在混乱中，戴姆勒－克莱斯勒取得了杰出的成就

弗兰克•法加（Frank Faga）进退两难。在克莱斯勒公司（Chrysler）位于密歇根州斯特灵海茨市的生产车间里，法加必须在一条生产线上同时生产硬顶轿车和敞篷轿车──这项挑战艰难异常，以致于大多数生产商不得不分别在两条生产线上来完成这项工作。但是法加已经得到通知，他根本无法获得分别生产两种轿车所需的千百万美元资金。1999 年初在德国斯图加特，克莱斯勒公司与梅塞德斯公司（Mercedes）的生产主管们举行第一次会议，正式交流双方生产厂之间的信息。法加坐在那里绞尽脑汁，苦苦思索解决问题的良策。

碰巧，梅塞德斯在不来梅有一家同时生产高档轿车及敞篷轿车的工厂。就在法加带着一名同事走上高速公路时，他发现了自己正在寻找的答案；其中之一非常独特：用特制的炉灶加热敞篷车的顶部，这样，敞篷就能非常顺畅地入位，这正是梅塞德斯公司在生产 CLK 系列敞篷车时所用的方法。在斯特灵海茨制造高档轿车的生产车间中，法加无需对工作面积、工人人数做任何调整，就能同样实现上述变化。

这些正是戴姆勒足智多谋的首席执行官朱尔根•施伦普（Jürgen Schrempp）在 1998 年底戴姆勒兼并克莱斯勒时预见到的协同作用。当一家公司承受着转换期的阵痛时，这种协同作用就显得更加重要；在美国汽车市场出现的种种疲软迹象中，克莱斯勒的亏损与日俱增，目前看来，其 2001 年的前景更是每况愈下。施伦普任命戴姆勒公司董事会成员迪特尔•泽谢（Dieter Zetsche）为克莱斯勒新的首席执行官，泽谢发誓要利用更多的协同作用来扭转克莱斯勒的颓势。去年年底，泽谢担任首席执行官第一次接受正式采访时告诉《财富》杂志记者：“我是个急性子的人，我需要的是加速前进。当然，我会好好利用许多机会。”

在制定拯救克莱斯勒公司的计划时（当时他打算在二月份公布），泽谢看到了梅塞德斯与克莱斯勒的合作开始有了回报。克莱斯勒的管理人员说，与梅塞德斯建立起来的密切协作为公司节省了七亿美元，包括目前正在执行和将要执行的多个项目；更为重要的是，克莱斯勒将在五年内把梅塞德斯的后驱自动变速装置技术用于吉普车，还可能在中型轿车中采用这一装置，这可以节省六亿美元。这种变速箱预计在 2004 年前后制作完成，在此之前克莱斯勒将斥资 4.55 亿美元扩建位于印第安纳州科科莫的变速器生产厂。如果没有梅塞德斯的帮助，这个项目的花费可能在十亿美元左右。

克莱斯勒的先进生产主管弗兰克•埃瓦斯夏恩（Frank Ewasyshyn）估计，斯特灵海茨的生产厂通过使用梅塞德斯的制造方法节约的资金在帐面上就有一亿美元；明年春天，克莱斯勒在托莱多新开一家吉普车生产厂，这将节约更多的资金。在斯特灵海茨以及其他地方，克莱斯勒还在采购机器人等生产设备方面节省了开支，例如梅塞德斯能以 25% 以上的折扣购进机器人，令人十分惊讶。

学习从来都是双方面的。尽管梅塞德斯在制造工艺上有着骄人的成就，但是它也发现克莱斯勒在准备为车门喷漆方面技高一筹。由于长期以来梅塞德斯在推出新车型上花费太长的时间，其高层管理者认真探讨了克莱斯勒快速地从生产老式汽车转为生产新型产品的方法。从兼并的第一天起，公司就已经开始采取这种行动，但是随着克莱斯勒高层管理班子被逐，以及泽谢带领的德国经理人员进驻公司，这些改革行动显得黯然失色。

