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几个星期前，肖恩•霍利德（Shaun Holliday）还在卖汉堡包，如今，他拥有大笔风险投资，正在伊利诺伊州的奥克布鲁克四处寻找像样点儿的房子，以便安置他新创办的高科技企业──电子麦当劳数码公司（eMac Digital）。别以为这又是一个纳斯达克股指达到 5,000 点时发生的童话故事。霍利德的新公司的大股东是传统经济的中坚麦当劳公司（McDonald's）。他的风险投资来自 Accel-KKR，这是一家去年刚成立的公司，专门为从传统经济企业中分离出来的新公司提供资金。最为奇特的是，担任过吉尼斯生活网络公司（Guinness and Living.com）首席执行官的霍利德并没有依赖当初吸引他进入网络业的那个一鸣惊人的招数──首次公开上市。eMac 也许仅仅会成为一家向餐馆销售软件的小公司，他那种薄利多销的做法就能说明这一点。霍利德用的恰恰是传统经济的招数：试图了解 eMac 的潜在客户──即他希望能购买其软件的 2.8 万家麦当劳分店──的需求。

欢迎进入崭新但缓慢成长的网络公司世界。

自 1998 年以来，《财富》全球最大 500 家公司一直在考虑如何开展各自的网络业务。起初当反应机敏、以科技武装自身的新兴网络公司向它们发起挑战时，它们先是畏首畏尾。随着这一市场为那些初出茅庐的对手带来巨大价值，畏惧变成了贪婪。各大公司开始垂青风险投资人，后者会以获得新公司的少数股份作为回报，向这些大公司提供创建新业务的专门知识和接入网络世界的手段，而这正是大公司觉得自己所缺乏的。由此成立的新企业实体──人们经常称之为分拆企业──的规模会超过其母公司，并且给参与者带来巨大的收益。

当然，这种好事从来没有发生过。随着网络股的崩溃，那些动作敏捷的竞争对手突然显得年幼无知，分拆企业连自身的存在也出现了问题。然而，各大公司和风险投资人非但没有把开发分拆企业的想法当作网络公司时代的又一朵明日黄花而置之不理，反而重新开始审视起整个事情的来龙去脉。分拆企业依然存在，而且这一回它们有可能行得通。

要想看清这一趋势的走向，需要先了解一下当初被认为是最有前途的分拆企业之一：Toysrus.com。1999 年夏天，玩具反斗城公司（Toys“R”Us）眼睁睁地看着小小的 eToys 公司夺走了自己的客户，以及 80 亿美元的市场资金。在当年的报纸上随时可以看到有关 eToys 公司将埋葬玩具反斗城公司的文章，后者当时只拥有一个虽有业务但数量不大的在线销售网站。玩具反斗城公司请基准资本公司（Benchmark Capital）助它一臂之力，提出的条件似乎很完美：由基准资本公司提供玩具反斗城公司缺乏的创建新企业的技能和在线业务渠道，作为交换条件，玩具反斗城公司让基准资本公司拥有 Toysrus.com 的股份。基准资本公司一开始接受了这一提议，但后来又反悔了，原因是玩具反斗城拒绝让在线商店自行定价等条件。在随后的节日销售旺季里，在线玩具销售商们有 80% 的生意是在网上做成的，而玩具反斗城却没有一个懂行的网络合作伙伴。等到美国开始在圣诞袜子里装礼物的时候，Toysrus.com 只能自认倒霉。由于履约方面的问题不仅使它失去数以万计的定单，最后还让联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）罚了 35 万美元。

痛定思痛，玩具反斗城建立了自己的网站。这一回，它向软库风险投资公司（Softbank Venture Capital）提出让对方占有少数股，并且取消了令基准资本公司望而却步的限制条件。“你有过那种经历之后，就会对你原先的一些推断产生疑问，”雷克斯•戈尔丁（Rex Golding）说。戈尔丁先生是软库公司当年经手这次交易的负责人之一，如今是 Toysrus.com 的董事会成员。他说，“他们意识到自己的互联网业务可以从外部合作伙伴那里得到好处。”

