经济增速的放缓令美国企业头痛。这四家公司通过回归基本管理理念求得缓解。

    只如果你最近光顾过星巴克（Starbucks）（上周有 1, 500 万人和你一样走进星巴克），你也许会惊讶于公司董事长霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）在短短两年前曾宣布，这家咖啡店将成为互联网的动力之源。他立誓“把线下商店的客流转移到线上”，而且有可能着手在线销售All-Clad 牌炊事用具。所有事情，甚至订一杯冰镇法布奇诺（Frappuccino），都可以经由网络完成。可是，现在已经是 2001 年了，我们却仍得前往本地的星巴克喝咖啡，难道不是这样吗？

    这是因为舒尔茨的头脑清醒了。就仿佛他在一天清晨醒来后，揉了揉眼睛，抿了一口浓郁的苏门答腊啤酒，然后对自己说：“等等！我卖的是咖啡！”

    真实情况是，舒尔茨指引着星巴克重又回到了公司业务的本质。做到这一点首先得问问：我们擅长什麽？公司的核心业务是什麽？毋庸质疑，这些应该是公司一贯优先考虑的问题，当经济衰退使得公司无力顾及花费较大的非主营业务时，它们就显得尤为重要。找出答案本来就很困难──星巴克最擅长的是品牌销售吗？还是擅长经营快餐店？──而要将其贯彻到底就更是难上加难。但这是在困难时期成功的关键。吉姆•柯林斯（Jim Collins）说：“你必须清楚地知道，与世界上其他公司相比，你的优势在哪儿。然而，很少有公司能够掌握这一原则。”柯林斯着有《追求永恒》（Built to Last）一书，另一本《从好到很好》（Good to Great）也即将出版。

    在经济放缓时坚持原则需要特殊的动力。当财政紧缩时，公司的反应是停止花费。2001 年第一季度标准普尔 500 支成份股的每股收益下滑了 31%，于是各地的管理者都受到告诫要节约成本，撤回项目，裁减员工。削减开支合情合理，但是精明的做法应该是既能省钱又不会伤及公司的核心。那些削减预算或是裁减员工达总人数 20% 的公司可能犯了大错。Mercer 管理咨询公司（Mercer Management Consulting）的鲍勃•阿特金斯（Bob Atkins）说：“经济衰退时你要做的第一件事就是，当你订出某项计划时你得知道自己究竟想要得到什麽结果。如果你还没有弄清楚这一点就大幅削减开支，那就像蒙着眼睛挥舞电锯一样。”哎哟！

    一家经营有道的公司也许会反其道而行之，在这个时候照样想花钱。Best Buy 公司就是这麽做的，经济刚开始下滑的时候，它就买下了 Musicland 公司。阿特金斯说：“如果你有财力，那现在正是购并公司和工厂以及花钱做广告的大好时机。”

    那麽，真正的公司又是如何回归本源的呢？为了探寻问题的答案，我们来看看四家公司──星巴克咖啡、Best Buy、爱默生电气（Emerson Electric）和 IBM 公司──它们至今一直状态良好。这些公司并非不受经济力量的影响，它们同样感受到了震荡而且在缩减开支。但它们只是被迫丢弃了船里的压舱物。这些公司越来越精于花钱之道。它们在实行计划时坚定不移。而且当情况出现转机的时候，它们努力思考前进的方向。

    ──朱莉•克雷斯韦尔 (Julie Creswell)

    星巴克咖啡公司

    本源：将重点放在突出你的优势上并正确把握细节。

    ● 在经济衰退时期，如果有哪些东西消费者买的少了，你也许会认为是那些价格不菲的咖啡调制品，这些东西使得星巴克咖啡公司在 90 年代末成了一台挣钱机器。毕竟，曾经为了通宵达旦地工作而大灌四美元一杯的泡沫咖啡的网络公司的天才青年们如今失业了，而我们这些人也感觉不像以前那样对星巴克的咖啡着迷了。

