适合所有赛季的教练

乔•托尔（Joe Torre）热泪盈眶地迎来了 2001 年的棒球赛季，正如 2000 年赛季结束时一样。去年，扬基队连续第叁次获得世界职业棒球锦标赛冠军，他站在场外休息处，泪水夺眶而出。今年，当他在赛季开始仪式上准备接扬基队投球教练梅尔•斯托特尔迈尔（Mel Stottlemyre, 他去年刚刚战胜了癌症）的开场投球时，他再次泪光闪闪。“我的喉咙越来越哽咽，眼睛也湿润了”托尔在扬基体育场的办公室里说。刚才，他的球队以 7：3 的成绩在开赛第一天战胜了对手堪萨斯城皇家队。“我不想因为接不到球而把事情弄砸了。”

乔•托尔有时会被自己的情感战胜。但是，自从 1996 年担任纽约扬基队的教练以来，他搞砸过什麽吗？想想吧。在五个赛季里，他收罗的队员简直是五花八门：初次参加联赛的生手、复出的退役球员、正在康复的瘾君子、重新确立信仰的基督徒、古巴来的叛逃者、有缺陷的投手。而他创造的工作环境──如果不是对参选企业有特殊的工作性质方面的要求的话──完全有资格入选《财富》杂志 100 家最适宜工作的公司。他在顺境和逆境中一样应付自如，驯服了一位臭名远扬的老板，同时在他的球员和纽约媒体的狂轰滥炸之间起到了缓冲作用。在这一过程中，他使世界上最具传奇色彩的品牌之一恢复了昔日的荣光：在五年中四次夺得职业棒球大联盟冠军。你可以把这称作托尔复兴。

不，他并不是穿上棒球服的杰克•韦尔奇（Jack Welch）。让我们说清楚：关于如何经营一家名列《财富》 500 强排名榜的公司，乔•托尔并不比莎士比亚、伊丽莎白一世、耶稣或者其他最近被描绘成管理专家的人物了解得更多。了解 ERA（投手责任得分率）并不能使人成为一个 EVA（经济增加值）方面的专家。但很有可能，乔•托尔管理人员方面的某些知识却是你所没有的。

“我努力理解刺激别人的动机，”托尔解释说。当时，新赛季刚刚开始两天，他坐在曼哈顿一家饭馆里，对着面前的一碗麦片陷入沉思。托尔今年已步入花甲。当年，那个曾让对方投手胆战心惊的黑大个儿现在已成为扬基队力量的象徵：外表不动声色，内心深不可测。“有些球员可能会批评我做出的某个决定。但是，我更乐意研究他们为什麽这样说，而不是他们说了什麽。”

从这些话语可以看出，要了解托尔风格的核心，你无需弄懂击跑配合战术或内野高飞球等棒球术语。认识托尔的最佳角度是把他看作一位杰出的组织心理学家。“与其说乔在球场上指挥，不如说他在俱乐部里指挥。”他的老队友、扬基队的播音员蒂姆•麦卡弗（Tim McCarver）说。的确，他就是管理界所谓“情商”的典范。所谓情商，是指深入他人内心、看到什麽能够动和激励对方行动的能力。心理学家、《情商》一书的作者丹尼尔•科尔曼（Daniel Goleman）说：“这个人是情商型领袖的范例。”事实上，科尔曼的确也在教科书中用托尔作了范例。

棒球史上的传奇人物吉恩•毛奇（Gene Mauch）曾经说，25 名球员了解一位教练要比一位教练了解 25 名球员容易。托尔则以相反的前提开展工作。他确立了几条基本原则（不要迟到、胡子不要过长、俱乐部里不要放太吵的音乐等），但这都是通常的规定。他基本的管理手段不是全队大会（他极少使用没有针对性的动员），而是定期与队员进行一对一的交流，他通过这种方式来了解和调整球员的心理状况。他经常讲话来鼓励球员的信心，但用词和语气并不夸张。投球手罗杰•克莱门斯说：“我弯腰试鞋准备上场时，他就会走过来在我耳边悄悄说：‘嗨，我们今晚可需要你大显身手啊。’”但是，在其他一些面对面的时刻，托尔则会以最好的方式处理：观察、倾听，然后再开口。

