康柏再聚焦 - 财富中文网

在没有网络、没有 Napster 音乐网站、没有 Palm Pilot 掌上计算机的旧时光，康柏是一家成本低廉、反应敏捷的公司，销售 Wintel 计算机──即运行微软 Windows 操作系统和英特尔（Intel）微处理器的个人计算机和服务器。与之相反，IBM 则是一家高成本、反应迟缓的公司，从个人计算机到大型主机无所不卖。如今，戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在 Wintel 计算机市场上；而康柏却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到 199 美元的 MP3 音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。

奇怪的事情是，康柏是有意识地一步步走到今天的，而且这个位置并不算太坏。

在过去的三年里，康柏试图把自己塑造成一个微型 IBM 公司，并在一定程度上获得了成功。个人计算机在该公司去年 420 亿美元的收入中只占 49%，利润仅占其 5.69 亿美元总额的 13%；其余的收入和利润来自服务器、服务以及磁盘驱动器之类的存储产品。“我们的战略和 IBM 十分相似，”康柏公司首席执行官迈克尔•卡佩拉斯（Michael Capellas）如是说。

在按照 IBM 的形象重塑自己的努力中，康柏走的肯定是一种与别人相反的路子。时下发展最快、最受赞赏的计算机公司都把精力集中在单一的市场上──比如，EMC 瞄准了存储器，太阳微系统公司（Sun Microsystems）盯住了 Unix 服务器，还有戴尔。建立一个业务广泛、产品多样的计算机公司，在所有这些领域里全面出击，如此等等，得到的结果看来只能令人失望。“对于康柏来说，要想在各项业务里都保持最快的发展速度是件很难的事情。”46 岁的卡佩拉斯承认。

然而，这可能是像康柏这样规模的公司唯一可走的路，这也是应付经济萧条的最佳保障。康柏在计算机制造业的食物链上既是上家又是下家。它通过销售大型产品与商家建立更多的往来，同时通过生产网络设备与消费者建立密切的关系。正如卡佩拉斯所说的那样：“市场变得疲软时，我们受不景气的影响较小，因为我们涉足于那么多不同的领域。”

问题是，由于多头出击，康柏面临的风险也加大了。评论家们指出，就连 IBM 都不愿意在这么多领域上同时出击。在打入新市场方面，康柏正在与熟门熟路、拼命维护自己地盘的竞争对手发生冲突。由此可见，康柏在收入增长方面超过 IBM 而在盈利能力上远远落后对方就不足为怪了。华尔街吃不准卡佩拉斯是否也能扭转盈利能力上的劣势。自从他在 1999 年 7 月担任首席执行官以来，该公司的股票下跌了 11%。

尽管如此，事实上康柏如果不搞多样化经营就得完蛋。由于市场供大于求、盈利空间缩小和竞争更加激烈，个人计算机业务在高科技行业中的地位很快就会落到与汽车制造业相同的下场。在过去的几个季度里，盖特韦计算机（Gateway Computer）、苹果计算机（Apple Computer）和康柏等公司的消费品生产部门在个人计算机业务上全都亏损。盖特韦赶走了它的首席执行官，戴尔则因发动价格战而搞得焦头烂额，破天荒地头一回裁减了 1,700 名雇员。随个人计算机的销量逐年递增，平均销售价格的下跌幅度越来越大，计算机制造商们的收入预计将从 1997 年的 1,920 亿美元下降到今年的 1,750 亿美元。与此同时，曾经正常为 20% 的利润率已减少到大约 5%，甚至更低。“眼下你的利润率如果不是负数的话，你就算走运了，”IDC 的分析师罗杰•凯伊（Roger Kay）说。在举步维艰的汽车制造业，销售收入至少还在增长，尽管速度很慢，但大多数汽车制造商都有钱可赚，平均利润率在 3.5% 上下。

一度如日中天的个人计算机制造业如今出了什么麻烦？美国的计算机市场正在饱和，其他发达国家也不例外。“实际上，凡是用得个人计算机的美国企业都用上了它，”凯伊说。更糟糕的是，消费者和企业都没有让计算机升级换代的强烈需求；他们需要的是运行速度更快的宽带，而不是更快的处理器。给这些长期趋势雪上加霜的是经济衰退，它也是导致个人计算机在美国销量停滞不前的原因。

