希捷公司的三日革命

在加州硅谷附近的斯考茨谷，也就是计算机硬盘驱动器制造商希捷公司（Seagate Technology）的总部所在地，当公司截至 1998 年 6 月 30 日的财政年度结束时，除非发生地震，很难想像还会有更糟的事情发生。销售额比上一年下降了将近 25 ％。本来超过十亿美元的营业收入化为乌有。公司创始人和硬盘驱动器发明者之一首席执行官阿尔•舒加特（Al Shugart）与董事会屡有争执，事实上，他将在几周之内被解雇。

几乎所有的一切都乱了套。多年来，希捷公司在高性能计算机的驱动器方面一直泰然处于领先地位，但是最近包括IBM 公司和昆腾公司（Quantum）在内的竞争对手逐渐追了上来。主要产品──个人计算机硬盘驱动器──的生产能力超载，库存过剩。最大的客户──计算机制造商──不仅要求他们所付出的每一个美元能获得更多的存储量（这并不是新问题），同时还要求有更多的服务，包括在他们的组装地附近存放成品驱动器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反应。

有些情况必须改变，而且要快。甚至在舒加特离开之前，一些新的经理就已经跨进了希捷公司的大门。目前的九名最高管理人员中的五名就是在1996 年后陆续进入这家公司的。 1998 年初，当安永会计师事务所（Ernst & Young）的顾问建议希捷公司改变产品开发程序时，是新来者的大力推动使这一转变得以实现。此后不久，安永会计师事务所的合伙人克雷格•尼科尔斯（Craig Nichols）表示应该一鼓作气，“将希捷公司的全部业务进行转化”，也是这些新经理热烈地表示了赞同。

然而，尼科尔斯的变革主张似乎有些过激，对于像希捷这样有等级观念的公司来说尤其如此。他主张撇开项目小组、取消长达数月的调查、不写报告、不同各种委员会打交道，或者说不需要逐级批准。相反，由从公司各层选出的人员，加上一些顾问，甚至再加上客户，所有的人加在一起，积极开动脑筋，集思广益，最后提出一套全新的组织及管理企业的概念──所有这一切都在紧锣密鼓的三天中完成。

尼科尔斯的建议实际上就是成立一个设计中心（DesignShop），这个概念（它也是一个商标品牌）是由建筑师马特•泰勒（Matt Taylor）及其妻子格拉伊（Gail） ──一位教育界人士──共同设计并发展的。他们的设想是推动 ──有人称其为激励──一个小组打破常规，进行创造性的合作，以求提出一套新的产品设计、一个新的程序──商业问题的解决方案或者一套全新的经营策略。就希捷公司而言，这三天的活动为财务状况恢复正常打下了基础。虽然还需要进一步的重组，而且前面还有许多障碍，但公司现在的效率已显著提高。在其他地方，各种类型的公司如康柏公司（Compaq）、强生公司（Johnson & Johnson）、凯洛格公司（Kellogg）、以及庞大的美国空军（U.S. Air Force）发展中心，都曾利用设计中心的方法迅速制定变革计划。

在这一过程中，交流思想的环境是首要问题。参与这项活动的人来到现场看不到会议桌和礼堂式的座位，也没有一叠叠的幻灯片拷贝和固定的议程──这也许是最令人头痛的东西。相反，设计中心有的是泰勒设计的可移动的家具，可随意圈围的活动墙，便于参加活动的人频繁地组合与再组合。大部分的墙都是巨大的白色硬纸板，或是一些便于粘贴剪报和图片的地方。

组织者积极鼓励参加者把随身带来的物品──特别是手机、呼机和掌上电脑──存放起来。为了激活思维，拓宽思路，中心备有题材广泛的大量书籍，还有五花八门的谜语，甚至还有填充玩具“克米特青蛙”（Kermit the Frog）及其他一些长毛绒玩具。填充动物玩具和软式橄榄球则是为喜欢触摸东西的人准备的，这些人在动手时思维最活跃。有了这些东西可玩，他们就不会去弯回形针，或是敲铅笔──也就不致干扰其他参加者。

