

令人感到惊讶的是，在那个黑人和白人学生很少在餐厅或其他社交场合坐在一起的年代里，谢诺尔特却能同双方的学生打成一片。如今管理着里德伦中心（Rheedlen Centers）的卡纳达说：“那时候，大家都要求你表明立场。他和谁都能坐到一起。值得一提的是，他这样做并不影响他始终是双方的主流人物之一。换了别人总有一方会对他退避三舍的。”里德伦中心是哈勒姆的一所为穷苦孩子提供社会和教育方面帮助的非赢利性机构。

对于像卡纳达这样的少数民族学生（用他本人的话来说），鲍登学院里那种在整体上显而易见的社会上层风气是“一种文化冲击”。但对谢诺尔特来说，这同他从幼儿园一直读到 12 年级的沃尔多夫学校没什么两样。沃尔多夫学校在纽约州的加登城，离他在亨普斯特德的老家不远；当时他在学习和体育方面都很出色，是学校田径、足球和篮球队的队员。谢诺尔特在鲍登学院里也是田径和篮球队的队员，他主修历史，以优等成绩毕业。此后，他考入了哈佛大学法学院，尽管校内竞争激烈，充满“钻故纸堆”的气氛，他至今仍声称很喜欢这家学院。

然而，谢诺尔特却说他“没有耐心呆在做什么事都得等别人批准的环境里”，这也许就是他在纽约市刚当了三年律师便改行经商的原因。1979 年他去设在波士顿的贝恩公司（Bain & Co.）当一名顾问，过了两年他被美国运通挖走，成为其战略规划小组的成员。他说：“我喜欢灵活多变的环境，金融服务业的变化来得很快，而且不停地在变。它在当时是一个相当开放的领域。”

他又一次用了一个可能不怎么精确的词：“开放。”联合百货公司（Federated Department Stores）一名高级直销经理艾米•迪热索（Amy DiGeso）说：“当时的美国运通完全属于上流社会，很少雇用没有这种背景的人。”热索早在 1982 年就推荐谢诺尔特去担任他在美国运通最初干过的几个工作之一：公司商品服务部的营销副总裁。谢诺尔特自然不缺响当当的证书，可是即便是在 1980 年代初，在最高管理层里任职的妇女或少数民族充其量就那么几个。美国运通一位长期投资者打趣说，在 1970 年中期之前，“你要是皮肤晒黑了，就别想让美国运通雇你。”

当年，在首席执行官、亚特兰大一个历史悠久的银行家族后裔詹姆斯•罗宾逊第三（James Robinson III）的领导下，美国运通形成了一种乡村俱乐部式的气氛，这一点似乎也反映在它那些雍容高雅的广告上。高级管理人员们崇尚奢侈的生活方式，包括去摩洛哥马拉喀什、香港和罗马等异域他乡作豪华游。由于 1980 年代经济繁荣，公司觉得出得起这笔钱。

那些身处高位的人自在了，而在美国运通享受到的美好生活却没有使公司的竞争力保持下去。“高级经理当中确实有一种高人一等的感觉，”汤姆•赖德回忆道。“大家觉得美国运通是社会精英的产物，不屑于去像别人那样去推销产品。”

谢诺尔特没有受这种思维方式的影响。如今，他称美国运通的旧观念是“傲慢文化”。不过，谢诺尔特在没有进入管理高层之前就是一个竞争力强、讲究实际、注重效果的出色经理。他在 1983 年初进了商品服务部之后，郭士纳只给他六个月的时间去证实这个几乎无利可图的部门还有存在下去的必要；该部门以往通过直接邮寄广告和商品目录四处兜售从行李标签、书桌座钟到信用卡夹之类的小商品。事实上，郭士纳和许多其他同事一开始都劝过谢诺尔特别去那个部门，那里相当于公司的西伯利亚。谢诺尔特却认为，如果自己去了之后能使它的情况好转，就会给人留下一个很好的印象。那是个风险很大但又雄心勃勃的决定，典型的谢诺尔特风格。“所有的机会都在那儿，”他说。“在当时那个年龄，我觉得如果不能成功，那可能就说明我不适合在这家公司干。”

