AOL想要什麽？增长、增长、再增长

只自从美国在线（America Online）与时代－华纳公司（Time Warner）一年半以前就兼并问题达成协议以来，你已经看过许多──也许是太多──谈论这起兼并案的文章，内容无非是新媒体的胜利啦、网络泡沫接二连叁的破灭啦、美国在线的技术精英与时代－华纳的演艺大腕之间即将出现的文化冲突啦，以及被视作空想家的美国在线－时代华纳的史蒂夫•凯斯（Steve Case）和杰拉尔德•李文（Gerald Levin）所主张的媒体大联合的伟大理论。对于那些在媒体王国中苦苦寻找谈资的人来说，最有趣的题材莫过于此了，比如 CNN 与时代公司（Time Inc.,《财富》杂志的出版者）的大裁员、AOL 与微软之间的紧张关系日渐升级，还有关于兼并后公司上层明争暗斗的闲言碎语。

所有的讨论都掩盖了叁个重要的事实。首先，尽管这次兼并基本上是 AOL 收购时代－华纳，但是名义上的首席执行官杰瑞•李文结果成了公司真正的首席执行官。其次，交易中属于传统媒体代表的时代－华纳公司看上去的确是有些老了。李文一方面希望所有部门都能有所发展，一方面又在拼命压缩成本，对他认为有必要的部门予以重组，并且努力找寻大规模的收购。然而，广告市场疲软，导致公司的电视、有线节目和出版部门大受影响；好莱坞的电影业充满了未知数，而且其利润率一直都很低；而音乐部门更是前途未卜。从这一切又引出第叁点事实：据李文介绍，实现其宏伟发展目标（我们稍后就将谈到这个问题）的压力已经完全落在了 AOL 身上，这个庞大的在线业务部门是整个媒体巨擘“头顶的王冠上最闪亮的一颗明珠”。到本财年结束，AOL 将是公司收入和利润方面的双冠王。说得再简单一点：只要 AOL 在增长，美国在线－时代华纳公司就在增长。

这也是我们的报道没有把读者领到纽约市的公司总部，或者洛杉矶的电影工厂，而是来到了弗吉尼亚的杜勒斯的原因。在这里，就在位于郊区的散乱分布的 AOL 公司里，建筑工人们正夜以继日地盖新房。那麽最新的建筑物是什麽呢？是一所专门为在这里工作的 3,700 名雇员照看小孩的日托中心。公司的业务蓬勃发展。今年上半年，虽然 AOL 将收费提高了 9%，可还是新增了 300 多万名用户，使用户总数超过了 3,000 万大关。不知怎麽的，尽管广告市场出现了衰退，可今年第一季度 AOL 的广告和电子商务部门的收入却上涨了 37%，幅度之大让人瞠目结舌。自从两家公司的兼并工作结束以来，AOL 的高级管理层这是一个经验丰富、紧密团结的团队──还没有人提出过辞职。考虑到公司绝大部分的高层人士都已经腰缠万贯，根本不必再工作这一事实，这个现象的确耐人寻味。

以 47 岁的巴里•舒勒（Barry Schuler）为例，已经是四个孩子的父亲的他有一个漂亮的弗吉尼亚式风格的家，在那帕谷地（Napa Valley）有一个葡萄园，他还拥有一艘 83 英尺长的游艇，以及自己一手创立的慈善基金。[前不久，舒勒夫妇与美国在线－时代华纳公司的联合首席运营官鲍伯•皮特曼（Bob Pittman）夫妇一起向华盛顿特区的考克兰美术馆（Corcoran Gallery）捐赠了 3,000 万美元。]作为 AOL 方面的首席执行官，舒勒在杜勒斯的公司里可是位大人物。

AOL 的首席执行官巴里•舒勒刚刚就任六个月，但是他也许将肩负起美国在线－时代华纳公司最艰巨的任务。

舒勒的名气也许没有皮特曼那般如雷贯耳。而且舒勒既缺乏其前任所具有的超凡魅力，也不曾像他那样在大公司中工作过。六年前，AOL 购并了舒勒在硅谷创立的一家从事多媒体设计的新兴公司──Medior，他也因此而加盟了AOL。然而，就是这位自称为电脑玩家的人现在也许肩负起了全公司最重要的任务：将这个在线部门转变成公司向前发展的引擎，并将推动这起世界上最大的兼并案最终走向成功。

令舒勒感到担忧的事也许会让你吃惊。（提示一下：他所担心的并不是微软公司。）他考虑最多的问题是，AOL 必须要演变成为一个新的公司，尽管 AOL 在一件事情上做得非常成功，那就是出色地向数以百万对高新科技不太关心的美国用户提供简单易用的网上服务。公司的核心业务已经日渐成熟。AOL 必须成为宽带网用户上网不可或缺的一部分，正像它已经在拨号上网的用户中做到的那样。在海外市场，AOL 必须改变连年亏损的局面，着手赢取数以百万的新用户。它还必须推出大量新的平台与服务。在舒勒眼里，AOL 已经显得有些太过官僚主义，因此，重新振兴公司的企业文化也是 AOL 亟须完成的一项工作。前不久在一处管理人员的疗养场所，舒勒对 80 位 AOL 的员工说：“令我担心的是公司在危机之中才会处于最佳状态，我们决不能坐等那一天的来临。”