例如，在扬基队创下纪录的 1998 赛季之初，投手戴维•韦尔斯有一次在 9：0 领先的情况下毁掉了比赛。当时，托尔对韦尔斯的肢体语言感到非常苦恼。每到投球间隙，这位五大叁粗的投手都在投球区的土墩周围蹑手蹑脚地走来走去，出局后还拒绝和托尔对视。叁天后，两人坐下来谈心时，韦尔斯终于道出了心声：“我觉得你对我没有信心。”他特别责怪托尔过早地让准备换上场的队员在候补队员区热身，好像是估计到他会搞砸一样。托尔对这种说法大吃一惊，但他知道，最重要的是韦尔斯怎样看。于是，他开始晚一会儿让替换队员做热身。两场比赛之后，韦尔斯因为在一场比赛中的完美表现而创下了纪录。

“棒球有 90％在于心理，其余的部分才靠身体。”扬基队了不起的约吉•贝拉（Yogi Berra）做出了这一独特的评价，这也可以看作托尔的信条。面临每年的 162 场常规赛、30 场春季训练赛和 19 场季后赛，他认为，你无法把这种运动从日常生活的情感纠葛中轻易分出来。他说：“棒球，这是生命的比赛。你每天都要打球。出现问题时，如果你不谈论它或者不处理它，情况就会越来越严重。”

叁垒手斯科特•布罗修斯（Scott Brosius）回忆起在 1999 年巡回赛时得知父亲去世时的情景。“我走进他在多伦多的办公室说，‘乔，我知道事先没有通知你，但我得回家。我可以过一、两天再走……’但是，他站起来，拥抱了我一下说：‘去吧。’在我看来，他对比赛及如何让比赛与我们的生活协调起来有很深刻的看法。”

托尔本人当过 16 年球员，主要是接球手，曾为勇敢者队（Braves）、红雀队（Cardinals）和 Mets 队效力。人们常说，正因为如此，他才有那麽深刻的洞察力。这段经历还能够解释托尔为什麽对消沉的心理那样敏感。这种心理意味着自信心的崩溃，让人觉得再也无法获得以前的成绩。“有一年我打出了 .360的打击率，另一年打出了 .240。而我觉得这两年自己都同样努力。”这个曾经在一场比赛中打了四个双杀而创下棒球联合总会纪录的人说。

前全美职业棒球联合会击球冠军、右外场手保罗•奥尼尔（Paul O’Neill）说：“乔不会因为你击不好球或表现不佳给你施加额外的压力或者对你另眼相看，球员们很在意这些事情。”的确，托尔对像奥尼尔这类球员的这种自责倾向再清楚不过了。后者在比赛表现不佳后常常会打碎饮水机，宣布“我不干了。”为此，蒂姆•麦卡弗说：“每次击球都像是一场世界末日之战。”──有一次，助理教练唐•齐默（Don Zimmer）甚至提出给奥尼尔牵线，为他联系在辛辛那提的一份跟建筑有关的工作。

托尔这样做的结果是某种矛盾：一个业绩出色的工作场所，但通常又能容忍失败。“这项运动在很大程度上就是围绕‘最近你为我做过什麽？’建立起来的，”替补投手迈克•斯坦顿（Mike Stanton）说。“过去我效力过的一些球队在你状态不好的时候马上就把你打入冷宫，根本不管你曾经取得过什麽成绩……在乔手下，你不必瞻前顾后。因为，如果乔对你失去了信心，那在此之前你早就对自己没信心了。他会说：‘我记得你为我做过什麽。我记得你为这个球队做过什麽。你自己为什麽就不记得呢？’”这样，斯坦顿说：“如果你觉得心里不好受，而你第二天就要回到球场上，那你最好还是克服这种情绪吧。”

即使对戴维•科恩（David Cone），托尔也采取了这种方式。科恩是一位杰出的投手。但是，在上个赛季，他的表现却大失水准，创下 4－14 的赢输比和 6.91 的投手责任得分率。有一次，科恩对自己的表现太失望了，竟在托尔的办公室里把一个手绘的烟灰缸抛出去，打碎了装有乔•迪马乔（Joe DiMaggio）和米奇•曼特尔（Mickey Mantle）相片的相框。（托尔说：“情况本来可能更糟，可能是我的相片。”）但是，托尔还是让科恩上场。当他对记者提起科恩过去的成绩时，他说：“戴维在银行里存的钱都够我退休用的了。”

这种忠诚的表现深深打动了球员。“我们对乔忠心耿耿，因为他对我们忠心耿耿，”斯坦顿说。这种关系反过来使托尔能够做出一些艰难的决定──比如出于策略上的考虑暂时让大牌球员坐在替补席上──而不会引起任何不满。当然，是基本不会。托尔说，一个不可救药的家伙就是外场手鲁宾•谢拉（Ruben Sierra），后者没完没了地抱怨一切：从他的上场时间到球衣的号码。“他不能理解，事后看来，我觉得他也不想理解。他就喜欢硬要按照自己的意愿办，而不考虑什麽最有利于球队。”在托尔的坚持下，谢拉转到了底特律队。为了故意侮辱扬基队，他抱怨说：“他们关心的只是怎样打赢比赛。”