    不过，尽管经济出现了滑坡，星巴克仍然勇往直前地设立新分店，开发新产品，而且仍然大笔大笔赚着钞票。分析家预测公司今年的利润将上升 31%，而 2001 年第一季度则增长了 37.6%。星巴克的股价经历了两年前的走低后已经增长了近一倍，公司现在平均每天新开叁家分店。

    星巴克的目标是2005 年之前建一万家咖啡店。

    尽管 1999 年公司董事长舒尔茨的“我们就是互联网”的宣言成了各报的头条新闻（我们将回顾那个时刻），但当时公司做出的最重要的决定却是迅速推出更多的星巴克咖啡店。据公司首席执行官奥林•史密斯（Orin Smith）说，管理层意识到他们低估了市场容纳新咖啡店的能力。当时，星巴克大约有 2,100 家咖啡店。如今，在北美有 3,500 家，海外有 800 多家，其中大多数在东亚和英国。公司的目标是到 2005 年底之前，在全球建成一万家星巴克咖啡店。批评家多年来一直警告星巴克，其国内核心市场已渐趋饱和。但事实是同店销售额仍在不断增长。

    当然，当你遇到严重经济下滑时，大规模的业务扩张就变得更困难。早在去年秋天，史密斯就注意到客流量出现了轻微的下滑。史密斯说：“这并未造成多大的影响，但是大街上和商场里购物的人少多了。”史密斯和舒尔茨并没有在扩张战略上退缩，相反他们推出了一系列小规模的调整。大约叁个月前，他们下令总部的非关键岗位不再招聘新的员工。当咖啡店继续雇用新员工时，自动化的煮咖啡机也被引入了上百家生意繁忙的店铺，以便使咖啡制作师可以在更快的时间内接待更多的顾客。

    类似的小变化可以在经济增速放慢时使一切变得不同。甚至在经济出现衰退之前，星巴克就关注于提高效率，增加毛利率，如今公司的毛利中有 57% 是咖啡产品带来的。公司供应链管理和咖啡经营部副总裁泰德•加西亚（Ted Garcia） 举例指出，牛奶是仅次于咖啡豆的高价产品。两年前，星巴克在美国有 65 家不同的牛奶供应商，而如今只剩下不到 25 家，这不仅提高了效率而且节约了大笔资金。加西亚也理顺了咖啡豆的供应。他的工作团队正在和一些咖啡豆种植主商谈签订长期合同，这样就能规避价格的突然攀高。

    所有那些新店的情况怎样呢？星巴克为了挑选合适的店址可谓煞费苦心。莱曼兄弟公司（Lehman Bros.）的分析家米歇尔•斯派泽（Mitchell Speiser）说，麦当劳（McDonald's）和温迪（Wendy）等连锁店通常每年要关闭 50 至 100 家分店，而星巴克在其 30 年的历史中关闭的咖啡店寥寥无几。秘诀之一：在汽车密集型城市里，星巴克总是把店面设在早晨车流进城的方向上，这样在市郊间往返的上班族无须掉转车头就可以买到咖啡。

    那麽互联网计划怎样了呢？眼下星巴克正在给店面安装高速无线互联网接入，以便顾客可以用手提电脑或掌上电脑上网冲浪。到今年仲夏，美国大约就有 500 家星巴克咖啡店可以上网了。但是斯派泽指出，星巴克上网强调的是一项核心战略而不是涉足网络狂潮，“星巴克是在给他们的顾客提供一种服务，而不是把钱扔给互联网新兴公司。”结果很简单：人们在在线聊天室里待得越久，他们再要一杯咖啡的可能性就越大。

    更妙的是星巴克不需为自己的网络战略花钱。康柏公司（Compaq）和微软公司（Microsoft）为咖啡店上网提供设备和人力，作为交换他们可以在店里展示产品。这就得出了另一条基本原则：让别人付账单。

    ──纳尔逊•施瓦茨 (Nelson D. Schwartz)