泰勒夫妇在 80 年代就已开始经营设计中心，大多是在客户公司或临时选定的场所。自那以来，他们说服了一些客户──包括惠普公司（Hewlett-Packard）、强生公司（Johnson & Johnson）和底特律爱迪生公司（Detroit Edison）──建立了它们自己的永久性设施。拥有这类设施的包括阿诺德工程发展中心（Arnold Engineering Development Center，AEDC），也就是空军在田纳西州塔拉霍马的先进的装备试验场。该试验场因采纳了设计中心提出的方案而避免了在 90 年代初缩小规模和关闭的命运。经过一系列的讨论，AEDC 给自己重新定了位，作为为其他军用和民用航空项目服务的设施，而后者是最为有利可图的。

泰勒的公司叫 M.G. 泰勒公司，它同时也在下属的两个叫做 KnOwhere Stores 的机构开展设计中心的活动。这两个地方一个是在南卡罗来纳州的希尔顿黑德岛，过去是一家药店，另一个在帕洛阿尔托，过去是一家百货商店。泰勒集团打算在今后五年里再开办十个 KnOwhere 这样的场所，然而，它最大规模的扩展是通过与安永会计师事务所咨询部门签订特许协议实现的，这家新公司以“快速解决问题环境”（Accelerated Solutions Environment，ASE）为题在世界各地推广这一理念。现在作为安永公司（Cap Gemini Ernst & Young）的一部分，这家咨询公司已按照泰勒的模式建立起 12 个 ASE 中心，5 个在国外，7 个在美国。

最近开始笃信这一方法的还有得克萨斯州路易斯维尔的弗莱明公司（Fleming Cos.）。这家公司向凯马特公司（Kmart）和塔吉特（Target）公司等大型连锁店、独立的零售商和小型连锁超市买卖商品，年收入在 150 亿美元左右。弗莱明公司还在八个州经营自己的超市。 1999 年 4 月，该公司第一次参加 ASE 活动，力图寻找降低营业开支的办法。三天后活动结束，它带走了一项行动计划。公司执行副总裁比尔•马夸德（Bill Marquard）说，结果是在 1999 年剩下的八个月中节省了 5,000 万美元，2000 年节省的开支更是这个数字的三倍。

据马夸德和其他一些人说，对这一活动获得成功贡献最大的是训练有素的协调员们。他们知道何时进行鼓动工作，使活动得以顺利地进行；房间里何时才有足够的能量使团队自发形成动力。安永公司现在有二十多名这样的全职协调员，包括比尔•拉特利（Bill Rutley），他在担任空军上校时曾负责过阿诺德中心。安永公司也流失了一些顾问，其中包括特雷西•楚依泰克（Tracy Tsuetaki），他现在是凯泽•帕姆伦特公司（Kaiser Permanente）的一位高级副总裁。楚依泰克不久前在帕洛阿尔托的一次设计中心的活动中召集各部门的员工，大家群策群力，为这家大型医疗保健机构制定核心策略。

没有哪一次活动能比1998 年 7 月为希捷公司组织的那一次更好地展示设计中心的方法了。虽然那次活动是安永会计师事务所组织的，但活动是在位于帕洛阿尔托的泰勒的经营场所进行。虽然到场的安永的咨询师有20 人之多，但主要的协调员正是马特•泰勒本人，他的口头禅是“发挥集体的智慧”。此次活动的目的是要把希捷公司从一个自行其事的设计者和制造者迅速变为一个根据客户要求行事的公司。

迅速回应客户的要求正是希捷公司当时无法做到的事情。该公司大部分是建立在收购的基础上的，这些收购也只是部分被消化，公司被分成了一个个垂直“筒仓”，或者说一块块“领地”，并处于执行副总裁们的管理之下。这些副总裁更倾向于将彼此视为相互之间保持一定距离的客户或卖主，而不是同一个企业的成员。