帮助传统经济企业获得与其在线竞争对手一样的收入──还有市场资金 ──可能给自己带来好处，认识到这一点的风险投资企业不仅仅是软库和基准两家公司。纯粹以开群分拆企业为目标的全新的合资企业纷纷涌现。在 2000 年初，为从《华盛顿邮报》公司（Washington Post Co.）和沃尔玛（Wal-Mart）两家企业中分离出来的新公司提供过资金的阿塞尔伙伴公司（Accel Partners）与杠杆收购（LBO）巨头科尔伯格•克拉维斯•罗伯茨（Kohlberg Kravis Roberts）联手成立了 Accel-KKR 公司。“我们的目标是进军硅谷的心脏，”阿塞尔公司合伙人兼总经理吉姆•布雷耶（Jim Breyer）说，“加上罗伯茨的投资战略和判断能力，我觉得我们有巨大的机会，即为传统经济企业中的佼佼者创造互联网新业务。”去年晚些时候，风险投资人的偶像克莱纳•珀金斯（Kleiner Perkins）联合管理咨询业的贝恩公司（Bain & Co.）和私人股份管理业劲旅得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group），共同成立了致力於投资法人企业的风险投资公司 ──eVolution。“合作各方都认识到法人投资具有广阔的空间和强大的吸引力，”eVolution 合伙人兼全球业务主管詹姆斯•艾伦（James Allen）说。“我们当时的想法是，如果能把克莱纳•珀金斯建立新企业的经验、得克萨斯太平洋集团谈生意的技巧以及贝恩公司的法人客户结合到一起，你就会变得十分强大。”

这就是为什么这些联合体的存在在当时显得十分合理的缘故。在快速打入市场成了当务之急、经营人才奇缺、战略伙伴们常常在独立实体中坚持平等权利的情况下，深谙互联网之道的风险投资人能够带来巨大的价值。

然而，正当大家蜂拥而上的时候，引发这股潮流的担忧却不复存在了。其中一个原因是市场疲软了。一度成为玩具反斗城的杀手的 eToys 眼睁睁地看自己的股票大幅跳水（该公司将在今年 4 月关门）。而人人都担心的物流问题却没有原先想像的那么困难。Toysrus.com 仅仅靠与亚马孙网上书店（Amazon.com）合作就得以避开另一个履约灾难；它让这家网上零售商管理 Toysrus.com 的网站，负责处理下半年所有的工作。去年圣诞节，亚马孙宣称其交货准确率为 99%。“一方面，我们拥有世界上最好的玩具零售商和买主；另一方面，我们同头号电子商务公司联手经营”，Toysrus.com 首席执行官约翰•巴伯（John Barbour）说。这就产生了一个问题：《财富》全球 500 强中任何一家企业成立的网络公司项目是否真有必要作为一个单独的实体存在？

对于如今正在打算开辟分拆企业的公司来说，该问题的答案只是一个简单的“是”──或者“否。”如果这种分拆企业仅仅是公司主营产品的一种在线分销手段的话，答案便是否定的，在这种情况下，一旦分拆企业成熟了，其母公司往往会将其重新变成公司的一个部门──这一做法显然与风险投资人的愿望相悖，因为他们希望自己的投资能从成功发行的首次公开上市中获得回报。“只要参与这一类的投资项目，我们的目标就是建立一个能够自我发展的独立的企业，”阿塞尔公司合伙人之一特蕾西娅•兰泽塔（Theresia Ranzetta）说。“不过，也许会出现这样的情况，即它重新成为母公司的一部分后反而变得更有价值。”

为了避免出现这些复杂的情况，各公司都在逐步开发独立于核心业务──但对其具有互补性──的新业务。这些新业务与主营业务的关联越小，它们保持独立的可能性就越大──因而越能使参与风险投资的合伙人满意。“其核心部分应该归母公司所有，”eVolution 公司美国一方的合伙人兼总经理戴维•桑德森（David Sanderson）说。“Wal-mart.com 就应该继续成为沃尔玛公司的一部分。”桑德森的公司甚至为他们乐于投资的分拆企业编了一个咨询顾问式的说法（他和他的合伙人动不动就将其挂在嘴上）：非核心性关键业务。他就是这样形容 eVolution 公司在 MarketMile 的 1,600 万美元投资的，后者是美国运通公司（American Express，出资 1,700 万）和温特洛公司（Ventro，出资 1,300 万）的一个合资项目。