坚持耐心的管理方式意味着要摆平那位以急燥而着称的乔治•施泰因布伦纳（George Steinbrenner）：他在 24 年换了 21 位教练。仅仅从这个角度说，托尔的成功也许就足以使他进入教练名人堂了。

在接受《财富》杂志的采访时，施泰因布伦纳对托尔称赞有加。他把两人的关系说成是“我（和教练之间）有过的最好的关系”。他认为托尔是“很棒的公司管理人员”，同时还数次称赞他身为纽约人的“坚强意志”。但是，他强调：“扬基队的胜利并不完全属于托尔。那是整个组织的胜利。因为，看看托尔，作为教练他被解雇过叁次……我觉得乔很感激我们给了他一个工作的机会，因为通常你会去聘请成功人士。我是说，一个叁度被解雇的家伙！包括 Mets ，他甚至被他们解雇了。他还被路易斯队解雇过。”正如他经常的做法，施泰因布伦纳随后忆起了《每日新闻》（Daily News）报道托尔被解雇一事所用的大幅标题：茫然的乔。“对于一个被解雇叁次的人来说，他干得相当不错，”施泰因布伦纳总结道。“他对我和我们的组织一直很尊敬。那也许是被解雇叁次后得到的经验。”

对于这些，托尔不仅容忍了，而且还带着某种程度的同情。多数人都觉得这是一种盛气凌人的表现，但托尔只看到了一个需要安慰的人，他巧妙地为他提供了安慰。“1996 年（世界职棒锦标赛）开赛第一场我们惨败给亚特兰大队时他所说的话最令我感动，”前扬基队接球手乔•吉拉尔迪（Joe Girardi）讲出了现在已经成为在俱乐部口口相传的那句话。“乔治走进来，神情有点沮丧。于是，乔对乔治说：‘你知道，我们明天可能再次失败，但我们会没事的。别担心。’我简直没法想象乔治听到这话时的表情。”正如托尔所说的，扬基队下一场比赛又输了，但是，他们随后取得了四连胜并最终夺冠。

托尔对难缠的老板并不陌生，他说他与勇敢者队好管事的泰德•特纳（Ted Turner）和红雀队守财奴似的奥古斯特•布施叁世（August Busch III）的关系更糟。这有助于他欣赏施泰因布伦纳身上那些不怎麽令人讨厌的特点，特别是他对获胜的全力追求。托尔说：“在他身上，你不能选择你希望保留的部分而不要其他部分。他是一个整体，你得接受他的全部。”

在接受这个整体的过程中，托尔知道要给老板的“自我”留有足够的空间（见下文的故事）。但他也发现，在施泰因布伦纳骂骂咧咧的时候，他可以用幽默熄灭他的怒火。“乔治，”有次他面无表情地说，“炒了我之后，你把齐姆和我弄到广播站去怎麽样？”施泰因布伦纳不禁哈哈大笑。1998 年，他俩因为托尔的合同延期问题发生了争吵（这种情况只会偶尔发生），托尔突然停下来问道：“我们没有生对方的气，是不是？”施泰因布伦纳回答说：“对，我们不生气。”

大家所说，其结果是施泰因布伦纳不再动不动就火冒叁丈，在俱乐部里出现的次数减少了，在小报上露面的机会也随之减少。与过去相比，这显然是一大进步。以前，他曾经付给一位侦探四万美元，让他搜集外场手戴夫•温菲尔德的丑闻。投手迈克•斯坦顿说：“我敢肯定，有很多次（托尔）都因为我们怎样打比赛的问题遭到施泰因布伦纳的反对，但我们从未听说过这些事情。”假定斯坦顿大概没有注意到施泰因布伦纳把投手平生英树叫作“一只流脓的胖蛤蟆”。但是，就连施泰因布伦纳那些“累犯行为”托尔也泰然处之：“我从来没有要求乔治不去挑剔球员。那是他作为老板的部分权利。”施泰因布伦纳当然同意：“不需要有人经常提醒乔老板的存在。看见了吧？我也不必常常提醒他我才是老板。”