康柏正面临着格外严重的压力，因为在整个得克萨斯州与它对阵的戴尔公司想继续扩大其销量。没有增长的市场不叫市场。戴尔为自己的利润高于所有的个人计算机销售商而感到自豪，而且迈克尔•戴尔（Michael Dell）正在利用这一优势发起一场完全是传统性质的价格战。几年前，康柏很可能会采取戴尔的做法以维护自己的地位。这一回卡佩拉斯不愿这样做，说他宁可让出市场份额来保住利润；但他又割舍不掉每年 200 亿美元的收入，于是只能赶紧设法提高康柏的效率。

卡佩拉斯已经着手开辟自留地──那就是对位于休斯顿市的康柏总部正在进行的重大改革。直到最近，康柏卖给美国企业的几乎每一台计算机中都有一部分要在总部组装，然后运到其他地方按照客户的要求加大存量、安上磁盘驱动器和其他配件。（供消费者使用的计算机则由其他公司在台湾组装后直接运到经销商手里。）

这一切都在发生变化。建筑工人正在忙于把七个生产大楼中的一个改造成办公楼──在水泥地上铺上地毯，在原先是生产线的地方打上隔断。到今年年底，差不多所有的组装任务都将转移到其他地方去。康柏将改变在一处生产出计算机、在另一处配齐功能的做法，准备在四个组装中心把初装和配置工作同时完成，取消额外的工序，减少库存。它在欧洲也采取了同样的措施。

康柏希望这些改进会给它带来类似戴尔公司的效率。戴尔的计算机库存每年周转 55 次，这意味着它手里的存货在任何时候都不会超过一星期库存量。“我们将在年底做到周转 60 次”康柏公司 55 岁的全球业务部执行副总裁迈克尔•温克勒（Michael Winkler）夸口道。上一季度，该公司的库存周转次数只有 31 次，由此看来，他还有大量的工作要做。

即便温克勒实现了他的目标，其他衡量指标的回升还有待时日。康柏预计其计算机销售收入在 2001 年只能提高 3-5%。分析师们则更为悲观。萨洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的理查德•加德纳（Richard Gardner）说：“我们的预测是 2-4% 的负增长。”──这是分析师们用来表示下降的行话。由此看来，康柏的计算机业务在没有好转之前很可能还会每况愈下，继续被迫把市场份额让给戴尔公司。

在市场上节节败退意味着卡佩拉斯放弃的不仅仅是个人计算机的销售收入。他不想让戴尔或任何其他公司抢夺康柏的既得利益，听任它们从经销计算机下手，逐渐抢走一部分康柏公司利润更大的服务器、存储器或服务业务。卡佩拉斯还指望康柏在计算机市场上的技术优势有助于公司一举进入他盼望的更加有利可图的后计算机时代，到那时，互联网接入装置将掀起一个使企业和消费者竞相购买的浪潮。

卡佩拉斯打算把康柏直接带入电子消费品行业的中心，销售各种各样的能够接入互联网的数字产品，其中（用不了几年）可能包括音乐播放机、视频播放机、电话机、计算机、游戏机和电子书籍等。随着无线通信技术价格更加低廉、性能更加可靠、用途更加广泛，网络设备系列产品发展前景将变得更加广阔。

康柏已经开发出了一批以 iPAQ 为品牌的新型电子消费品。卡佩拉斯最喜欢的产品之一是 iPAQ 掌上计算机，它和其他无线个人数字助理工具一样，有日历、旅行日程安排和电子邮件等功能，另外还储存着他最喜欢的音乐。如果你想让卡佩拉斯给你展示一下这个装置，他很可能先用它放一遍斯廷唱的《崭新的一天》（Brand New Day）或是布鲁斯•斯普林的《天生会跑》（Born to Run）。