纵览全局，只有戴姆勒与克莱斯勒的生产经营过程融合得最为成功。尽管两家公司的风格迥异：性格随和，身着开领衫、卡其裤的美国管理人员，与穿着一身裁剪得当的西装的德国人正好是这两种风格的缩影，但双方都迫切希望知道，对方能够提供哪些技术。身为克莱斯勒生产主管兼戴姆勒－克莱斯勒公司副总裁的加里•亨森（Gary Henson）说：“我们保持开放的思想。我们说：｀让我们看看互相之间能学到些什么。＇”如果双方没有正视发生在 90 年代的生产危机，也没有在兼并前采取行动，彻底检查各自的经营状况及态度的话，这种相互学习的过程可能会十分艰难。

梅塞德斯早期推出的 S 级高档轿车所造成的尴尬局面为其敲响了警钟。这款轿车被看作是梅塞德斯公司豪华轿车的旗舰，它于 1991 年问世，其制造材料复杂，成本高昂，而且配备了许多购车根本不需要的功能（诸如三格车窗玻璃）。S 级轿车的生产车间位于辛德尔芬根，距离斯图加特总部仅数英里之遥，车间里装备了大量的高档机械设备，技术工人更是数不胜数，以致于当他们蜂拥至轿车身旁时，你还以为他们是在为一级方程式赛车检修加油。

当时，亨森参观过辛德尔芬根的厂房，那时亨森在附近的法兰克福管理通用汽车公司欧洲分部的生产情况。这位克莱斯勒公司的高级主管说话直截了当，但又很注意分寸，这使得他在生产技术上所拥有的渊博知识显得深藏不露，在他记忆中，辛德尔芬根的厂房“宽大无比，到处都是自动化装置”。与丰田汽车公司新近推出的凌志轿车相比，S 级轿车愈发显得糟糕，生产凌志轿车的日本生产厂效率很高，这使丰田对这款旗舰级的 LS400 轿车的标价还不到四万美元，而 S 级轿车的价格却要七万多美元。

与此同时，克莱斯勒的产品质量实在令人堪忧，以致当时任首席执行官的罗伯特•伊顿（Robert Eaton）不得不在 90 年代中期召集了一次高层会议，讨论如何解决这一问题。韦斯利•布朗（Wesley Brown）是加利福尼亚州 Nextrend 市场研究公司的分析员，他说：“克莱斯勒公司的优势根本不是生产，而是低成本的产品开发。”让克莱斯勒的工厂扭亏为盈的责任落在了执行副总裁丹尼斯•波利（Dennis Pawley）肩上，丹尼斯身材魁伟，坚毅果断，他曾在通用汽车公司、马自达汽车公司（Mazda）以及联合技术公司（United Technologies）工作多年，经验丰富。丹尼斯认为，除非采用丰田注重不断改进、高速度、高安全性以及高质量的生产流程，否则克莱斯勒很难在市场上竞争。伊顿对丹尼斯的看法表示赞同，这样“克莱斯勒运营系统”便应运而生，该系统为 1995 年小型货车的诞生起到了极大的推动作用。克莱斯勒公司大力推行工厂组织，以致于丰田汽车公司在推出小型货车 Sienna 时，特地派出了一支考察小组去克莱斯勒在加拿大安大略温莎市的工厂，学习如何制造小型货车。

梅塞德斯在这段时间也汲取了自己的经验教训，开始精简旧工厂，兴建新的、高效率的生产车间。公司设在德国拉施塔特的工厂专门生产小型的 A 级轿车，因为它采用了高效的生产制造方法，从而在汽车制造领域的专家中备受称赞。在美国，梅塞德斯聘用了丰田的前任高级人员比尔•泰勒（Bill Taylor），他在亚拉巴马州的塔斯卡卢萨生产厂自行制定了质量第一的制造流程，这家制造厂专门生产 M 级运动型多用途汽车。泰勒的思想为“梅塞德斯生产系统”的诞生打下了基础，该系统至今仍在全公司推广应用。

当两家公司合并时，双方负责汽车制造的经理都发现，在生产汽车方面大家观点一致。戴姆勒－克莱斯勒公司董事、在梅塞德斯公司负责汽车制造的赫尔姆特•彼得里（Helmut Petri）道，克莱斯勒运营系统与梅塞德斯生产系统有 80% 的内容相似。但是，相同的理念并没有即刻在双方之间产生信任感。尽管老板们很快便打成了一片，但是生产部门的经理拉尔夫•施耐德（Ralf Schneider）说，公司合并几个月後，克莱斯勒负责生产的经理来到辛德尔芬根生产厂参观，当他们走到施耐德负责的车间时，他并没有给他们什么好脸色。施耐德穿着反映梅塞德斯精益求精的工程师特有的过膝灰色工作服，他说，下班后大家从未举行过任何气氛融洽的晚宴，或者一起喝啤酒。施耐德带领美国人参观了安装发动机线路的内饰生产线，但是对工人们完成工作任务的方法却很少介绍。

