作者: 加里•哈梅尔（Gary Hamel）

    人们很容易相信网络经济行将就木的看法。经济可行性的烈焰几乎烧焦了所有的互联网新兴公司和电子商务企业，只有少数几家得以幸免。天真的投资者人数急剧减少，使股票首次公开发行（IPO）的渠道出现了大规模堵塞。厌倦广告的网上冲浪者使网站的点击率直线下降，此外，像雅虎（Yahoo）之类依赖于广告公司的利润出现了大幅度下滑。Scient 和 Viant 等网络专业咨询公司开始像旧经济企业一样热衷于缩小经营规模。太阳微系统公司（Sun Microsystems）和甲骨文公司（Oracle）等装备供应商眼看着它们的股 被腰斩（不幸的是，这次股 的暴跌并非是因股票分拆所致）。事实上，除了互联网的铁杆信徒和恬不知耻的 IT 销售商之外，地球上几乎人人都在用鄙夷和幸灾乐祸的嘲笑口吻谈论“新经济”这几个字。因此可以这样说，网络经济已经寿终正寝了，如果你所说的网络经济是指一大批过度投资、过度炒作的初创公司的话。

    让那些穿拖鞋、留马尾辫的网络天才们──他们大多喜欢“追随自由”和“先有机遇、后有效率”之类的格言──感到恐怖的是，互联网已经被善于算计的人们所利用。谈谈降低了的预期吧！精简采购程序，削减库存，实施自动化的技术支持，建立更完善的订单跟踪制度，这些就是当初的网络前景的全部残余吗？我们怎样才能实现从“就我们所知，互联网将改变生活”到“合作筹划、预测和补充”（这是一句流行的隐语，它指的是一条以电子手段驱动的供应链）的转变？电子商务仅是各种增效计划的根源吗？促进收入增长的因素在哪里？令人惊异的新服务在哪里？啧啧称奇的客户在哪里？

    毫不令人意外的是，电子商务被会计师们占了便宜。毕竟，负责制定和花费 IT 预算的首席财务官和首席信息官本质上都是些精打细算的行家里手。他们因为能够节约时间和削减成本而倍受奖赏。此外，他们还是出了名的近视（目光只盯着公司内部）。对于一般的高级管理人员来说，公司内部复杂难解的流程，比那些遥远顾客的希望和失望要显得真实得多。因此，让企业里的主管了解网络如何能够简化陈旧过时的商业流程，比起让他们想出新的基于网络的服务和顾客利益来要容易得多。构建一个交易网站或是一个由网络驱动的采购流程是具体操作问题。而让网络为顾客提供更加丰富多彩的内容，则是想象力的问题──这并不完全是一般痴迷于提高效率的管理者的长处。

    更过分的是，有 1,000 位权威异口同声地宣称，B2B 是个大金矿，而 B2C 则是个败笔。但是，在作为考虑不周的初创公司代名词的 B2C 与以客户为中心的网络创意的 B2C，二者之间存在着决定性的差别。B2C 之所以会遭到惨败，是因为大多数初创公司的商业模式糟糕透顶，而不是因为互联网没有能力以迄今为止难以想象的方式让顾客着迷和愉悦。B2C 领域的新公司没有人们耳熟能详的品牌，客户很少，渠道开发不完善，它们面临着 其高昂的客户获得成本和设立遍及全国的送货中心的开支。由于 B2C 初创公司看起来似乎在蓄意逼迫目前正在经营同类业务的公司破产，它们往往会激起强烈的竞争。相比之下，B2B 领域的先行者更多地把兴趣放在当寄生者、而不是直接的竞争者上──它们的目标是从供应链中吸取部分 值，而不是抢走顾客。即便如此，大多数 B2B 专业公司也不打算最终控制 B2B 市场，充其量它们将充当管道工和木匠的角色──为得到行业支持的互联网交易中心。就像 Covisint 和 Transora 等建立交易平台一样。

    B2B 公司尽管在早期取得了一些胜利，而且也不乏雄心壮志，但它们绝大部分的努力换来的成果不过是生产率的逐步提高而已。原因很简单。真正重要的并不是公司省了多少钱，而是它相对於同样致力于电子商务的竞争对手省了多少钱。B2B 技术的迅速扩散及其在各个领域的广泛应用意味着任何一家公司所取得的相对成本优势充其量也只能是逐步递增的。除此之外，处在同一行业中的公司还面临着互相协调──而非分化──各自的 B2B 战略的压力，很难看出 B2B 在提高实际竞争优势方面能有多大建树。