从表面上看，MarketMile 像是又一个将逐步发展成无处不在的在线市场。这家新公司定于今年 3 月成立，为中型企业提供一个单独的网络门户──MarketMile 在线市场，便于这些客户从办公用品公司（Office Depot）和博伊西加斯凯德公司（Boise Cascade）等供应商那里购买办公用品和其他产品。

美国运通单独成立 MarketMile 而不是使其在公司内部发展，其原因在许多方面同玩具反斗城公司的理由相似。“鉴于这一市场上还有其他的公司，我们把这件事拿到公司外部去做速度要快得多，因为这样一来，工程师们自己可以想怎么干就怎么干，”美国运通负责企业服务的执行副总裁贾德•林维尔（Jud Linville）说。但林维尔马上又把 MarketMile 同公司愿意在内部开发的高科技项目──比如跟踪信用卡收帐状况的项目──区别开来。“那是我们的核心业务，”林维尔说，“所以应当在公司内部投资开发。”

同许多分拆企业一样，MarketMile 的目标是在独自发展的同时推动母公司的一项主营业务。“MarketMile 是一个新的模式，”MarketMile 的首席执行官盖尔•谢泼德（Gayle Sheppard）说，“我们同美国运通的关系将会使双方一同发展。”

MarketMile 需要开发的业务是美国运通的赊购卡，因为它没能像比它更吸引人的延伸产品──运通旅行卡那样，不但赚了使用费还在市场份额上占据绝对优势。

MarketMile 把每况愈下的赊购卡同交易网站的购买程序结合到一起：你哪怕是买一个钉书机，该公司也会自动通过你的赊购卡收帐。“我们当然注重 MarketMile 收入和利润的同步增长，”美国运通互动业务开发部高级副总裁皮埃里克•贝克特（Pierric Beckert）说。“不过，这项投资同样是战略性的。我们相信， MarketMile 的发展将预示美国运通赊购卡业务同样有发展机会。”

这一新的战略重点使分拆企业回到它最初的目的，即它是一种创建新业务的手段而非仅仅是赚钱的手段。1970 年，通用电气技术风险开发公司（GE Technical Ventures Operation）搞了一个可能是有史以来第一次制度化的分拆项目。业绩不良或者不适合通用电气总体战略的部门都被转到技术开发公司手里，由它为这些部门重新创业，只为通用电气保留少数股份，将其余的股份分摊给风险投资人和分拆公司雇员。技术开发公司创建人、如今在康奈尔大学担任工商企业教授的戴维•本丹尼尔（David BenDaniel）说：“总的来说，从公司内部看，这项业务还不够大，不足以满足公司平时所有的要求和最低指标，”《财富》杂志 1973 年 12 月期曾提请读者注意通用电气设计的“相当特殊的企业战略，它把许多一心想推动技术进步的公司普遍面临的问题变成其自身的优势。”

肖恩•霍利德已经结束了他在麦当劳的游说使命。经过一个星期煎肉饼、炸薯条、当然还有销售巨无霸汉堡包之后，霍利德觉得自己也许已经弄明白了那些他指望成为 eMac 第一批客户的餐厅经理们所关心的事情。现在，他和他的五个雇员必须开发出能将其客户的采购、用工和现金流动系统合为一体的软件，使餐厅经理们有更多时间去做他们应该做的事情──监督雇员和协助客户。尽管麦当劳餐厅将成为这些产品的检验基地，eMac 的最终目标是向其他的餐厅和饭店销售其产品。这就是麦当劳决定创建新企业而不在内部开发该业务的初衷之一。话又说回来了，汉堡王餐厅（Burger King）怎么会买由它的劲敌制造的软件呢？尽管如此，更重要的是，麦当劳不想让它的分拆企业使它从自己最擅长的业务──销售汉堡包──上面分心。“45 年来，我们一直在完善我们热爱的经营模式”，麦当劳负责企业战略的副总裁马茨•莱德毫森（Mats Lederhausen）说。“任何从我们麦当劳的业务上转移注意力的想法都是愚蠢的。”

译者：夏蓓洁