谢诺尔特很快就把行李标签和其他小玩意扔到了一边，代之以电子产品和家庭摆设之类的高价、优质商品。当时，录像机刚刚开始畅销，松下（Panasonic）和夏普（Sharp）之类的公司拼命想打入美国市场；于是，谢诺尔特为美国运通做成了几笔大交易，人们开始纷纷抢购录像机。他大量分发报刊插页广告和直接邮寄广告，只用了三年时间便把销售额从一亿美元提高到七亿美元。

从 1983 年到 1986 年一直在谢诺尔特手下工作的汤姆•弗勒德（Tom Flood）说：“由于生意发展得那么快，造成的影响那么大，他的声誉也随之大大提高。”前任首席执行官、现今在纽约当风险投资人的罗宾逊回忆说，到了 1980 年代后期，大家都认为谢诺尔特有朝一日会当上总裁甚至首席执行官。他说：“我当时密切注意着谢诺尔特的一举一动。在我同董事会的交谈中，他被看作是个炙手可热的人物。”

谢诺尔特在商品服务部取得成绩后不久，便被郭士纳调进公司的核心业务部门：记账卡部。记帐卡是美国运通最重要、决定着公司最终利润的根基产品，从经销商那里收来的费用（你每用一次运通卡，公司就能拿到大约 2.7% 的回扣）占公司 2000 年销售收入的三分之一。但是，早在 1980 年代后期和 1990 年前期，美国运通卡的特许经销权只限于绿卡、金卡和白金卡三种，而且它们正受到来自更加有创意的银行的冲击：美国第一银行（First USA）、MBNA 和第一资本银行（Capital One）等等都在往它们能找到的每一个信箱里塞广告，推广其低收费甚至零收费的“维萨卡（Visa）”和“万事达卡（MasterCard）”。

随着第一资本银行在 1991 年发行的第一张优惠利率信用卡引得对 19% 的利率感到不满的用户蜂拥而至，人们看到过去波澜不惊的信用卡业正在进行一场变革。一夜之间，受人崇拜的绿卡（及其高昂的年度收费）面临着变成可有可无的奢侈品的危险，有些观察家也在怀疑，它是否会落得和“大来卡（Diners Club）”一样，最后变成了阔老们手里的怀旧之物。谢诺尔特如今说道：“我们当时只有一条路可走：把所有的服务项目都放在一张卡里。”

比来自“维萨卡”或“万事达卡”的威胁更加可怕的是，美国运通的大人物们拒绝承认公司面临着任何麻烦。1980 年代中期美利坚航空公司（American Airlines）来找美国运通，提出两家联手发行一种信用卡，专门向常年旅客提供里程优惠，美国运通竟贸然拒绝了对方。美利坚航空接着去找花旗银行，双方共同发行的这种新卡很快就成为商业史上最畅销的信用卡之一。像汤姆•赖德（Tom Ryder）这样的高级管理人员在多年前就看出的这种傲慢与自大使公司自食其果。运通卡在美国流通的数量开始骤减，在 1990 年至 1992 年之间减少到 160 万张，损失 6%，公司在信用卡消费中所占的份额也在急剧萎缩。

由于美国运通竞争地位的恶化，谢诺尔特开始倡议采取重大战略调整。他竭力主张实行一个分红计划，以应付由发现信用卡公司（Discover）和花旗银行－美利坚航空发行的新卡所构成的威胁，这些新卡给用户提供现金奖励和常客里程优惠。在他的主张里，引起争议更大的是，他认为美国运通应当扩大销售范围，除了航空、餐馆和旅店业之外，还应进军零售连锁商店、超级市场以及（简直是前所未闻）加油站。公司内部普遍认为，美国运通的顾客根本不屑于光顾那种档次的地方，只要出了旅行和娱乐的圈子就会降低公司品牌的地位。赖德回忆道：“他的主张非常不得人心。谢诺尔特当时只是一小伙人的领头人，这些人认为若非实行一些根本性的变革，我们最终会被人置于死地。”

尽管如此，谢诺尔特具有实现自己主张的个性和先例，并且继续表现出一种团队合作的精神。罗宾逊说：“谢诺尔特对自己认准了的事总是坚持到底，卓有成效地宣传自己的观点，必要时还锲而不舍，不过，这一切都是以一种得体的而非纠缠不休的方式进行的。他不是那种能言善辩的人，却是一个你乐意倾听的人。”