舒勒不用再等了。他的老板在华尔街的全力配合下已经将一场危机交到了他的手中。尽管美国经济的增速正在放缓，首席执行官李文仍然有望实现美国在线－时代华纳去年向华尔街允诺的雄心勃勃的增长目标。今年第一季度李文已经如愿以偿，公司的收入上涨了 9％，盈余（利息、税款、折旧和摊销前）增长了 20％。华尔街闻言欢声雷动，尽管 2000 年公司的股票由每股 74 美元跌至 35 美元，可是最近几周股价又反弹至 50 美元以上。不过对李文来说更艰巨的任务还在后面：他已经承诺，在收入增长 12％－15％的基础上，2001 年的盈余将增加 30％，以后将按年均 25％的幅度增长。要想实现以上目标还得依靠这个年营业额达 400 亿美元的媒体巨擘，可是它目前的处境也很艰难广告市场出现疲软，现有的各项业务已经日臻完善，与维亚康姆公司（Viacom）和新闻集团（News Corp.）这些媒体同行的竞争日益激烈。请问舒勒先生，这些情况够危急了吧？那麽，你的策略又是什麽呢？一个暖洋洋的六月的午后，在弗吉尼亚州绿树如荫的大瀑布市，巴里•舒勒站在阳光普照，俯瞰后院游泳池的家庭办公室里，用鼠标在笔记本电脑上不停地点击着，直到一支黛娜•华盛顿（Dinah Washington）的歌曲在屋中响起。我们打赌，舒勒的邻居中几乎没有几家能做到这一点。舒勒肯定是整个街区第一个使用无线宽带网把家中叁楼的所有房间都接入互联网的人，也是第一个可以从地下室的一台服务器中检索出近 5,000 首歌曲的人，这些歌曲以数字化的方式存储在服务器里，你看不到一张 CD。

舒勒解释说：“数字化的作用就是让你能即时找到任何一首歌曲。你可以定制自己的播放名单，在屋子里的任何地方做任何你想做的事情。”无线连接意味着舒勒、妻子翠茜（Tracy）以及孩子们能够在家中的任何地方打开电脑，并且即时、快速地进入互联网，所有步骤都是同时完成。（顺便说一句，事情也不完全这样，因为舒勒最小的女儿才叁个月大。）为了演示这一点，舒勒登录到一个接有遥控摄像机的网页，这台摄像机时刻监视着他的另一处住所，那是一栋富丽堂皇的日本式现代建筑，就建在加利福尼亚州的那帕，旁边是他家一片 30 英亩大小的葡萄园。他还在等着品尝第一口“ 品卡百内（cabernet）葡萄酒”。

上述演示过程的最后一站是个临时的照片冲洗室，但不带暗房。事实上，根本不需要暗房，因为舒勒摄影时用的是一台分辨率达 16 兆像素的哈苏牌（Hasselblad）数码相机，用它照出的相片色彩绚丽、栩栩如生。照片同样是保存在地下室的服务器中，而且你还能在任何地方检索、展示这些照片。

目前，只有富有的电脑玩家才能享受到这些乐趣。但是，舒勒却希望在未来几年中让这些乐趣──或者是一些类似的东西──很快在老百姓中普及开来。如果他的想法正确，AOL 将面临一次巨大的挑战，同时也将拥有一个难得的机遇。AOL 的挑战是，公司能否像在目前的互联网领域中一样，成为高速接入领域中的佼佼者，AOL 现在的用户还都在使用拨号形式上网。从收入来看，这次机遇可能具有重大价值。一旦人们可以轻而易举地在网上购物、听音乐、打电话、甚至是看电影时，AOL 便能轻松地打入市场，从愈来愈多的电子商务交易中分得一杯羹。

AOL 所拥有的 3,000 万用户对公司的忠实度越来越高，这正是 AOL 最有价值的竞争利器。典型的 AOL 用户每天上网时间长达 70 分钟，是五年前的五倍。与如此庞大的受众群长时间接触就意味着舒勒能够分析出用户在网上都做些什麽，他们期望在将来做些什麽。舒勒说，用户接下来想要得到的就是宽带网。他解释说：“我们已经引领着用户由收发电子邮件开始，发展到开展电子商务、网上交易和随选信息，以及他们现在所做的一切。这个庞大的用户群正依靠我们带领他们一同前进。”

为了达到这一目标，舒勒正在与美国在线－时代华纳公司中另一个部门联手，他们的合作有可能推动公司颇具增长潜力的业务──有线系统。“你会有个重要的发现，（时代－华纳公司有线部门的首席执行官）乔•科林斯（Joe Collins）的业务与我的业务将实现会合。”计划是这样的，时代华－纳公司的有线部门利用自己的产品和技术人员来安装高速网络接入设施所需要的高科技装置，甚至还包括家庭网络设备，而 AOL 则负责提供宽带网的节目内容。舒勒最终希望看到 AOL 与其他有线服务和电信服务供应商结成同样的合作关系。他说：“我们必须与提供有线服务的伙计们处好关系，同时还得琢磨着如何才能大力推动宽带网的发展。”

