思科保持正确的发展方向

在去的十年是美国绝大部分技术公司繁荣发展的黄金时代。如果说它们中有哪一家公司发现了可以在商界使用的草坪促生奇药的话，那就是思科系统公司（Cisco Systems）。1990 年 2 月 16 日，这家互联网设备制造商股票上市，自那以后，公司的营业额每年以超过 40% 的速度递增，只有一年例外：1998 年公司的增长率仅为 31%。2001 财政年度（于去年 7 月 30 日开始）迄今为此，已显露出引人注目的业绩。与去年同期相比，公司第一季度的营业额飙升 66%，达到 65 亿美元，而净利润则扩大了67%，达到 14 亿美元──对于一家年营业额 190 亿美元的公司来说，这的确是令人惊诧的业绩。

接下来的问题则比较棘手：思科系统公司精力充沛的首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）许诺，公司要继续保持这一惊人的发展速度。不，他可不是昏睡了一个月以后刚刚醒来。他完全清楚美国经济发展的状况，对技术领域发展速度放缓的情况了如指掌。事实上，他已经直接感受到了这种变化：几个星期以前，钱伯斯宣布，截止到 1 月 27 日为止的第二季度，将要比预计的情况“更具挑战性”。思科已经连续 25 个季度完成或者超额完成了预计的利润额，分析员们预计，公司在 2001 财年的增长率有望达到 55% 的惊人高度，而钱伯斯的讲话很可能使之化为泡影。

但是，钱伯斯无所畏惧。他坚信思科在未来五年里仍然能够保持年均 30% 至 50% 的发展速度。他道：“我认为这不仅是可能的，而且很有希望。”即便是在经济发展的鼎盛时期，这个要求也显得有些过分。对钱伯斯来说，让公司保持这样的发展规模不成问题，但是请原谅，我们仍然要指出，思科近来一直在给增添负担。思科今年的营业额将达到 300 亿美元。如果它能按照每年 40% 的速度增长，到 2005 年它就能成为一家年营业额 1,100 亿美元的公司。其规模几乎与今天的通用电气公司相同。通用电气公司用了 107 年的时光才达到这个巨大规模；而钱伯斯打算用 21 年就达到这个目标。

在技术领域中挤满了各种公司──戴尔、康柏、英特尔公司等等，它们年轻时的发展速度飞快，就像奥运会选手一样，但是随它们变大、变老，它们也就慢了下来。微软公司的营业额增长率由 1996 年的 46% 逐步下降到了 2000 年的 16%。蓝色巨人 IBM 即使在它的黄金时代也未曾保持快速前进的步伐。美林证劵公司（Merrill Lynch）的分析员史蒂芬•米卢诺维奇（Steven Milunovich）道：“80 年代当我负责分析 IBM 公司的业务时，他们曾向我表示，要在数年内突破 1,000 亿美元大关。但是，直到现在他们仍然没有实现。”这种情况不仅仅发生在技术领域。翻开历史，类似的例子比比皆是，规模庞大、繁荣鼎盛的公司，最终都放慢了发展的脚步，如宾夕法尼亚铁路公司（Pennsylvania Railroad）和美国钢铁公司（U.S. Steel）。

几乎在所有案例中，大公司都会遇到被人们错误引用的大数法则问题。（真正的大数法则是个统计学中的术语，其大意是，取样愈大，其结果就愈精确。）这其实是一则简单的数学题：让一家营业额为 300 亿美元的公司以每年 40% 的速度发展，要比让一家营业额只有 3,000 万美元的公司以同样的速度发展棘手得多。

那么，钱伯斯一定是在做梦吧？也许是。可是，他或许真的能够做到呢。原因如下：无论经济将发生怎样的变化，几乎所有的人都预料互联网能够继续增长──互联网通信量大约每隔 100 天翻一番，而思科似乎在与它同速发展。如果说有哪家公司能免遭大型公司的厄运束缚，那必定是思科。通过收购、外包业务以及创造性地利用互联网，思科发现了可以在大规模的条件下高速增长的方法。

钱伯斯从未声称公司能够轻而易举地达到他所期望的高速度，现在就更不能了。钱伯斯表示：“如果经营管理出奇的好，我们成功的把握将有七成。”所以，你要是喜欢赌博，而这时又必须下注，那么请问：你赌钱伯斯成功还是失败？钱伯斯还没来得及考虑到如何改写企业界历史的问题，便遇到了一道难题：处身于危机重重的宏观经济之中，如何经营管理好思科。美国经济趋向不明，电信业陷入一片混乱，运营商们纷纷削减设备采购开支，有些甚至彻底退出了电信业。思科的股票价格对公司员工的薪金以及公司的并购能力发挥着至关重要的影响，却从连续 52 周的高位上下跌了 50% 以上。许多分析员也随之降低了对思科股票的评级。例如，去年 12 月底，美林证劵公司的分析员 Michael Ching 在引述用於信息技术的总开支在放缓时，把对思科的评价由“买进”降至了“持仓观望”（也即“卖出”的代名词）。