谢诺尔特的第一个突破是在 1991 年 6 月问世的美国运通“积分计划”，当时称“飞行常客计划”。即使是这个计划的诞生也经历了几次巨大的阵痛。直到为积分计划开绿灯的前夜，公司内部仍然在争得不可开交，争论的焦点是，会员每花一美元可得到一分，抑或是两美元。对谢诺尔特和公司来说，这一美元之差关系到计划的成败与否。“我们认为低于一比一的奖励是行不通的，”谢诺尔特当时的一位副手、现在主管国内信用卡业务部的艾尔•凯利（Al Kelly）说。于是，那天晚上谢诺尔特请罗宾逊和最高管理层的其他几位成员吃饭，试图最终能说服他们同意采用更为慷慨的那个方案。

谢诺尔特最后一刻的努力见效了。积分计划几乎从一开始就大受持卡人的青睐，其受关注的程度不仅超出了谢诺尔特的预料，还使热中于积累飞行里程的会员们签账量大增。从 1990 年到 1998 年一直在信用卡部与谢诺尔特共事的菲立普•里斯（Phillip Riese）说：“谢诺尔特说：｀这个新生儿要飞起来了。＇”随着事实证明谢诺尔特是对的，他在为扩大运通卡使用范围的斗争中增加了信誉，他的声望也有了进一步的提高。

但是，直到 1993 年 2 月谢诺尔特才真正开始飞黄腾达。当时罗宾逊斥资数十亿美元并购希尔逊•莱曼公司（Shearson Lehman）和赫顿公司（E.F. Hutton）以及其他多样化经营的举措显然将会以失败而告终，美国运通董事会逼迫他辞去了首席执行官的职务。董事会任命哈维•戈卢布取代罗宾逊，他过去是麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的资深雇员，后来到美国运通担任公司设在明尼苏达州的 IDS 金融服务分部的主管。犹太血统的戈卢布出生在纽约的布鲁克林，为人耿直，因而自然与美国运通内部的贵族气氛格格不入。当时有传闻说，公司董事会最初因为戈卢布的宗教信仰而不愿起用他，从这一点上确实能看出美国运通当年有多偏狭。不管怎样，戈卢布立刻表明自己无意随波逐流，而是坚持让公司采取客观的量化标准来衡量业绩。“在哈维就任之前，你可以做好人，有意降低指标，轻易达标后得到奖赏，”里斯说。“哈维一来，这一招再也行不通了。”

这一结果对谢诺尔特来说，不啻是放开了手脚。他此时的上司不仅容忍了他的热情，而且欣然接受了。此外，戈卢布这位精于分析的麦肯锡式实干家还发现，比他圆滑但要求同样严格的谢诺尔特是个理想的合作伙伴。戈卢布一边吸名牌低焦油香烟一边说：“谢诺尔特是唯一一位有勇气找出问题、承认问题并提出可行解决方案的高级经理，而在当时的企业文化里，这不是公认的行为方式。我钦佩直率和勇气。”

尽管新闻界往往把戈卢布说成是态度粗暴的坏上司，把谢诺尔特描绘成性情较为温和的好上司，这两种说法都太离谱。“谢诺尔特是个真正的绅士，”里斯说，“但是，达不到他的要求的人在他手下呆不下去。”里斯接着又说，尽管他从来没有听到戈卢布像有人传说的那样暴跳如雷、大声咆哮，“谢诺尔特和戈卢布两人都会勃然大怒。他俩都十分善于克制自己的火气，但是都能让对方明确无误地感觉到他们的怒气。”戈卢布接任五个月后，任命谢诺尔特出任国内旅行部主管，让他负责整个国内运通卡业务和公司当时一半以上的收入。谢诺尔特上任没几天，两人就开始直截了当地对公司庞大的成本结构开刀，通过一系列重组和裁员措施，最终为公司节省了 30 多亿美元的开支。

再也不会有马拉喀什之游了，同时销声匿迹的还有拒绝与不合富人口味的行业合作的做法。1995 年，美国运通经过两年紧张的谈判终于与沃尔玛公司（Wal-Mart）签约，这时它似乎总算下决心改弦更张了。商品部现任主管戴维•豪斯（David House）说：“与沃尔玛合作确实是个转折点。”他说，那次重大成功给公司带来了弥补所谓经营空挡（即只收“维萨卡”和“万事达卡”或现金的地方）必不可少的动力。他说：“那时，我们在全国每年与十万个新商业客户签约合作，如今增加到了 50 万。”