    Best Buy 公司

    本源：不要放弃重要的长期目标。

    ● 没有比这更糟糕的时机了。去年 10 月，正当 Best Buy 向保持了四年的利润记录进军时，这位消费电器巨擘感觉到经济增速开始放缓了。随着销售额的下降，公司创始人兼首席执行官理查德•舒尔策（Richard Schulze）意识到他必须向华尔街提交一些形势严峻的季度数据报告。更糟的是，销售额的下降似乎危及到舒尔策精心策划了一年多的扩张战略。出于对该计划正确性以及对公司运转正常的信心，舒尔策决定继续推进扩张战略。

    这是对他说服他人才能的考验。去年 11 月 9 日，公司宣布第叁季度的收入将低于分析家的预测。公司股价骤然下跌，位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）郊区的 Best Buy 公司总部里的紧张气氛也越来越浓。公司曾经计划用换股的方式购买 Musicland 公司，这是另一家明尼苏达州的零售商；而如今几位执行官则倾向于延迟或是放弃这笔交易。公司首席运营官布莱德•安德森（Brad Anderson）说：“这是我们之间发生的影响最深，分歧最大的一次争论。”

    舒尔策──这位年届 60 却仍然神采奕奕的公司创立者──最终说服了大家。他提醒他的执行官和董事会注意并购的核心意义所在。尽管 Best Buy 公司拥有一个由 400 多家仓储商店 成的销售网络，但是要给新店选个好位置正变得越来越难。而 Musicland 能够给公司带来 1,300 家商店（包括 600 多家 Sam Goody 店）。Musicland 的商店规模较小，主要分布在大型购物中心和小镇里。有了它 Best Buy 公司不仅有了与新顾客接 的途径，而且能够取得对供应商的更多优势。“领导层里有一些人对以下事实感到遗憾，他们觉得如果（Best Buy 的）股价能稳定在 80 美元的话情况会好得多，”舒尔兹说，“我说，‘没错，当然会好得多。但这并不影响我们把它看成一笔好交易。’无论怎样我们都会遇到这种经济的调整期，而一旦度过调整期，我们则已经整装待发了。”

    近些年来 Best Buy 公司已经积累了 10 亿美元的专用资金，这对舒尔策大有帮助。这笔资金给他带来了变通的方法，他放弃了换股收购的交易，转而宣布 Best Buy 将用 4.25 亿美元现金，以及承担大约 2.6 亿美元的债务的方式来收购 Musicland 公司。（Best Buy 还出资 8,700 万美元收购了西雅图的 Magnolia Hi-Fi）

    在完成了对 Best Buy 未来的投资之后，舒尔策开始着手解决公司目前面临的一些实际问题。这家零售公司从去年 11月起在非购物高峰期减少在岗员工，从而更大限度地发挥员工的生产效率。另外它又进一步加强了本就令人称道的供应链。托马斯•韦塞尔公司（Thomas Weisel）的分析家萨拉•迪阿斯（Sara D'Eathe）说：“他们公司有一些行业内最出色的库存经理。”部门经理的努力有了回报：公司 4 月份宣布去年第四季度的赢利超过了预期目标，毛利润增长达到 20%，全年销售额达到创记录的 153 亿美元──着实是丰厚的回报。Best Buy 公司正努力在最近一个季度里创下相同的赢利数额。尽管公司利润有可能低于去年同期，但是投资者已经迫不及待地将公司的股价由 52 周以来的最低价 22 美元推到了 61 美元；分析家预测公司下半年将轻松度过。

    舒尔策和安德森还并未脱离险境。公司的股价 86 美元的最高记录还差得很远，而且他们深知整合 Musicland 的商店绝非易事。但是舒尔策坚信自己为 Best Buy 的未来做出了正确的决定，他指出：“即便经济有些疲软，但仍然有必要实施并购和新的战略。你必须不断地为自己投资，而这正是我们现在在做的。”

    ── 布莱恩•奥基夫 (Brian O'keefe)