除了掌上计算机之外，康柏还销售“个人音频播放器”（即大小与传呼机相似的 MP3 播放器，专门在户外锻炼和上下班途中使用）、黑莓牌（BlackBerry）无线电子邮件设备和“家庭互联网工具”，这是一种体积很小的台式计算机，只能用来进行网上漫游。在此同时，康柏正在四处展示一种 MP3 立体声放送系列产品，它能存储足够听一辈子的音乐。

那么，这项业务对康柏来说究竟有多大？“要是连同与它相关的配套设备、附件以及一部分服务都算在内，到 2005 年它的市场将大于传统计算机的市场”，温克勒预测道。2000 年 6 月面市的掌上计算机是迄今为止最热门的产品，其通用型（包括附带的存储卡和无线服务在内）的价格与标准的台式计算机不相上下，即 1,000 美元左右──但其利润将近是后者的两倍。在去年第四季度，康柏发出了 20 多万台掌上计算机，尚未交付的定货多达 50 万台。在不到一年的时间里，这项业务的收入就达到了十亿美元。难怪卡佩拉斯兴奋不已。

另外还有许多人也在为之兴奋。康柏很可能比其他计算机制造商更热衷于研制互联网产品，但许多其他公司也在联手争夺这个市场──有来自计算机业的英特尔和微软，来自移动电话业的摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia）和爱立信（Ericsson），来自电子消费品行业的飞利浦（Phillips）、汤姆森公司（Thomson Multimedia）以及最令人生畏的索尼公司（Sony）。

康柏在这些巨头面前也许只有一个优势，那就是它所掌握的、支撑这一新兴市场的技术。以无线电子邮件为例。由于该公司既研制可以上网的掌上计算机，又开发支持这一应用技术的计算机服务器，卡佩拉斯认为康柏生产出来的产品要强过那些只顾一头的公司。在后计算机时代的初级阶段，这是一个不由人不服的优势，因为用来描述那些令人眼花缭乱的新鲜玩意如何与各种通信网络相连接的技术规范尚不存在。随这些技术标准逐渐形成，康柏的优势也将逐步消逝，让位于像索尼之类的公司，这类公司在开发大规模电子消费产品方面更有经验。由此看来，卡佩拉斯得抓紧干才是。

要想明白卡佩拉斯为何成为引导这一行业的博学者，最好看一下他当初上任时接手的工作。前任首席执行官埃克哈德•法伊弗（Eckhard Pfeiffer）在卸任前实施了两个大型并购项目。第一次是在 1997 年，他花 30 亿美元买下了坦德姆计算机公司（Tandem Computer，世界上大多数证券交易所使用的就是该公司的计算机系统），以期推动康柏对大型企业客户的服务器销量。第二年，他又花 96 亿美元买下了微型计算机制造商数字设备公司（Digital Equipment）。但是，法伊弗在把这些毫不相干的企业合并到一起时有些不尽人意。于是，董事长本•罗森（Ben Rosen）介入了，他请来卡佩拉斯取代法伊弗。

这个人选乍一看非同寻常。卡佩拉斯在甲骨文公司（Oracle）和 SAP 两家公司里分别干了很短一段时间后，于 1998 年才进入康柏，担任首席信息官。不过，他在石油服务业里度过了大部分职业生涯，在施伦伯格公司（Schlumberger）干了 15 年，担任过首席信息官等职务。

卡佩拉斯回忆道，他在 1999 年 7 月接任首席执行官时，“公司上下士气一片消沉”。整个公司被分成康柏、数字设备和坦德姆三大块。“不同企业文化之间的冲突十分严重，”他说。当时，由于网络公司纷纷出笼，康柏更加难以挽留住其雇员。其结果是，雇员流失率为每年 18%，高层管理人员的流失率更高；产品滞后于市场需求。康柏斥巨资、下大力气招募的数字设备公司的销售和服务部门的雇员成群结队地离去。

卡佩拉斯立即实行了几项重要的改革。他调换了管理班子里没有离开的人，过去在法伊弗手下工作的 11 位高级助手，只有迈克尔•温克勒一人留任；改组了整个员工结构，把过去的数字设备、坦德姆和康柏三家的雇员并到一起，还放弃了公司的非主营业务产品如路由器的生产。“为什么要和思科竞争？”卡佩拉斯问道。“与他们合作岂不更好！”