施耐德道，当“克莱斯勒的伙计们”第二次到访时，他才感到自然一些，可以与他们随意交谈，还详细地介绍了一些细节。等到第三次参观时，双方的管理人员开始就如何学习梅塞德斯的生产方法展开关键性的讨论。现在，如果施耐德想要了解克莱斯勒是如何处理某些问题时，他会直接给他的美国同事打电话，或者查阅分发给公司生产经理的手册，这份手册有 50 多页，列出了戴姆勒－克莱斯勒在全球各个生产厂的最佳生产方法。现在，双方对彼此的零部件及汽车了如指掌。亨森认为：“我们其实是同一个机构，只是分头进行工作。”

人们通常把位于下蒂克海姆的发动机和变速器生产中心形容成梅塞德斯的心脏与灵魂。下托尔克海姆坐落在内卡河畔，距斯图加特市只有数英里，如同一座城中之城。去年，这个中心的 20,300 名员工共生产了 100 多万台发动机。47 岁的福克尔•施陶赫（Volker Stauch）又瘦又高，留着板刷头发式，他负责理六家主要的生产厂。通常，施陶赫乘坐一辆由司机驾驶的 S 级奔驰轿车，往来于各个工厂之间。

施陶赫看上去有些神神秘秘，他公开了一部分机密报告，让参观者对报告内容有所了解，引得参观者心中痒痒的。其中一份报告逐步说明克莱斯勒公司是如何在托莱多修建新的吉普车生产厂。另外还有一本厚厚的手册介绍两家公司共同使用的零部件。技术规范及成本对比列在一起──梅塞德斯公司用淡蓝色表示，克莱斯勒公司用深蓝色表示。施陶赫道：“我们知道如何完成每一个细节。这才是公司的秘密。现在我们可以用相同的语言交流了。”

与公司秘密同样重要的是双方共同面临的机遇。法加负责掌管克莱斯勒大型轿车生产平台方面的尖端生产技术，他从不来梅和拉施塔特的生产厂借鉴了机密的技术信息，将之运用在斯特灵海茨汽车厂以生产敞篷车。2000 年，克莱斯勒敞篷车的生产从墨西哥转回了美国，当时克莱斯勒把托卢卡工厂转为生产 PT 巡航者小型公共汽车。在墨西哥，克莱斯勒公司有一组安装汽车敞篷的工人，他们爬上轿车，用力将蓬布撑开，套在轿车的金属框架上。法加不想让斯特灵海茨汽车厂变成劳动力密集型的工厂。在不来梅，法加发现，如果先让轿车通过一排排强光灯，加热篷布，就可以很轻松地把蓬布安装到位。同样重要的是，在生产过程中无需把硬顶轿车转到另一条生产线上。在特殊的传感器作用下，只要有硬顶轿车过来，顶部的大灯会自动关闭。现在，斯特灵海茨汽车厂也在使用同样的“炉子”烘制敞篷车。

法加在不来梅工厂还发现：一种被称为“Gummiband”的柔性组装生产线。法加一直想把斯特灵海茨汽车厂的生产线延长，敞篷车装配完成以后就可以开到一边。但是，修建在水泥地上的主生产线是一条金属传送带，上面装有许多传输零部件，下面是供工人维修使用的检修通道。如果要延长生产线，势必要在地板上打个大洞，而且还得停产数月。而在拉施塔特的生产厂，法加注意到小型的 A 级轿车是在裹以橡胶面的木质传送带（即 Gummiband）上移动。有人告诉法加，这种传送带无需安装传输零部件，而且维修简便，唯一的易耗品就是裹在传送带外面的橡胶外衣。法加道：“我对这种方法很感兴趣，接着又问：｀它的成本是多少？传送带能传送多远的距离？＇”现在，斯特灵海茨汽车厂生产的锡布灵（Sebring）敞篷车就是从 Gummiband 走下来的，这种传送带的成本比金属传送带低 33%。