    由于几乎每一家大公司都已经进入了 B2B 领域，B2B 热潮很快就会像昨天的网络股热潮一样变成过眼云烟。尽管 B2B 不会让股东赔钱，但是也不会让他们发大财。

    那麽下一步又将如何呢？应该是全心全意地把顾客放在每一家公司电子商务活动的中心。但是这种情况尚未发生。不管阅读多少篇介绍大公司如何利用网络的文章，你都会发现，在这些文章中，有 80% 的笔墨都用在了 B2B 上了。尽管 2000 年圣诞节假期的在线支出比 1999 年增长了 71%，但是 B2C 依然可怜巴巴地受着冷遇。为什麽会这样呢？也许是因为每个人都认为 B2B 的规模要比 B2C 大吧。但是究竟大到什麽程度呢？B2B 交易额大大超过 B2C 的原因很简单，那就是商品和服务在形成过程中要经过许多人之手，最后才能到达最终用户手中。然而仅仅因为 B2B 的交易额较大，并不意味着它会给公司的赢亏状况带来较大差别。通过 B2B 所获得的效率大多会被产品或服务非常缺乏创意和特色的公司抵消掉。另一方面，创造奇妙新业务的数字技术却可以创造巨额利润。其中的一个例子是短信息服务。移动电话可以相互发送短信（160 个字符或更少）的功能在欧洲受到了 大的欢迎。事实上，芬兰的姑娘们最喜欢利用短信息服务（SMS）的方式与男友分手。每个月全欧洲发送的短信息超过 20 亿条，按照每条最高收费 20 美分来计算，短信息服务已经成为一台庞大的赚钱机器──在某些电信公司，这项业务产生的利润占了无线通信业务利润的 50%。

    当各种电子商务计划真的把重点放在顾客身上时，它们一般仅限于在线销售、订单跟踪和技术支持这叁个方面。而 B2C 的宗旨是利用网络的力量改变顾客的体验，并创造新的以客户为中心的商业模式。互联网将会使有革命性思维的公司从顾客至上的立场出发，对各行各业进行彻底改造。这是网络的真正希望，也是真正的利润所在。如果你的某个竞争对手先下手为强，你的高效率的供应链将不足以使你化险为夷。如果你的公司与大多数公司一样的话，那麽用短短一句“客户第一”的花言巧语便能掩饰那种仍然把顾客看作是供应链最后一环的冷漠过时的商业模式。无疑，世界一流唱片公司的情况就是这样。在受到 Napster 的正面袭击之后，贝塔斯曼唱片集团（BMG）、华纳（Warner）、环球（Universal）、索尼（Sony）等公司才开始考虑到消费者。消费者为什麽不能按自己的想法定制自选歌曲唱片库呢？在数字化世界里，消费者为什麽要支付塑料碟片、包装及库存的费用呢？让公司采取顾客至上的做法不应该是一种濒临死亡的体验。

    如果你研究非在线经济领域中的激进创新者，总能找到那些从顾客角度考虑问题的公司。英国机场管理局（British Airports Authority）把希思罗机场的第四候机楼变成了一条挤满了世界上最高档商店的诱人购物街。星巴克（Starbucks）把普普通通的一杯咖啡变成了一种时尚的社交方式。英国的 Pret A Manger 公司创办了一批叁明治连锁店，出售棍式鸡肉、葡萄面包和摩洛哥蒸粗麦粉、色拉之类的食品，成功地替代了汉堡包和炸土豆条。而西南航空公司（Southwest Airlines）则让每一个人都能乘得起飞机。扪心自问，你的网络经济 战略会使消费者获得同样激动人心的感受吗？如果不能的话，那麽你的网络经济战略便是残缺不全的。

    已经有一批公司正在利用数字技术建立客户至上的商业模式：

    ● 凤凰城大学创办了一项在线学习计划。到目前为止该计划已经吸引了 1.9 万多名感觉坐在计算机前要比在教室里更方便的学生。

    ●蒂沃公司（TiVo）与飞利浦、索尼等合作率先推出了一种可编程的数字记录装置，它使电视迷可以创建定制的“频道”，任何时候都可以看到自己喜欢的节目。

    ●新加坡正在建立一个门户网站，它将使居民能够获得政府的各种服务，这些服务是按照需求和功能、而不是部门和机构分门别类的。

    ● 西班牙服装制造及零售商 Zara 公司正在利用数字技术让顾客在每年推出的数千种新款服装中进行挑选。

    这些范例构成了一类难能可贵的企业。要想建立顾客至上的网络经济战略，你就必须系统地挑战每一项不把顾客作为企业关注中心的传统做法和那些曾被奉为神圣的教条，这并不像听起来那麽清楚和容易。