    爱默生电气公司 （Emerson Electric）

    本源：严守规章制度。

    ● 大卫•法尔（David Farr）去年 10 月就职爱默生电气公司首席执行官──那时客户们正纷纷削减甚至是取消定单。但如果说有哪家公司从创建伊始就能坚持到底，而且长期如一的话，那就是爱默生。这家位于圣路易斯 （St. Louis）的制造商勤奋工作，连续 43 年保持盈利增长──没错，是年年如此。法尔在这家公司工作了 20 年，他对公司的发展前景充满了信心：“我们已经学会了遇到坏年景时应该做些什麽，而现在我们只是沿袭以前的一些经验而已。”

    爱默生电气公司甚至能在经济不景气的情形下保持盈利增长，原因之一是他分散了自己的赌注。公司为不同的顾客提供不同的产品，其中包括为重工业企业生产的测量装置；在供热和通风系统中使用的温度控制器；以及在家庭用品商店（Home Depot）出售的电动工具。这样公司遇到风险时总能有缓冲的余地。

    前不久，爱默生电气公司做了几笔大规模的收购交易，它收购的是几家向风云变幻的电信行业出售动力系统的公司，当时一些分析人士批评此举过于冒险。事实上，人们预计动力部门的销售额不会有多大起色。但是，46 岁的法尔却辩解说此举与公司寻求多样化以及新增长点的目标完全一致。他认为经济下滑时是廉价收购电信动力公司的好机会。法尔说：“今后半年我们将面对电信动力行业的艰难时期，但是我希望我们能顽强地挺过去。如果这意味着我们应该完成一次战略性的收购任务，那麽我们会去做的。”与此同时，其他的业务部门正慢慢走出经营淡季：现在石油和天然气公司的业务正蒸蒸日上，供应这些公司的阀门和稳压器的销售量也在不断增长。

    业务多样化──以及凡事都喜欢周密计划──使得爱默生电气公司免于受到竞争对手所遭受的重创。今年头叁个月，电气设备行业的净利润下降了近 40%，而爱默生电气公司的净利润却上涨了 1.7%。

    要保持这样的业绩必须坚持严格的规章制度，而爱默生电气公司在这方面从不手软。首席执行官法尔、总裁吉姆•贝格斯（Jim Berges）和首席财政官沃尔特•高尔文（Walter Galvin）每个月都要将公司五个业务部门的负责人集中在“洞穴”里开会，所谓“洞穴”是圣路易斯总部的一间狭小的地下会议室。法尔开玩笑说，有时去开那些会议的时候，他会带一根棒球棍，因为这样真的能强悍起来。他利用这些会议帮助各部门的经理挖掘出使业务健康发展的途径。双方会争得脸红脖子粗。贝格斯说：“我们不断就预想的现实性向管理层发出挑战。”

    管理层会议上每次都讨论和修改的另一项内容是公司的五年节流计划。一本四英尺厚的活页书是爱默生电气困难时期的制 宝典。所以，去年秋天客户定单开始下滑的时候，法尔所要做的就是翻开那本书。答案早已写在上面了。

    ──J.C.

    IBM 公司

    本源：善待顾客──但要确保选择合适的客户。

    ● 毫无疑问，虽说 IBM 公司的电子商务战略非常引人注目，但也不过是赶时髦而已。那麽其公司本身又怎样呢？它可绝对不是一个赶时髦的公司。90 年代末，当所有信息技术公司都乘网络公司 军突起之势快速发展时，IBM 公司却以蜗牛般的速度向前挪动着──公司年均增长率是 4%。但如今我们很明显地看出 IBM 的谨慎──一度曾被认为是错误的──在得到回报。