法加与斯特灵海茨汽车厂是戴姆勒－克莱斯勒公司首项信息共享计划的受益者。该计划名为 ProBench，于 1999 年初开始实施，当时法加正在德国参加双方的第一次会议，计划的主旨是帮助克莱斯勒公司及梅塞德斯公司决定如何最佳地利用双方的汽车生产技术。仅从表面看，计划很不简单。克莱斯勒年产汽车 300 多万辆，而梅塞德斯的年产量为 100 万辆。克莱斯勒的产品针对的是大众化的消费者，其产品有三分之二是吉普车、小型商用车及皮卡货车。而梅塞德斯公司的产品是针对高品味的客户需求而设计的，因此其产品主要是轿车系列，尽管如此它也生产 M 级运动型多用途车和欧洲的维亚诺（Vianno）面包车。

总体而言，克莱斯勒的生产厂采用按销定产的系统运营：生产厂根据预测的销售求生产产品。而分销商则借助各种奖励措施及诱惑向顾客兜售产品。2000 年末，克莱斯勒公司的经营方式终于引来大祸，当时，分销商的库存汽车比实际需求多出了十万辆，迫使公司大幅减产。梅塞德斯则非常自豪，它们采用的是按需定产的生产系统，这种流行的管理方法最先由丰田采用。梅塞德斯接到定单后才生产轿车，这样公司便实现了零库存。然而，这样做的结果却是，在欧洲购买 C 级高档轿车需要等待四个月，如果想要购买十余万美元的 CL 双门轿车，则要等上两年。

尽管两家公司之间存在显著的差异，但是它们生产的汽车在大小和技术难度上却大同小异，不过在价格上的差别则要大一些：就克莱斯勒而言，一辆 300M 型高档轿车售价为 35,000 美元，而梅塞德斯的 E 级轿车则要卖五万美元。为了清楚地了解汽车组装的细节，两家公司的工程师决定互相拆解对方的汽车。位于安大略省布拉玛里的克莱斯勒生产厂专门生产 300M 型轿车，这里的工程师拆开了产自辛德尔芬根的 E 级轿车。与此同时，德国的工程师也同样分解了 300M 型汽车。两个小组都用自己的组装生产线上的计算机模拟系统来研究从对方那里得到的汽车，他们想通过这种方法来模拟对方的生产厂：在布拉玛里生产厂组装 E 级轿车，在辛德尔芬根生产厂组装 300M 型车。亨森指出，这项计划有两个目标，“第一，让大家相互接触；第二，了解对方实施基本生产程序的步骤。”

数年来，汽车制造商进行了多次类似的计划，取得的成果大小不一。克莱斯勒曾经花费了一年时间研究本田的思域牌小轿车，想以此来学习本田公司高效率的生产方法，最终运用到自己的彩虹牌小型车上，但这一努力失败了。肯尼斯•科尔斯（Kenneth Kors）是密歇根大学陶伯生产制造学院的两位负责人之一，他曾经担任过福特汽车公司（Ford）豪华轿车生产部的经理。科尔斯道：“最有效的方法是开诚布公，这样两方面都能得益。”科尔斯表示，这种坦诚的态度很难在竞争对手之间产生，但是在兼并伙伴间却能够很快出现。泽谢认为，戴姆勒－克莱斯勒公司正是这样的范例。他道：“你不仅仅看到他们在做些什么，还能知道他们这样做的原因。”

对克莱斯勒及梅塞德斯而言，有些情况令他们大吃一惊。最显著的一点是，梅塞德斯的工程师在辛德尔芬根的模拟厂房中生产的 300M 型汽车，与克莱斯勒生产的产品相比，德国产的 300M 型轿车生产时间更少，占用的生产空间更小。主要原因是欧洲和北美在人类工程学及安全方面的规定有所差别。美国和加拿大的条例规定，机器人的手臂伸展开与其周边物体（无论是人还是机器）的最长距离为 18 英寸。在德国就没有这样的要求，这就意味着工作站可以设置的更近一些。而且在德国，机器人可以用塑料隔板隔开，而北美的安全规定通常要求机器人必须放置在笼子里。