当然，如果托尔不能对另一个人实施如此有效的控制，他也就不能这麽有效地管理他的球员或对付他的老板：那个人就是他自己。尽管他承认自己在比赛时会心潮澎湃，常激动，往往要嚼味道浓烈的红色小糖果来控制情绪及防止口干──从他那自始至终斯芬克司式的表情上你根本看不出这些。“乔从来不会惊慌失色，你也从来不会看到他斥责球员，”乔•吉拉尔迪说。“你从来不会看到他因为生气而耷拉着脑袋。”托尔的管理方法是“反周期式”的：随着形势越来越紧张，他的外表也越来越平静，他的那种特点就体现得更加明显（扬基队的总经理布赖恩•卡什曼把这种表现称作“平静的炸弹”。）相反，当扬基队赢球的时候，托尔则设法使球员更加兴奋。

托尔讨厌吵吵嚷嚷的环境, 这对一个在扬基体育场工作的人来说实属反常。托尔是在父亲没完没了的斥责声中长大的，他觉得自己厌恶大吵大叫是对这种经历的反抗。此外，他的管理技巧在很大程度上也可理解为“降低音量”。媒体的狂轰滥炸，五万名球迷，再加上一位大嗓门的老板：这一切成了超负荷的压力。托尔认为，压力会使球员难以发挥出原有的水平。蒂姆•麦卡弗回忆有一次当他找不到合适的词语来形容自己内心的挣扎时，听到托尔说，你需要热情，而不是紧张。扬基队曾在去年 9 月经历了一连串的失利（输掉了 18 场比赛中的 15 场）。托尔认为，其原因并不是媒体所说的骄傲自满，而是因为太想保级而紧张过度。在比赛开始前，俱乐部会所摆上了冰镇香槟，他宣布：“伙计们，大家可以选择。要麽在比赛开始前喝，要麽在比赛结束后喝。最好在比赛前喝吧，因为你们太紧张了。”

多数球员都想不起托尔什麽时候曾经发过脾气。但是，游击手德里克•杰特（Derek Jeter）有些害羞地笑着提起一段趣事，然后让托尔进行叙述。“那是 1996 年，”托尔回忆说。“他是个新手。他当时在二垒，对手是白袜队，比赛在芝加哥进行。第八局开始，我们要是无法跑垒得分就得输。在棒球里有一条不成文的规矩：在第叁垒从不让第一个击球手或最后一个击球手出局。（当时已经有两名击球手出局），当时轮到塞西尔•菲尔德击球，他是我们最棒的击球手之一。突然，我看到杰特向第叁垒奔去。如果出局，这局就输了……结果他被判出局……我一气之下就把笔记板之类的东西全都摔了，这在我是很少见的行为，因为我不想看到 ESPN 一周里不断播放我在队员休息席扔东西的情景……（于是）我对坐在旁边的齐默说：‘我要等到明天早晨再跟他谈这事儿，因为我不想今天喋喋不休地责怪他。’”

当杰特在这局比赛结束后回到场外时，他却直接挤到托尔和齐默当中。“他就坐在那儿，好像在说，‘你们骂吧，’”托尔说。“我甚至没说他。我只拍了一下他的后脑勺儿说，‘快滚开。’因为我知道他明白自己弄砸了。”

托尔修复球员自信心的高超本领部分来源于他与自尊搏斗的经历。十几岁的时候，托尔还是布鲁克林的一名业余球手，身体超重，神经过敏。当时，他像哥哥弗兰克那样进入棒球联合总会的可能性似乎很小。一位物色新人的球探说他是个“跑不快的小胖子”。即使在 1971 年作为红雀队的一员获得全国棒球联合总会最有价值球员奖后，他也会动不动就对自己产生疑。比如，下一个春季赛季开始后，球迷因为他参加了一次短暂的球员罢工而嘘他，他就感到很苦闷。“我在情感上受到了重创，”他说。“整整一年我都无法放松。”回过头看，托尔希望自己当时能够更开心一些。

托尔在 Mets、勇敢者队和红雀队执教期间的战绩并不出色：胜 894 场，负 1,003 场。在这个过程中，他获得了一个美誉：“属于球员的经理”。今天，这是一种恭维；但那时听起来却话里带刺，有点讽刺他为人软弱的意思。“你总是听人家这样说，同时你又无法获胜，”托尔说。“最终，你开始问自己一些问题。我是不是该换一种方式？是不是该强硬一些？”

尽管存在这些疑问，托尔目前的风格已经在那些岁月里逐渐形成了。尽管他一直反对冲突和不加控制地发泄情感，但他还是掌握了一种更为直接的沟通方式。红雀队的前总经理达尔•麦克斯维尔（Dal Maxvill）说：“很多教练都设法跟球员胡扯一通，但是乔则多半会说，‘不让你在外场比赛的原因是我有叁个比你更好的队员。’”球员们并不总是爱听这些，但这种直率的诚实却能铸造信任。