到 1998 年中期，希捷公司逆信息技术产业的潮流而动，将公司除核心业务以外的业务全部外包出去。它曾经为自己的纵向整合感到骄傲，尽管那时公司的竞争力已经明显呈现出衰退的势头，它仍然不断重申，这一管理方式是公司最关键的竞争优势。希捷公司在其遍布全球的工厂中生产所有驱动器的主要部件，它们包括采用磁化方法存储数据的磁盘、以每分钟数千转的速率带动这些磁盘的马达、读写信息的磁头和跟踪技术的机械装置以及印刷电路板。

但是一部分产品在明尼苏达州生产、其余产品在加利福尼亚州和爱尔兰生产，零部件在马来西亚组装，最后组装在新加坡和中国完成，这一切使事情变得复杂。每一个实体都有它自己的生产周期，有自己的部件储备和成品库存。产品在不断制造，依赖营销人员将其推销出去。现任首席运营官威廉•沃特金斯（William Watkins）回忆说，在一个变化决定一切的行业中，“产品制造决定了供应链。他们对销售人员说，｀这是我给你生产的东西，也就是你们要推销的东西。＇”

在筹备设计中心活动的时候，安永会计师事务所和希捷公司的人员收集了一些材料，是有关其他公司的做法，他们自己的做法，以及其他公司与希捷公司的对比。他们用来对比的公司不仅限于高技术公司。对首席运营官沃特金斯来说，一个极好的样板就是日本的精工（Seiko）手表厂。但是沃尔玛百货公司（Wal-Mart）和宝洁公司（P&G）也包括在内，对此，安永公司的尼科尔斯解释说，这是因为“高技术公司正变得与它们更加相像”。他进一步解释说：“归根到底就是产品的可用性、周转期和低库存问题。你们必须忘记自己是技术公司，你们必须改变思维方式。”许多信息技术公司应该把他的这番话贴在墙上。

从希捷公司的各个部门和组织结构的不同层次精心挑选出的 80人被带到了设计中心的活动场所。尼科尔斯说：“我们花了不少时间来挑选合适的人选──有革新思想的人，他们在组织中受到尊敬。”他回忆说，当时还选出了一些“我们认为可能会成为障碍的人，有时最好的办法就是选择这些人，让他们参与解决问题”。他说，使下属当上司的面畅所欲言不是难事。“这些人都非常失意，他们知道如果不能管好公司，他们就只能到别处去谋职了。”

这三天的活动过程可大致分为“扫瞄、聚焦和行动”。活动的前几个小时为“扫瞄”时间，主要是看看别的公司在做些什么，此举是为了让参加这次活动的成员认识到希捷公司未必是世界级公司，进行重大转变是可能的。在第一天结束前，参与者被分为四个小组，其中三个小组扮演硬盘驱动器制造商：第一组假定为希捷公司，第二组假定为 IBM 公司，第三组假定为一个虚构的叫斯韦尔姆（Swarm）的公司。该公司可以无限制地得到一家日本公司的资金支持；至于在什么地方生产和怎样生产，它没有技术方面的清规戒律或限制。

第四个小组扮演客户──一家2003 年运营的计算机公司。这个小组（包括希捷公司一个真正的客户代表）提出了一项关于硬盘驱动器报价的要求，并将其交给其他三个小组竞标。尼科尔斯说，提出五年后将会出现的问题有助于每个人开始“打破框框考虑问题”。泰勒回忆说，最后是既无机构限制又不墨守成规的斯韦尔姆公司赢得了合同。当第一天的活动结束时，差不多所有的人都乐于承认合同非斯韦尔姆公司莫属。

第二天的活动目标是采用斯韦尔姆小组提议中的新思路，创造一个新的希捷公司的管理模式。用尼科尔斯的话说，参与者被建议“不考虑自身的职位，也不考虑目前在公司里的分工，只考虑怎样去做这件事”。大组又分成一些小组，关注问题的不同方面、传达报告、与别的小组辩论，在取得某种共识后再返回去重新修正他们的主张。到第二天结束时，白纸板上已经被涂满，各种分散的想法开始连接起来，关于希捷公司未来的面貌以及它应该如何行动的明确概念已开始形成。