尽管大家认为德国工厂的自动化程度更高，但克莱斯勒却发现，自己在布拉玛里生产厂的机器人数量远多于梅塞德斯的辛德尔芬根生产厂。为了保护员工的手臂与背部不受伤害，克莱斯勒使用机器人或者其他自动化装卸设备，将沉重的零部件（如前挡风玻璃）传送到装配线上。而梅塞德斯仍然使用手工操作装配许多零配件。实际上，在辛德尔芬根生产厂看到身着浅蓝色工作服的工人把整块后窗玻璃或者若干个车门运过组装线是司空见惯的事。

令克莱斯勒大吃一惊的是，尽管自己在全球生产的汽车数量是梅塞德斯的三倍，而且生产主要集中在成本较低的北美地区，但是它购买机器人的平均成本却比梅塞德斯公司贵出了许多。有一天，克莱斯勒的经理在与梅塞德斯负责生产高级人员以及 Kuka 公司的代表一道用午餐时，发现了这一成本差异。（Kuka 公司是为梅塞德斯生产机器人的日本公司。）克莱斯勒的官员惊诧的得知，梅塞德斯从 Kuka 公司购买的机器人，每台只要三万美元，而自己从另一家日本制造商夏至公司（Natchi）购买的机器人，每台售价为四万多美元。据梅塞德斯的一位经理说，克莱斯勒几乎立即便与夏至公司谈判，要求降低售价。此次调查的结果是两家公司建立有关了制造成本的数据库（两家公司拒绝向《财富》杂志提供有关细节），而且双方更深一步地了解相互可资借鉴的长处。提出 ProBench 计划的梅塞德斯经理赫尔姆特•彼得里说：“我们不可能在全世界只用一个系统。这只是一个框架，并不是模板。我们在某些方面可能相象，但并不是所有方面。”

对这两家合并了的公司来说，ProBench 计划获得了具有深远意义的最大突破：克莱斯勒决定，将在未来的汽车中配备梅塞德斯的 W5A850 后轮驱动自动变速装置。这种在 1995 年设计出来的自动变速装置，在德国被称为 NAG，意为“新型自动变速箱”。（在变速器领域，面世五年的变速器算是很新了。自 1978 年起，克莱斯勒在其最大型的货车上一直使用同一种变速装置。）梅塞德斯在全球售出的汽车有 70% 安装了 NAG，包括 S 级轿车，带有独特的圆形前灯的 E 级轿车，以及新推出的 C 级轿车。这种装置还卖给了保时捷公司（Porsche）和美洲豹公司（Jaguar）。

克莱斯勒公司将在下一代大切诺基吉普车（Jeep Grand Cherokee）上装备这种五速变速器，可能还要在限量生产的后轮驱动轿车上装备这种变速器，这款轿车名为 LX。泽谢不愿透露 LX 型轿车是否会投产；如果投产，这将是 15 年前克莱斯勒停产纽约人（New Yorker）和克莱斯勒王朝（Chrysler Imperial）两款车型后，第一次生产后轮驱动轿车；上述两款轿车车体宽大，有如四方形的船。Nextrend 公司的布朗说，这将是美国汽车品牌的一大飞跃，“如果你喜欢享受驾驶的乐趣，后轮驱动的轿车正适合你的需要。”尽管有人担心在雪天驾驶后轮驱动的轿车会不安全，但是布朗认为，他们生产的汽车配备有附摩擦力控制系统和四轮驱动装置，因此与前轮驱动汽车一样安全。

有了 W5A850，克莱斯勒就等於几乎免费得到世界上最著名的变速装置的，凭借公司自身的力量是无法研制出与之相媲美的变速装置来的。密歇根大学的科尔斯说：“梅塞德斯的自动变速器是业界最棒的同类装置之一。要是我在生产 LS 型豪华林肯轿车时能采用这种变速器，那该多好呀。”两家公司合并后不久便开始了共享 NAG 的讨论。然而直到三月份，有关讨论才走入正题，接着又花了六个月的时间，才获得戴姆勒─克莱斯勒管理委员会的批准。