同样重要的是，善于与人相处、为人率直的卡佩拉斯改变了康柏的工作气氛。过去在为人极其矜持、行事极为刻板的法伊弗领导下的康柏，气氛十分压抑。“在过去，如果你的衬衣袖口链扣和领带夹不般配，就会被视为衣不整，”卡佩拉斯说。他取消了衣着方面的规定，鼓励康柏的七万名职工再觅乐趣。要是你一早坐电梯去八楼，很可能会听到卡佩拉斯的办公室里音乐轰鸣。他还喜欢在每季度一次的会议开始之前放一首歌曲，让他的管理班子打起精神，营造出一种特别的气氛。上一回放的是雪儿的那首风行一时、节奏强烈的舞曲《相信》。不过，音乐和好心情也只能帮助卡佩拉斯到这个程度。“目前，康柏仍然处于转轨阶段，”美国班考普─派珀─贾弗雷公司（U.S. Bancorp Piper Jaffray）分析师阿肖克•库马尔（Ashok Kumar）说，“关键是你如何实现增长？”康柏计划在 2000 年增长 10% 的基础上，2001 年的收入增长 6% 至 8%。“那简直算不上增长，”库马尔说。

萎靡不振的计算机制造业务只是问题的一部分。营业额达到 220 亿美元的康柏的另一半业务──统称为 Enterprise 品牌的服务器、存储器以及相关服务的业务──增长速度也不快。以拥有 38,000 名员工的服务部门为例，其规模仅次于 IBM，收入 70 亿美元，但去年销售额下降了 2%。负责全球服务与销售业务的 53 岁的副总裁彼得•布莱克默（Peter Blackmore）认为公司面临的问题已经解决，但他预测 2001 年的服务收入只增长 6-8%。另一项增长缓慢的业务是由原坦德姆和数字设备公司生产、运行 Unix 和各种专用操作系统的小型计算机，这一部份的收入在 2000 年表现平平，只有 32 亿美元。如今，新客户不再购买专用计算机，而在发展迅速的 Unix 市场上，康柏远远落在第四位，居太阳微系统、惠普和 IBM 之后。同样糟糕的是，存储产品的收入在 2000 年只增长了区区 3%，销售额为 52 亿美元，这在一个生意兴隆的市场上的表现很不尽如人意。同行业中的佼佼者 EMC 去年的收入增长了 32%，达到 89 亿美元。

康柏也不能指望其表现最好的高端产品有同样大的增长。它手中增长最快的企业级产品 Wintel 服务器去年为它带来 58 亿美元的收入，比 1999 年提高了 27%。尽管康柏在这类产品上占据优势，市场份额为 34%，但由于这项业务的扩大以及来自戴尔和其他公司的激烈竞争，其增长率正在放慢。

总的来说，卡佩拉斯成功地纠正了偏离的航线。他使公司的效率得以改进、利润得以增加、雇员的干劲得以提高，但他没能使康柏在各方面的增长率得到全面恢复。他很可能再也实现不了这一目标了。在去年的《财富》全球最大 500 家公司中，收入超过 420 亿美元的公司里只有六家的持续经营收入增长超过了 10%，但没有一家达到增长 20% 的水平。

事情也许并没有那么糟糕──如果卡佩拉斯能想出办法使现有业务得到进一步增长的话。IBM 首席执行官路易斯•格斯特纳（Louis Gerstner）已经证明一家增长不甚快的计算机公司同样可以获得成功。2000 年，IBM 的收入只稍稍增长了 1%。就这一点来看，康柏该年 10% 的收入增长显得很了不起。但是，有一点 IBM 做到了而康柏却没有做到，那就是丰厚的利润，前者在去年的经营利润增长率为 13%；相比之下，康柏的经营利润只增加了 6%──这说明为什么卡佩拉斯为公司念的咒语是“推动利润增长”。问题的关键是要将咒语转化为现实。

译者：王恩冕