到了 90 年代中期，形势显然在好转──无论对美国运通还是对肯谢诺尔特都是如此。在宏观经济回升、内部成本减少和签账量增加等因素的带动下，美国运通获得了两位数的收益。商家加盟的情况在迅速好转，与此同时，国内消费者也争相使用运通卡，使其流通量从 1994 年的 2,530 万张增加到 1996 年的 2,900 万张。随即锦上添花的是（这也许只是一个小小的成果，但对谢诺尔特及其手下来说意义却十分重大）：美国运通与波士顿最后一批餐馆重新签订了协议，这些餐馆因为在 1991 年决定拒收运通卡而引起一阵轰动。美国运通已是今非昔比，每一件小事都关系重大，客户没有大小之分。

不久，回报便接踵而至。谢诺尔特在 1995 年初被任命为副董事长，1997 年 2 月又被提拔为总裁兼首席营运官。显然，成功给他带来的是身价的提高，而且作为在一家十分典型的上层白人公司中跻身最高管理曾的黑人，成功也给他带来了一定的知名度。同样显而易见的是，他当时并未因此而忘乎所以。

谢诺尔特除了雄心勃勃之外，身上还有一种显而易见的谦逊。比如，他尽管是尼克斯篮球队的铁杆球迷，却把自己向往（同时也代表身份）的麦迪逊广场公园篮球馆头排座位换到第二排。谢诺尔特的邻居格雷戈里麦钱特（Gregory Merchant）也证明了这一点，他说谢诺尔特出任美国运通总裁后仍然决定继续住在新罗谢尔区，那是纽约市北的一个郊区，以种族和经济多元化而著称。“邻居间谣传他就要搬到斯卡斯代尔、查帕阔或格林威治之类的富人区去住了，”麦钱特说。“他却没有走。”到了周末，他尽量留出时间在新罗谢尔的家中或者纽约州萨格港的避暑别墅里。陪着妻子凯西和两个孩子，11 岁的小肯尼思和九岁的凯文。

可惜他没有这么多空闲时间。因为如果说使谢诺尔特得以成功的是繁荣的经济加上刻苦的工作和几个有如神助的高招，那么萧条的经济也可能导致他的失败。随着越来越多的迹象表明宏观经济正在降温，可以推断，美国运通的新舵手不能不忧心重重。

和通用电气的伊梅尔特、微软的史蒂文•鲍尔默（Steven Ballmer）以及在有史以来经济形势最好的这十年里出任首席执行官的整整一代人一样，谢诺尔特有几个由他的前任提出的非常高的目标要实现。戈卢布曾保证实现（公司迄今为止也已达到）年收入增长率不低于 8%，每年的长期收益增长率达到 12% 至 15%。由于美国运通股票目前的交易价格是去年收益的 24 倍（超出整个市场平均水平 9%），华尔街显然希望该公司能达到预期的业绩。正像 J.P. 摩根集团（J.P. Morgan）分析员迈克尔•弗罗伊登斯坦（Michael Freudenstein）所指出的那样：“肯•谢诺尔特面临的最大挑战是他绝对无法控制的东西──宏观经济。”

且不管谢诺尔特是否控制得了，他首先担心的问题必然是，随着消费者和企业削减诸如旅行和豪华餐之类的开支，签账量将会缩减，美国运通唯这一最大的收入来源将直接受到打击。尽管瑞士联合银行华宝公司（UBS Warburg）的约翰•麦克唐纳（John McDonald）等人依然预计今年的签账总额将增长 12%，但是，如果经济增长速度继续放慢，分析员们认为该数字将会下降。更为不祥的是，如果经济增长确实停滞不前，消费者无钱偿还帐单，也将面临巨额贷款亏损的危险。

由於新发行的“蓝卡”的成功和 Optima 信用卡系列的发行量再度增加，美国运通的循环信贷债务有 300 亿美元左右。如果经济情况良好，消费者承担得起沉重的 14% 的利息，循环信贷是一个十分有利可图的业务。但是，一旦经济撞上了减速路障，循环信贷的亏损加大的速度可能会非常、非常地快。