接着，在 1995 年，托尔勉强同意陪太太阿丽去辛辛那提一家假日酒店参加为期四天的自我提高研修班。就像他在自传《追逐梦想》（Chasing the Dreams）中写到的，起初，他对在一群陌生人面前表达自己感到很窘迫，但后来却出人意料地敞开心扉：他含着眼泪把自己的焦虑、童年记忆和种种困惑全都一吐而出。“对他来说，那是一次改变命运的经历，”阿丽说。

第二年的春天，他带着一种前所未有的平静担起了一项许多人认为不可能完成的工作。当被问及托尔应当在纽约买房还是租房时，施泰因布伦纳的反应是：“租房。”但是，托尔却在自己的新办公室里挂上了许多照片，“仿佛已经签订了一生的合同”，扬基队公关负责人里克•切罗内（Rick Cerrone）回忆说。当扬基队那年秋天登上世界职棒锦标赛冠军宝座时，这个位子显然已非托尔莫属：在此之前，他经历了 4,272 场比赛，比棒球史上的任何人都多。

麦卡弗说：“我看到乔身上带着一种我从未见过的自信。现在的乔和那时的乔的区别就在于，现在的乔意识到了其他人过去对他的看法……我的意思是，过去我对他比他对自己有信心得多。（但那时候）他不知道这一点，他看不到这一点。他被锁在一个真空里，你的思想包袱太重。”换句话说，托尔想方设法帮助球员避开当时他的那种处境。麦卡弗说。“你说得对，乔不想自己的球员在精神上经历他自己经历过的某些痛苦。”

当球队准备开佛罗里达开始 2001 年的赛季时，俱乐部沉浸在特有的松弛情绪中。中外场手伯尼•威廉斯（Bernie Williams）心不在焉地拨弄着吉它，强击手戴维•贾斯蒂斯（David Justice）在更衣室练习挥臂。退休的德特•古登（Dwight Gooden）和队友们互相拥抱，互相祝福。25 岁的克里斯蒂安•帕克（Christian Parker）则伸着四肢躺在沙发上边看《合理的代价》（The Price Is Right）边笑着。比利•克里斯托尔（Billy Crystal）路过时顺便串了串门，练了练击球。就连施泰因布伦纳似乎也对球队 9－20 的春季训练战绩不怎麽担心。

但是，多数人很快就会承认，这支扬基队在实力上已经不如从前：尽管投球非常出色，但不严密的防守和队员年龄的老化将使扬基队四连冠的目标成为对管理者技巧的真正考验。“这也许是主要队员在一起打球的最后一年了，”托尔说，他一一列数了将在今年到期的合同（包括他自己的），“所以我们希望尽最大的努力。”

今年春天，托尔面临的最大挑战就是查克•诺布洛克（Chuck Knoblauch），他那些莫名其妙的麻烦使二垒到一垒的例行投球大失水准。对托尔来说，诺布洛克的问题并不神秘，只是比赛的心理深度扩大了。“他晚上睡觉时想着向一垒投球，早晨起来也想着向一垒投球，”托尔说。“我的意思是，如果你下台阶时绊倒了一两次，你每下一个台阶都小心翼翼，那你以后还会绊倒。”托尔下定决心要留住诺布洛克，于是采取了一个不同寻常的办法：把他移到左外场。托尔解释说：“我想，左外场也许能帮助他回到二垒。”许多人对这种预言表示怀疑。但是，正如托尔所说的，他似乎是全世界最有耐心的人。

译者：赵菲菲

怎样像乔那样管理

与公司经理相比，身为一个棒球教练的最大挑战也许就是你不能用关于棒球的隐喻来鼓动大家。但是，乔•托尔的许多管理原则的确可以用在公司环境中。包括：

● 抛弃鼓动性演讲。

托尔常常用一对一的谈话来了解并调整每个球员的心态。

● 要热情，但不要紧张。

过多的压力会使队员无法发挥出固有的水平；同样，在工作场所，这也会损伤创造力和自信心。

● 每位雇员都必须感到自己是有用的。

小角色有时也能发挥大作用，正如在去年的世界职棒联赛中，“跑龙套”的路易斯•索霍击中了致胜的一记安打。托尔总是提醒队员他们很重要。

● 不要惩罚失败。

托尔对水平失常的选手保持忠诚，从而创造出一种矛盾：一个业绩出色的工作场所，但通常又能容忍失败。

● 逆势管理法

当情况紧急时，托尔表面上却更加平静；当情况好转时，他才会让自己的情绪不加掩饰地自由流露。

● 管好了雇员就意味着管好了老板。

托尔忍受了老板乔治•施泰因布伦纳的暴躁，为他的球员提供了某种缓冲。