第三天的目标是要描画一幅详细的蓝图。现在我们知道目标是什么了，接下来要搞清楚的是该怎样实现这一目标、以及实现这一目标的期限。到整个活动结束时，希捷公司已有了一个两年的时间表，所有的项目和目标分为七个部分，分别由一位高级行政人员负责，这七个部分为：管理、产品开发、供应、制造、物流、规划和信息技术。每一部分都制定了改善和变革的目标。总的目标是在 2001 财政年度开始前每年节省五亿美元。

沃特金斯声称，成果令人难忘。他说：“过去我们每个季度生产 650 万只驱动器，库存高达八亿美元。现在我们的产量几乎增加了一倍，而库存则降到了四亿美元。”像硬盘驱动器行业的所有竞争者一样，希捷公司也在努力提供更多的存储量：它的台式机的驱动器容量已提高了大约四倍，然而，竞争并未减缓，总有与之相匹敌的对手。在计算机行业里，价格一直在不断下降，而设备的性能却在不断提高，事实的确如此。

希捷公司还远未重新走上正轨。2000 年财政年度驱动器的销售额比 1998 年增加了 39 ％，但总收入却下降了大约 5％，降至 65 亿美元，为 1994 年以来的最低水平，把用于重组和其他特殊项目的开支排除在外，仍有 400 万美元的营业损失。只有包括转让投资在内的非营业活动才使公司保持盈余。然而， 2001 年第一季度希捷公司开始看到了一线光明。尽管价格仍在下降，但收入却因创记录的销售量而有所上升。净收入从一年前的两百万美元猛增至 7,500 万美元。

此外，道路已经扫清，希捷公司已经过重组。生产程序正在简化，以求在不必扩大生产场地的情况下将产量提高四倍。基于甲骨文（Oracle）产品的新的计算机规划系统已经或即将被用于供给、需求和制造。供应商的数目已经被大幅削减，用负责全球硬盘存储业务的执行副总裁戴维•威克沙姆（Dave Wickersham）的话说，只有其技术适合希捷公司现在和将来需要的合作伙伴被留了下来。就连驱动器马达──一度谨慎防护的主要部件──也部分实行了外包。第一个“未来工厂”即将在新加坡开工。在这种工厂里，几乎所有的生产程序都被集中在一条能够制造任何驱动器的生产线上。

未来主义者认为有一天硬盘驱动器的复杂装置会被半导体集成电路所取代──这种技术目前只用于昂贵的、低容量的“闪速内存”。但是希捷公司说，这项旧的技术还有很多改进的余地。沃特金斯设想将出现一种大小与腕表相仿的硬盘，它能存储 300 千兆字节。他还预见硬盘将被广泛应用于各种消费产品中。希捷公司已经销售了数十万个用于家庭录像机的驱动器，即PVR ，不同于传统的录像带，它把电影储存在硬盘驱动器上，并能搜寻并储存关于你喜欢的体育项目、嗜好和你最喜爱的演员的节目。

华尔街仍持怀疑态度，但希捷公司的管理层相信硬盘驱动器市场还有利可图。去年 11 月，在“将上市公司转为私人公司”的退市交易中，一家投资集团压倒众多的竞争者以 20 亿美元的现金收购了希捷公司的营业资产，并将其变成一个沿用希捷的名称的新的私人公司。

高级经理们仍然稳居其位，他们以原公司的股票和期权换取了新公司的部分所有权。现在，他们可以继续对公司进行重组和调整，而无需听任华尔街指手画脚，也无需向证券交易委员会（SEC）递交那些讨厌的、暴露内情的报告。可以断言的是，希捷公司的管理者们都梦想着有朝一日使公司再次上市。但是，目前他们如何在硬盘驱动器市场上打拼以及到那时希捷公司将会是何种面貌，将在很大程度上取决于1998年7月里的那三天，取决于那时他们在移动式墙壁、参考书和玩具之间所做的努力。

译者：吴学华