讨论时谈到的最重要的问题是，在美国生产这种变速器的成本不应使汽车价格的飙升。克莱斯勒从前负责制造业务的波利说：“危险之处在于，你飞到了那里，看到了很棒的工艺。然后，带回国内，接着却发现根本负担不起。”克莱斯勒最大的开销将是扩建位于科科莫的生产厂，以及改造这种变速箱使之能够装配到克莱斯勒的汽车上，全部成本预计在四亿美元左右。梅塞德斯认为，NAG 要比竞争对手的变速箱轻（NAG 为 187 磅，而竞争对手的变速箱为 264 磅）；结构简单（NAG 只有 560 个零部件，其他产品多数为 1,160 个）；体积比其他变速箱小 20% 至 30%，这样，坐在前排的人就有更多可以伸腿的空间。译谢道：“我们能够节省投资，降低可变成本，不必重复设计驱动装置，因此比竞争对手有更多的优势。”

克莱斯勒的经理人员介绍说，他们准备照搬梅塞德斯在下蒂克海姆的黑德尔芬根生产厂制造 NAG 的生产方法。这种变速箱组装起来的形状有些像圣诞树。从推进杆开始，所有零部件按尺寸大小堆放：宽大的放在底部，小部件放在上面。摆放完毕，就可将 NAG 套进一个铝制外壳中。接着将整个部件压铸、焊接。这时的变速箱看上去就像是阿波罗号的太空舱，然後经过一系列测试再送往梅塞德斯各个汽车工厂。

梅塞德斯与克莱斯勒之间的其他合作也正在梅塞德斯的柴油发动机工厂展开，这家工厂也在下蒂克海姆。走进厂房，车间里一尘不染，就像进入了医院的贮藏室。梅塞德斯对配备在 M 级运动型汽车上的柴油发动机进行改装，以适应安装在大切诺基上的要求，不久以后，在 PT 巡航者上也会配备这种发动机（这两款车型只在欧洲市场销售）。为克莱斯勒的汽车设计的发动机必须包括许多零配件，包括量油尺、阀门、燃料泵以及热交换器，这些零部件的规格与梅塞德斯的产品均有不同。库存卡上贴有 OM664 标志的是专为 PT 车设计的零部件；贴着 OM665 标志的是用在吉普车发动机上的零部件。当发动机组装完毕后，便用卡车送往奥地利的格拉茨，那里距离生产厂有一天的车程。吉普车、PT 车以及梅塞德斯 M 级运动型多用途车都是在当地组装完成，该工厂附属于加拿大的玛格纳公司（Magna Corp.）。克莱斯勒的微型面包车生产厂与这家加拿大公司仅一墙之隔。

克莱斯勒渴望学习对梅塞德斯的生产经验，梅塞德斯的经理们对此丝毫不以为怪。他们声称，这主要是因为梅塞德斯向来就非常注重工程技术。辛德尔芬根生产厂的高级经理鲁迪•哈默施密特（Rudi Hammerschmidt）道：“克莱斯勒想要从我们这里得到更多的技术，原因是我们在这方面的投资比他们多。”

这就给人造成了一种印象，当大家谈到创意时，克莱斯勒一直在讨教，而梅塞德斯则是在传授。但事实并非完全如此。当问及梅塞德斯如何向克莱斯勒学习时，哈默施密特引述了克莱斯勒在将车门送往喷漆室之前，在其车门上使用一种密封胶的事例。由于车门中装备有多种装置（电子装置、气囊、座椅控制器），因此它们的结构非常精密。为了能生产出成穹状的车门，梅塞德斯在给车门喷漆前，先将车门内外全部封死，当所有的小玩意儿都安装完毕后，又不得不将之撬开。这样就时常会造成漆面的损坏，修补起来极为费时。

实施 ProBench 计划期间，梅塞德斯的经理人员得知，克莱斯勒使用一种含有微型玻璃珠的粘合剂来封闭车门。涂过这种粘合剂的车门非常牢固，可以安全通过喷漆程序，但是当稍后要安装其他部件时，又可以轻松地将之撬开。

梅塞德斯也从克莱斯勒学到了设计、改良并且使汽车走上生产线的程序，这套程序组织严密。最近的一个例子是克莱斯勒 2001 年款小面包车（这款车型已于去年秋天投放市场）。持批评意见的人对此颇不以为然，认为这款汽车并未能超越同行中的佼佼者，如本田的奥德赛和丰田的锡耶纳，这两款车型在美国市场实际上已经售罄。不过，没有人怀疑汽车生产过程由此开始变得轻松。

