作者：加里•哈梅尔（Gary Hamel）

    互联网改变的不仅仅是你处理业务的速度。要在这个时代生存和发展，你就得彻底地改变你的公司。

    开办公司的网站，还谈不上解决问题的一半。当然，实现网络化可以使你的公司大幅度降低采购成本，缩短开发时间，整合遍布各地的供应网络，减少库存，让客户服务自动化，适应个人的市场。这听起来非常诱人（甚至令人生畏），但这仅仅是开始。为能在后工业时代中发展，你和同事们必须摒弃许许多多工业时代的观念，这些观念直到目前仍然还萦绕在你们头脑中。给令人厌倦的传统商业模式贴上一个大大的、光彩夺目的“·”（即成为一家网络公司）是不会达到目的的。要真正胜人一筹，你必须迅速地重塑你的公司，以适应这个千变万化的世界。

    总体上说，新经济之所以为新并不是由於电子商务，而是因为前所未有的变革速度，它威胁着要把那些脆弱的公司抛弃掉。即使在“电子”（“e”）一字成为世界上最流行的前缀之前，全球化、解除市场管制、社会动荡以及没完没了的一连串爆炸性的技术变革所产生的种种影响，已经破坏了产业界的老手们安逸平静的生活。而现在，又来了互联网。

    如今的公司首席执行官们把互联网视为另一个生产力工具，它给大规模提高生产效率带来希望，这种看法太通常不过了。但是，与互联网的鼓吹者和信息技术推销商狂热的宣称不同，互联网对企业最深刻的影响不是体现在超高效益的业务处理方式上，而是体现在爆炸般地涌现出来的新产品、新服务、新内容、新公司和新的组织方式。商业网站、交易网站、集线器、无所不灵的企业资源管理系统和立竿见影的客户关系管理系统──啊，互联网包容一切。更有人说，互联网将要成为激烈创新和无情变革的全球操作系统。

    正如神经细胞和神经传递素的数量决定一个人的认知能力一样，人的数量和人们相互间的联系决定了创新的进度。在 19 世纪以前，当个人和社区大都处于隔绝状态时，创新的进展是缓慢的。村庄里的面包师、银行家和铁匠们可能在小酒馆里交换他们的幻想，但他们狭隘的经验范围和贫乏的资源严重限制了他们集体发明的数量。后来，有了铁路、电报、电话、汽车和飞机，点子和资本开始以过去根本不可能的方式交织和融合在一起，创新开始疾步行驶。现在，互联网注定要把每个人和每件事连接在一起，可能的事物数目肯定要飞速上升。互联网正在成为人类共同的大脑，无法说还有什么东西会创造出来。

    想象一个可以通过手机支付汽油费的世界。想象一个公司可以像买卖其他商品一样买卖带宽的世界──当它们需要时就可以用上它，只需支付使用费。想象一个时装零售商抛开季节节奏，每年引进 12,000 种不同设计款式，只需两个星期就可以把设计式样变成商店里的服装世界。上述这些和成千上万的其他叛逆性的想法正在摧毁旧的商业模式，它们大多数出自索内拉（Sonera）、安然（Enron）、Zara 等拒绝按旧规则行事的大企业，而不是来自那些缥缈不定的网络公司。

    所以，只是因为你的公司有一个率领一群电子员工的电子沙皇和十几个要么成功要么一败涂地的电子项目，并不意味你的公司万事俱备，可以在这个革命时代兴旺发达起来。美国联邦储备局主席艾伦•格林斯潘（Alan Greenspan）把互联网仅仅视为一笔能提高美国经济生产力的意外之财，这是可以原谅的。但是，负责公司健康和长远发展的人必须懂得，互联网的作用远远超出这些。在一个互联网起着重要作用的世界，最大的上涨不是超高效益的价值链，而是创造全新财源的机会。例如，安然公司 40％ 以上的市场价值来自建立不到三年的企业，其中有许多代表着公司创建和经营电子市场的能力。你有信心让你的电子战略给公司带来这样的差别吗？

    几乎每一家在昨天之前诞生的公司都与渐进主义和持续改良运动密切相联，而不是永远革命。如果怀疑这一点，那就要反思片刻，想一想过去数百年中，关于管理的智慧变化多么微小。在 20 世纪开始时，佛里德里克•温斯洛•泰勒（Frederick Winslow Taylor）是世界上最受推崇的管理大师。他的原则很简单：把过程分解为若干个组成部分，除去或重新设计不增加价值的活动，然后再将你的过程按原样重新组合。今天，泰勒的“科学管理”被改头换面成企业重组、改善业务流程、企业资源管理系统、客户关系管理系统以及十多种其他为了达到“更好、更快、更便宜”的缩写名称。

    现在，时代呼唤着一场机构创新的趋势，与创建了现代企业的陈规旧律逆流而进。杜邦公司（Du Pont）、通用汽车公司（General Motors），壳牌公司（Shell）和其他工业时代的先驱者曾为支离破碎和混乱不堪的工业界带来了规模和纪律。一个能在以“e”来定义一切的世界里繁荣兴旺的公司，必将完全不同于工业时代的楷模们，正如那些楷模们有别于以手工为生计的前辈们一样。

    抛弃泰勒时代的过时观念不是容易的事，工业时代教条的遗痕无处不在。例如可预见性胜过意外发财的运气，经验比好奇心更加宝贵，一家公司必须有一个核心业务并应该永远维持这个业务等等，这些观念甚至在最了解互联网的公司中也可以找得到。这是很糟的消息。但好的消息是，还没有一家公司做到把自己建成后工业时代企业的缩影，尽管通用汽车、诺基亚（Nokia）、安然和嘉信理财（Charles Schwab）等少数几家公司看起来要打算这样做了。这一次，你并未落後於他人。

    所有这些，不应被认为旧经济的信念必须当作垃圾扔掉，让位于新的观念。后工业时代的企业家们需要包容由两者构成的合金。每家互联网公司必须掌握旧经济必不可少的那些东西，如完美无缺的顾客服务和六个西格玛质量管理办法。《财富》500 家公司中的每一个巨头必须把异端思想的优点、准备就绪的原型和来自基层的创新内在化。

    一句忠告：互联网可能释放出创新和变革的海啸，任何希望在海啸中生存下来的公司需要的远远不止是一个数字商务计划。它必须反映互联网本身：开放，民主，组成紧密的网络，没有等级区分，乐于试验，无止境地适应一切，全无休止。“点击和泥灰”式的企业（网络化的传统公司）不能获得它，试试“经常和彻底的创新”吧！

    建设后工业时代的机构不单单是一个信息技术问题，也不是一个商业模式问题，甚至不是一个战略问题。它是一个管理体制问题，一个组织结构问题，一个个人能力问题，而最重要的是，它是一个价值观问题。创建乐于迎接革命的公司这样一个伟大任务必须从这里开始。

    译者：陈进军