    当技术行业的其他公司分崩 析的时候，IBM 第一季度的销售额和利润双双创下了新的记录，分别达到 210 亿美元和 17.5 亿美元（分别比去年同期上升了 9% 和 15%）。公司总收入增长中有 50% 是由技术解决方案业务部门，即全球服务部门（Global Services）带来的，这个部门还拉开了 IBM 与其硬件领域的传统竞争对手惠普（Hewlett-Packard）、康柏（Compaq）和太阳微系统（Sun Microsystems）等公司的差距，这几家竞争对手的盈利和股价都出现了大幅下滑。评论界人士立刻指出，养老金收入和股票回购等因素也有助于“蓝色巨人”每股收益的增加，而公司相对缓慢的增长使其更加轻易地实现了利润目标。桑福德大学贝恩斯坦学院（Sanford C. Bernstein）的托尼•萨科纳吉（Toni Sacconaghi）还指出：“相对于其他竞争对手，IBM 处于最佳竞技状态。”

    是什麽使得 IBM 公司与众不同呢？IBM 那位在麦肯锡公司 （McKinsey）接受过训练的首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）是不会亲口告诉我们答案的（IBM 公司也拒绝给予评论）。不过，曾经供职于 IBM 全球服务部的员工和业界分析家们一致认为郭士纳坚持选择最佳客户──进而满足这些客户的需求──的能力谱写了这个价值 330 亿美元的部门的成功故事。

    IBM 战略的核心是规章制度和严格的执行过程，尽管有时这意味着会将一部分业务拱手相让于竞争对手。在人们因为牛市而飘飘然的日子里，IBM 也曾打算与网络公司做交易。但是，郭士纳坚持公司必须严格履行交易程序。每笔交易都须经过一丝不苟地审查──涉及范围、交易成本和潜在的利润都必须事先报告，经过批准后才能开始任何一项工作。另外，与其他许多新兴的电子商务顾问公司不同的是，IBM 很少以服务的方式与客户公司进行等价交易。公司互联网服务供应商（ISP） 服务部的前任负责人吉姆•戈茨（Jim Goetz）说：“我们受控制的方式是我们必须返回总部解释交易的利益和损失何在。” 戈茨一年前 开了 IBM 公司，现在是家政服务公司 WeServeHomes.com 的首席信息官。IBM 公司采用的这种交易过程有时进度缓慢而且较为麻烦，因而令一些潜在客户感到沮丧，但是这却使得 IBM 全球服务部免于陷入负债交易的困境。

    郭士纳还一再告诫顾问们不要过分承诺。高登•迈尔斯（Gordon Myers） 曾是全球服务部的技术运营主管，他于 1999 年 4 月辞去了这份工作。迈尔斯回忆曾经有一家制造公司希望 IBM 在很短的时间内完成一项重大的技术工程，他知道这麽 杂的工作不可能在那麽短的时间内完成，然而由于那家公司不同意推迟完工期限，又不同意放宽按其意愿进行定制的要求，于是 IBM 推掉了这笔生意。尽管 IBM 没有拿到合同，但它也没有遇到成本超标的棘手问题，以及增加一位感到失望的客户。

    一旦真正成为 IBM 的客户，郭士纳总是倾尽全力让他们满意──而且倾尽全力让公司员工各尽其责。他要求公司高层人士定期与客户见面。郭士纳以前的战略顾问之一劳埃德•巴斯•沃特豪斯（Lloyd Buzz Waterhouse）指出：“他要求公司的所有高层管理人员向他提交开展活动的报告和电话联系的报告。我们每个人都有一个定额，规定在几周之内得打多少电话。”为了进一步巩固与客户的关系，IBM 为每一位重要的客户都分派了一名执行董事，这样客户就有了一位能回答所有问题的高层联络员。这一变化给 IBM 的老客户美林证券公司（Merrill Lynch）的首席技术官约翰•麦金利（John McKinley）带来了完全不同的感受，他曾经因为搞不清楚 IBM 公司错综 杂的环节而大为挠头，而如今他感觉轻松多了。他说：“从根本上来说，与他们公司做生意变得更容易了。”换句话说，它属于客户愿意与之长期共事的那类公司──这是最好的摆脱经济衰退困扰的战略。

    ──苏珊娜•库德西 (Suzanne Koudsi)

    译者：萧艾