克莱斯勒上一次推出 1996 年款的一系列新型小面包车时，用了 110 天的时间来完成新旧车型的转产工作。为此，公司损失了 75 天的时间，其间没有生产出任何可供销售的汽车。然而，公司在推出 2001 年款小面包车时，只用了 25 天的时间就实现了转产，其间损失的生产时间只有八天。亨森指出改进的原因：全面培训员工，加上在温莎工厂新建了一个车身制造车间，这样可以同时生产新旧两款小面包车。克莱斯勒预计，它独创的这一举措可以节约五亿美元。

梅塞德斯通常需要一年的时间推出新车型，因为它的车身生产车间不具备同时生产新旧车型的能力。Nextrend 公司的布朗认为，梅塞德斯公司这么做是有理由的，“他们要确保第 50 万辆汽车和第一辆汽车拥有相同的品质。”梅塞德斯公司以前并未在处于研发阶段的小面包车上花费太大的精力。公司如今却派出两位工程师前往温莎学习克莱斯勒的生产方式，研究这些方法能否运用到梅塞德斯日后的项目中。

亨森指出，另一点使梅塞德斯感兴趣的是克莱斯勒在托莱多的吉普车生产厂，该厂计划于今年下半年投入运营。这个工厂的造价是每平方英尺 54 美元，而美国的行业标准是每平方英尺 70 美元至 80 美元，在欧洲，造价要高出十几美元。去年 10 月，戴姆勒－克莱斯勒遍布世界各地的 150 名工厂经理齐聚托莱多，召开了一次全球生产会议，并且参观了设在那里的新厂。新厂生产工艺的一大特点是使用了一套机器人密封系统安装挡风玻璃，这套系统借鉴自辛德尔芬根工厂。

双方公司的领导预期在接下来的几个月里，工厂之间能够分享更多的资源。但是由于两家公司有不同的顾客，两者的生产方式也许永远都不会一样。波利指出，梅塞德斯所采用的喷漆流程成本高昂，这样可以使它们的汽车放射出华丽的光芒，而这却是克莱斯勒负担不起的。布朗补充道，如果不想让克莱斯勒的产品超出消费者的购买能力，“我不知道一辆五万美元的汽车能向一辆三万美元的汽车传递些什么内容。”此外，由于德国工会的力量很强大，所以梅塞德斯不太可能将工厂的员工大幅度削减，以达到克莱斯勒在北美的那种水平；梅塞德斯和克莱斯勒的员工比例大约是 1.5:1。

然而，泽谢以格拉茨工厂为例指出，梅塞德斯和克莱斯勒可以在兼顾各自特殊的生产需求的情况下，在同一个工厂里生产各自的汽车。尽管格拉茨工厂并非戴姆勒─克莱斯勒的部门，但这并不意味着两家公司不能在其他地方共同生产。泽谢说：“未来会有越来越多这样的例证。我并不排除会出现另一个格拉茨。”

德国公司的领导者们说，事实上他们正在着手接受克莱斯勒关于不断完善生产过程的要求，并且回答他们提出的有关生产方式的问题。哈默施密特说：“我们一直认为应该为这项工作多做努力。现在我们问自己，｀我正在做什么？我做得太过分？还是恰到好处？＇我们已经开始思考，｀我是否需要那个零件？我是否需要遵循那条规则？那条规则有何好处？＇这与我们设定多高的质量标准毫无关系。”

华尔街希望德国人加快思维速度。摩根士丹利添惠公司汽车行业分析员史蒂夫•吉尔斯基（Steve Girsky）表示，投资者已经变得焦虑不安，他们期待着戴姆勒－克莱斯勒能够证据双方的合作有了有益的结果。吉尔斯基说：“合并比两家公司独立经营要好。不幸的是，他们的时间已经所剩无几。”泽谢坚持认为合作是他扭转克莱斯勒经营状况的关键所在，他说：“对我们而言，这是真正的价值，这是合并之后出现的积极结果。”

鉴于克莱斯勒面临的困境，这也许是到目前为止惟一一个积极的结果。

译者：钱志清萧艾