从表面上看，思科的前景与其他公司一样不容乐观。美林证劵公司最近对 70 家大型公司做了一次调查，结果显示，2001 年全球用于信息技术的开支只会增长 9%，而 2000 年的增长率则为 12%。钱伯斯承认：“我们一样会受到资本开支收缩的影响。”但是，钱伯斯又强调，实际情况还没有那么糟糕，至少对思科系统公司而言还不太坏，因为与其他行业（如个人计算机）相比，互联网行业所受的影响要小很多。美林证劵公司的同一个调查支持钱伯斯的观点，这次调查预计，2001 年用于互联网技术的开支占整个信息技术预算的比例将翻一番。

这个比例激增的原因很简单：无论经济发展速度是否放缓，越来越多的公司都在利用互联网来实现企业的现代化。而这些公司采取行动的速度之快超出了所有人的想象。以位于伊利诺伊州迪尔菲尔德市的巴克斯特国际公司（Baxter International）为例，这是一家年营业额达 67 亿美元的保健业巨擘。公司负责电子商务的副总裁保罗•布雷内（Paul Brenner）说：“我们有五项优先项目，其中之一便是在公司范围内发挥互联网的作用。” 巴克斯特公司除了建立消费者网站之外，还利用互联网提高劳动生产力，包括自动处理开支报告、管理 401(k) 退休金计划以及货物和服务的采购等等。思科不仅向巴克斯特公司出售设备，帮助其解决互联网访问人数激增的问题，还通过下属的互联网业务服务集团，免费向巴克斯特以及其他公司提供咨询服务，帮助他们建立电子商务。过去的半年里，拥有 160 名员工的互联网业务服务集团已经同 250 多位公司首席执行官会过面。

思科总营业额的二分之一以上来自巴克斯特这类正在建立专用网络的企业客户。思科的其他收入大部分来自电信业务运营商，如 AT&T、贝尔南方（BellSouth）等公司，这些公司正在建立面向消费者和企业客户的公用网络。正是这些运营商及其财务上的问题使投资者对思科的近期前景忧心忡忡。像科瓦德通信公司（Covad Communications）这样的小型电信公司也在缩减开支。因此，预计电信运营商今年的资本支出增幅将下降至 20%，而前一年为 34%，这是南旧金山一家市场研究机构 RHK 公司的调查结果。

但是，如果仔细观察，你会发现，即使在电信业，思科受到的创伤并不像看上去的那么严重。电信运营商开支的缩减对整个技术领域的影响并不完全相同。事实上，美国的运营商有望在下一年度将用于互联网基础设施上的开支提高 34%，达到 220 亿美元，而 2000 年的涨幅是 23%。美国最大的地区性电话公司之一 SBC 通信公司（SBC Communications）正与其他运营商一道，从思科购买大量设备。SBC 公司负责网络策划与工程部门的高级副总裁罗斯•爱尔兰（Ross Ireland）说，两年前公司从思科购买设备的金额还是以“数千万美元”来计，而今天，一年的购买金额就要以“数亿美元”来计，而且这个数字还在增长。

作为其迅猛扩张战略的一部分，思科正在加大努力，在两个繁荣发展的市场中获取份额：无线网络市场和光纤网络市场。在 2001 年，仅仅是美国的运营商们就将投资 150 亿美元购置无线设备。目前看来，从中获利最多的还是摩托罗拉、诺基亚、爱立信等公司；思科仅仅是雷达显示屏上的一个小光点。但是，它正在迅速崛起，尤其是在炙手可热的无线互联网领域。

光纤市场更加广阔，据 RHK 公司估算，2001 年全球营业额将达到 630 亿美元，比 2000 年上涨 36%。两年前思科在光纤设备上的营业额还为零。自那时起思科收购了七家经营光纤业务的公司。思科光纤网络集团的副总裁卡尔•拉索（Carl Russo）说，今年光纤设备销售额有望达到 50 亿美元。这实在是个了不起的数字，但它仅占全部市场份额的 7%。为了扩大市场份额，思科正在开发充分体现该公司在管理互联网通信量的专业优势的新产品。

把思科发展中的第二大难题带到我们面前的是那些用革命性的的技术武装起来的新兴公司。如同克莱•克里斯坦森（Clay Christensen）在《创新者的两难境地：当新技术使大公司面临失败的时候》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中述说的那样，大公司时常会陷入艰难的时期，既要时时满足客户的需求，又要与能够让整个行业在一夜间发生巨变的技术保持同步发展。

朱尼珀网络公司（Juniper Networks）展示了思科到底能有多么脆弱。1984 年，思科刚创立时在研发可以在不同类型的数据网络间传输信息的路由器。在一段时间内，思科成为路由器的主要供应商。但是到了 1996 年，朱尼珀公司发现了一条可以插入到思科高端产品市场的捷径：高性能的“核心”路由器，这种路由器除了管理处在全国网络中枢部位的互联网通信量外，并没有什么别的用处，但是朱尼珀公司的设备具有更快的速度。