    让我们先来尝试一下顾客至上的思维吧。家庭用品公司（Home Depot）的人真正理解顾客在面对一个体育场那麽大的商店时的手足无措吗？对于一个在店里花叁个小时凑齐房子大规模装修所需的各种零碎材料的房主，他们具有同情心吗？──为了购买第一次忘记买的东西，这位顾客还会不厌其烦来家庭用品公司叁四次。在此我可以免费提供一个顾客至上的解决方案：打算建造后院的顾客可以访问家庭用品公司的网站。她在输入自己的预算和工程面积大小的数字后，可以得到许多种不同的设计方案。在一张可以下载的设计图上，她根 自己的需要修改尺寸和调整设计方案。她选择自己想使用的砖头类型，要安装的烧烤架以及打算在后院四周种植的灌木。网站为这个施工项目生成出一张材料清单。在审核清单并从上面删除掉她已经有的材料之后，我们的这个假想顾客便提交了她的订单。第二天，一辆装着工程所需全部材料的运货车便开到了她家门口，还捎来一份详细的施工计划。如果她遇上问题，可以打 以 800 开头的免费电话向家庭用品公司的咨询员请教，咨询员将会调出她的计划，并与她讨论可能遇到的任何问题。那麽家庭用品公司的传统做法是怎麽样的呢？顾客必须自己为大型自助式施工工程确定和配备原材料。那麽替代的做法呢？通过互联网出售解决方案。

    当你在网上预订飞机票时，航空公司为什麽不向你提供一份能够让你事先预订的包括诱人的机上膳食、杂志及辅助服务的菜单呢？为什麽乘客不能定购膳食，如果他愿意为了吃得好一点而多花些钱？为什麽他订不到送到机舱内座位上的《纽约时报》和最新一期的《财富》杂志？为什麽他非要从机场的录像店里租用 DVD 播放机？为什麽这台播放机不能在他上了飞机后送到他手上？如果说在线零售商能够把一捆特定的图书、激光唱片和录像片送到你家门口的话，为什麽美利坚航空公司（American）和联合航空公司（United）就不可以把特定的便利服务送到你的座位上？航空公司拥有在线零售商所没有的优势──无数个确确实实无处可逃的消费者。传统的做法是什麽呢？航空公司只出售座位。可以采取什麽样的替代方法呢？通过网络向每一名乘客出售 合他们具体需要的各项机上服务。

    你想快速洞察那些正在阻碍公司形成顾客至上商业模式的传统做法吗？把一群雇员叫到一起，问他们下面这个问题：在顾客关于我们公司和行业的议论中，你们决不会听到什麽？譬如说，你决不会听到一个工商管理硕士说不到波士顿也可以获得哈佛商学院的学位。你决不会听到一个饭店客人说饭店的入住手续完全实现了自动化。你决不会听到一个购车者说买车的过程一帆风顺。通常，正是顾客们决不会说出来的东西才能够揭示让顾客不满的根深蒂固的传统做法。

    想把一大堆有关如何真正改变顾客体验的设想付诸实施吗？先把自己当作顾客，列一张包括最好和最坏的感觉的清单。这样的感觉是好的：着迷、得到信息、愉悦、被重视、参与、受尊敬、被信任以及自信；而无聊、迷惑、不耐烦、被忽视、被轻视、不被信任和被告之错误信息的感觉就不太好了。接下来问问你的一帮同事，让他们从顾客的角度指出哪些是最好的服务体验。也许最好的体验是在迪斯尼世界（Disney World）玩一天或是坐维珍航空公司（Virgin）班机的头等舱。也许是徜徉于伦敦伯灵顿购物街（Burlington Arcade）或是在世界级度假胜地过上一天。在确定了五六种令人着迷的体验之后，派几支小分队去亲身体验其中的每一项，让他们带上数码相机和掌上电脑。每当出现让人高兴的事情时，这些考察人员就把发生的事情记录下来，并用相机拍下来。这样做目的在于把这些出色的体验分解成为具体的让人产生愉悦的事情。然后，让考察小组成员回到公司，让他们以顾客的身份体验本公司的服务。让他们把注意力集中在不那麽好的感觉上──即公司不经意地得罪顾客或让顾客生 的做法上。对于每一项不够出色的体验，调查小组成员都要问一下自己：我们都学到了哪些经验可以让我们将沮丧变成快乐？顾客总是会对服务体验进行归类。例如，利用互联网订购飞机票的人也许不会想到，同样的技术应当能使在线看病成为可能。只有了解了为什麽有些顾客体验异常出色，而另外一些却平淡无奇，才能产生出超越传统做法、改变顾客期望值的真知灼见。

    网络将创造数以百计、甚至数以千计重新定义顾客期望值并带来赢利的机遇──前提是你的公司经过周密考虑并奉行顾客至上的理念。任何电子商务的设想如果不是建立在深刻而又富有创意地洞悉顾客心理的基础之上，到头来都不过是利用数字技术进行的改头换面而已。

    译者：曹卫国