谢诺尔特一口咬定说已经做好了准备。他说：“没人会希望经济下滑，不过，假如这种情况真的发生了，我们也会利用这一形势让某些竞争对手遭受重创，同时增加我们的市场份额。”这话的意思是，收购实力较弱的同行的信贷业务，同时争取博得美国运通长年追求的那些超一流顾客的青睐。他指出了一个先例：1994 年墨西哥比索贬值之后，竞争对手纷纷逃离墨西哥，美国运通却乘隙而入。

信用卡业务主管艾尔•凯利补充说，公司风险管理部门近来所做的工作是“调高一个监视等级”，即比以往更加密切关注顾客对该公司记账卡和信用卡的付款方式，以便发现顾客信贷状况是否有恶化的任何迹象。此外，美国运通还有一种用来应对的秘密武器：它的会员优惠策略。“等人们把钱花在抵押和其它用途之後，他们确实用得着这些优惠积分，”凯利说。这就是为什么一旦你不能按时付帐，当月的优惠积分就被取消的原因。

这些步骤帮助美国运通稳步地降低了它最近几年的亏损率，即使在它扩大其循环信贷业务之后也是如此。另外，它的信贷注销情况也一直低于行业平均水平。

尽管如此，美国运通还得发展，要快速发展，保持其光辉夺目的形象，才能使华尔街不转移视线。不过，越是发展就可能面临越大的风险，尤其是在许多竞争对手更早进入的循环信贷领域中更是如此。美国运通的劲敌不仅仅是“维萨卡”和“万事达卡”；它的对手还包括发行这些信用卡的大银行：花旗集团（Citigroup）、大通银行（Chase）、美洲银行（Bank of America）以及其他的信用卡发行商，如 MBNA、普罗威登（Providian）和第一资本等。去年，美国运通的信用卡部仅在一个季度里为争取用户发出的信大约就有 2,600 万封之多，但比起第一资本寄出的 2.96 亿份邮件，可谓小巫见大巫了。在花旗银行干了 18 年、现在自己开业搞金融咨询的史蒂文•史密斯（Steven Smith）说：“信用卡市场已经饱和的说法至少讲了 20 年了，但那里面不断有波澜兴起；一个成功的产品能吸引好几百万个用户。”

用传统的标准来衡量，信用卡业里出现的具有竞争力的新产品通常只不过是一些小打小闹而已。美国运通新推出的“蓝卡”正在成为那种在消费者中轰动一时的小小发明之一，它在上市后的 15 个月里已进入了 150 多万个钱包。这种经过大肆宣扬的蓝色信用卡上印着时髦的图案，旨在吸引过去对美国运通俱乐部不感兴趣的年轻消费者；它的诞生缘于该公司对其“Optime”系列循环信贷卡的不满，因为这类卡在上市 14 年后仍然没能使公司成为一个真正的信用卡发行商。

许多人说，制胜之道在于公司决定在“蓝卡”上嵌入一块微型芯片──这种芯片恰恰在蓝卡走俏市场之前四个月问世。这个银色的芯片能使用户通过接在电脑上的专用阅读器准确无误地在线购物。尽管只有一成多一点的蓝卡用户真的去领取免费阅读器（这说明这个芯片的用途多么有限），但关键并不在这方面。带芯片的信用卡本身就抓住了消费者的想象力，尤其是向来对美国运通这块牌子敬而远之的年轻人，并且帮助蓝卡在洪水一般的推销信用卡邮寄广告中独领风骚。

谢诺尔特说：“我们需要在循环信贷业务中建立一种个性。”他在“便装会”上亲自向雇员传达了这个信息。他所谓的“便装会”，就是定期在公司上下请一小部分雇员参加的非正式会议。谢诺尔特又补充道：“他们能看出其中令人兴奋的地方，”在 1999 年 9 月蓝卡上市之前的几个月里，是他推动了这一产品的开发。