思科被打了个措手不及。据戴尔奥罗咨询集团（Dell'Oro Group）统计，思科公司目前仍稳坐核心路由器供应商的头把交椅，在这个年营业额 20 多亿美元的市场中占有 69% 的份额，但是与 2000 年初 80% 的份额相比已有所下降。而朱尼珀公司的市场份额却在同期翻了近一倍，达到 30%。思科负责服务供应商业务的高级副总裁凯文•肯尼迪（Kevin Kennedy）说：“朱尼珀公司最初只是备选公司，现在，他们在进军一流运营商方面已经取得显著成绩，早就不是在备选公司名单里了。”这实际上是以礼貌的方式承认，朱尼珀公司已经在思科的屁股上狠狠地踢了一脚。肯尼迪发誓，这一局面很快就会扭转。这个诺言最好不要落空：据估计，到 2003 年该市场的营业额将增长到 150 亿美元。

为了实现自己的增长目标，思科必须在未来将朱尼珀之类的公司远远抛在身后。为了达到这一目的，思科增大了在研发方面的投入。过去四年里，公司用于研发的支出占销售额的的比例从 9% 上涨到 14%。目前，这一措施已经露出显著效果。三年前，思科仅有一两项长期的研发项目，而今天已经超过了 30 项。朱尼珀公司的投资者──克莱纳•珀金斯•考菲尔德－拜尔斯公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）的合伙人温诺德•考斯拉（Vinod Khosla）说：“新兴公司乐意谈论它们将如何击败思科，但真正取得进展的却为数不多。”现在羽翼未丰的公司连股票上市都还困难重重，那就更别提挑战思科了。在经济下滑的环境下，客户更乐意追随根基稳健的公司，而不会甘冒风险与毫无把握的新兴公司走到一起。

钱伯斯的第三道障碍，或许也是他最难以逾越的障碍，便是思科自身规模的大小。以下统计数字具有代表性：思科的 39,000 名员工中有一半是在过去 18 个月中招募来的。新的 19,500 名员工能像老员工一样聪明能干、积极进取吗？也许会。他们能像第一批员工一样热情地接受思科的企业文化吗？也许不会。伴随着公司规模的壮大，思科将在人才招聘方面反复遭遇相类似的挑战，而且挑战的规模也会与日俱增。接下来的问题又是如何挽留住已有的人才。

既然没有简单易行的办法解决这些问题，思科至少可以创造性地寻找出一些可以缓解矛盾的方法。以产品开发为例。尽管思科加大了研发方面的推进力度，但它仍然主要依赖以收购的方法来补充产品系列的不足。实际上，从 1993 年起收购活动一直是推动思科发展的力量。仅 2000 年一年，思科就收购了 22 家公司。钱伯斯道：“我们已经掌握了这门科学。如果需要，我们能够在一个月里收购十家公司。”实际上，华尔街技术股的下滑反而帮助了思科在收购方面的进展：收购成本比以前低，而且思科坐拥 200 亿美元的现金及同类资产。思科公司从收购公司得到了什么呢？一方面，购买新兴公司有点儿类似于将研究工作外包。思科的首席战略官麦克•沃尔皮（Mike Volpi）解释说：“我们有一个实验室，名叫硅谷。”其次，收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场（如光纤），还为思科带来了一大批工程技术精英。

同时，思科也将其生产活动外包出去。这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。

思科还有许多其他提高生产力的锦囊妙计。例如，公司财会系统的自动化程度已经可以做到在任何一天结帐，并在数小时之内完成。公司的首席财务官拉里•卡特（Larry Carter）说：“如果没有财会自动化，我必须再聘用数百名会计人员。”思科的开支报告系统也实现了自动化，这样，公司只需要四名审计人员来监管差旅和开支报告。与思科同等规模的企业通常需要 40 名审计人员。生产力提高的结果是，过去四年里公司财务成本占销售额的比率由 2% 下降到了 1%。在客户服务方面公司也同样实现了自动化。如今 90% 的客户服务是通过互联网处理的。卡特说，总得算来，在 2000 年财政年度，提高生产力的软件系统为思科节约了大约 13.5 亿美元，而 1999 年为 8.25 亿美元。另外，他还补充道：“认为我们在将来无法显著提高生产力的说法是毫无依据的。”需要特别指出的是，思科或许能够在供应链管理方面提高效率。

然而，从近期来看，思科无疑要逐步放慢发展的速度。不过从长远角度而言，钱伯斯有七成把握让公司保持至少年均 30% 的增长率。温诺德•考斯拉的态度更加乐观，他说：“如果从未来五年的发展角度来看，我无法想象思科的发展速度会低於每年 50%。”荒谬吗？管它呢。当你考虑这一问题时，思科真正需要做到的只是紧跟着互联网前进的步伐。商界的历史自会处理余下的一切。

译者：钱志清萧艾