在认为蓝卡可能成为美国运通期盼已久的独树一帜的成功的热心人当中，有一位名叫理查德费尔班克（Richard Fairbank）的。“这个产品很新颖，广告促销活动搞得很酷，营销策略很巧妙，”他说个没完。“美国运通正在领风气之先，这对一个人们有点腻了的牌子来说是个新经济型姿态。”比这种溢美之辞更值得关注的是，费尔班克不仅是信用卡业里的发明大师之一──优惠利率和结余转户就是他提出的点子，而且他还是美国运通的对手──第一资本的首席执行官。费尔班克最后又语出惊人地说：“我认为美国运通的确在加速发展，并有可能成为金融服务业中最有实力的品牌。”

由于膝伤的缘故，肯•谢诺尔特近来打网球的次数不多。但据他的朋友说，他打球的本领是在底线上连打几个回合，使对手误以为平安无事的时候，突然冲到网前猛力抽出制胜的一击。谢诺尔特的大学同学回忆说，他打篮球时能在角落里用完美的转身跳投骗过所有的人。他现在的朋友和同事们则说，在他担任新职务之后，竞争对手们从他那里不但会看到他更多的出奇制胜的招数，还会看到他全面出击的壮举。

在加油站和超级市场里签账能得到双倍的积分──诸如此类的促销活动，连同共享品牌的“Costco”等新产品，使 2000 年上半年消费者用运通信用卡签账的金额猛升了 20%，比起公司在 90 年代后期实现的 13% 的增长率又迈进了一大步；而且谢诺尔特决定要让这个良好的增长势头保持下去。该公司最近同汉堡王（Burger King）连锁快餐店签了合同，并且正在努力争取把麦当劳（McDonald's）也拉进来。增加信用卡的应收款，获得可观的利息收入，这是谢诺尔特按照华尔街的要求，实现 12% 至 15% 的收益增长的另一个招数。2000 年美国运通给予持卡人的贷款额达到 300 亿美元，比 1998 年增加了 50% 以上，这使公司成为该行业中发展最快的企业。

这位首席执行官也计划扩大公司的国际市场，希望在今后几年里海外业务收益每年能提高 25% 到 30%，比全公司的平均增长率高出一倍。

谢诺尔特还将发掘下属的金融服务部门的潜力，即为公司创收 20% 左右的美国运通财务顾问公司（American Express Financial Advisors）。在其管理人员的领导（以及长期繁荣的市场的带动）下，该分部的资产增长在过去的几年里使其经营收入保持将近 20% 的攀升势头，为运通公司收入和利润的总体增长做出了不小的贡献。如果市场依然变化莫测，这一增长势头恐怕难以维持。不过，顾问公司主管吉姆•克拉基奥洛（Jim Cracchiolo）说，公司已决心寻找多种经营的新方法，销售使用美国运通品牌的金融产品，如互助基金和退休金等。

此外，当然还有公司新发行的超值“Centurion 卡”，它有一个更流行的名称，叫“黑卡”。且不说这种卡每年 1,000 美元的收费，光是它长期以来近乎保密的身份就能给运通卡经销商带来他们所期盼的陶醉感。就连运通卡推销商杰里•塞恩菲尔德（Jerry Seinfeld）都亲自打电话找哈维戈卢布要一张。

但是，这些陶醉感却几乎无法阻止多年来一直在流传的一种说法，即华尔街有人正在考虑并购美国运通。尽管如此，这种前景如今出现的可能性比几年前甚至还要小。其中最明显的原因是成本：第一联合银行（First Union）和美洲银行等公司股票的市盈率还不到美国运通的一半，因此换股交易是不现实的。由于它的市值超过 740 亿美元，现金交易同样不太可能。根据几位华尔街消息灵通的观察家分析，就连让它与另一家高市值的金融公司合并──如花旗集团或美国国际集团（AIG），风险也太大。在美国运通方面，戈卢布（他在 1990 年代中期曾一度考虑过与花旗银行合并的事）和谢诺尔特都认为，哪怕是友好的兼并也不太可能。戈卢布直言不讳地说：“我看不出我们有这种兼并的需要或愿望。”

说实话，谢诺尔特在今后几个月里将面临的最大的压力不是来自并购的秘密谈判，而是公司的赢利情况。这位美国最新上任的名流首席执行官执掌大权后，公司的状况似乎好得出奇──每百分之一秒就有一张运通卡在美国某个地方使用。肯•谢诺尔特的任务是，想方设法让这个速度看起来很慢。

译者：夏蓓洁