然而目前的情形是，其他的有线服务供应商都不愿与别人合作，他们都有各自的宽带网计划。尽管美国电话电报公司（AT&T）创建的野心勃勃的宽带网企业 Excite@Home 令人失望，但有线服务运营商还是独立售出了许多高速网络接入服务，他们也许会认为自己并不需要 AOL 的帮助。约有 530 万用户每月花费近 40 美元使用有线调制解调器上网，另外有 240 万用户每月支付相近数额的费用从电话公司获取高速宽频网络接入（DSL）服务。在网络服务领域，AOL 已经占据了显着位置：在 770 万喜欢使用宽带网的用户中，有 200 万人每月另付 9.95 美元使用公司推出的 AOL Plus 宽带服务。

但是，除了 AOL，电话公司以及有线服务供应商也都想与宽带网客户直接打交道，等待他们的将是无数场战斗。全美第叁大有线服务运营商 Comcast Cable 的总裁斯蒂芬•伯克（Stephen Burke）说：“自由选择的时代到来了，但是目前的形势非常杂。如果我们与 AOL 合作，那顾客算谁的呢？由谁来收钱？谁来分享广告收入？谁来分享电子商务方面的收益？”这些问题的答案将有助于确立 AOL 的领导地位（宽带网用户的屏幕上显示的是美国在线的标记？有线服务运营商的标记？还是两者兼有？），并将决定宽带网业务会为 AOL 的收入带来多大幅度的增长。对 AOL 来说，向宽带网方向发展已经成为一种必然的选择，因为目前的窄带网市场已经日趋饱和，至少在美国市场是如此。大部分想上网的美国用户都已经登录互联网，剩余的都是些低收入阶层、老年人或者对上网根本不感兴趣的人。尽管 AOL 也想把这部分客户吸纳进来──公司已经开始向不使用信用卡的客户市场展开营销攻势，例如，允许人们通过电话账单来支付 AOL 的上网费用──但是，这些新用户的市场价值仍不及当前较高消费阶层的用户。

这就是 AOL 其他大的增长潜力存在于海外市场的原因。即便是在海外发达国家市场──如德国、英国、法国、巴西和日本──人们登录互联网的速度也远不如在美国快，因此，采用宽带网的比率和宽带网的使用率正在迅速增长。 AOL 国际业务部总裁迈克尔•林顿（Michael Lynton）说：“我们正坐在涌动的大潮上。现在正是争取客户的好时机。”AOL 是唯一一家在全球范围内提供互联网接入服务的公司，它在 16 个国家以八种不同的语言提供服务。今年第一季度 AOL 的新用户中有 40% 来自美国以外的市场。

目前，AOL 在这些市场中亏损严重。但现在还没有具体数字，这是由于 AOL 在海外的大部分公司均为合资企业，其海外合作伙伴是主要投资方，因此这些亏损不会出现在美国在线－时代华纳公司的账目上。但是，舒勒和林顿对亏损的解释与 1999 年前后那些经营网络公司的自鸣得意的家伙如出一辙，他们说亏损是其计划的一部分。他们期望再次书写曾经在美国市场上创造的辉煌，当时 AOL 就是以数亿美元的亏损来铸造自己的品牌和铺设网络基础设施，直到彻底击败自己的竞争对手──微软公司、AT&T 以及大量的免费服务供应商。他们意欲再来一场豪赌，因为他们相信 AOL“秘方酿制的调味酱”可以满足全世界消费者的不同口味。

41 岁的林顿曾经担任过迪斯尼公司（Disney）和皮尔森公司（Pearson）的总裁，为了推销 AOL，去年他共旅行了 372,186 英里（约 60 万公里），其中还不包括乘坐公司的双引擎螺旋桨式飞机飞行的里数。他说：“这与麦当劳（McDonald's）和可口可乐（Coke）没什麽不同。人们渴望 AOL 蓝色的叁角形标记。在美国风靡一时的消费者使用界面同样会在欧洲、巴西、澳大利亚和日本市场发挥最佳效用。”他说，更重要的是，当 AOL 运用其在美国市场积累的技术、技能、知识以及各种基础设施的时候，“这项业务就有了规模效应”。

AOL 在欧洲市场已经取得了令人瞩目的进展。在英国，美国在线英国公司（AOL UK）拥有 100 多万用户，成为了当地市场上提供收费订购服务的龙头企业；去年英国开始实行统一收费的上网付费方式后，用户的日均上网时间猛增到一小时左右。在法国，AOL 拥有用户 100 万，仅次于法国电信公司（France Telecom）的 Wanadoo。而在德国，AOL 虽然也是位居第二，拥有用户 200 万，但是与第一名德国电信公司（Deutsche Telekom）的 T-Online 的 700 万用户相比，仍有相当大的差距。不过，以上地区的用户使用 AOL 服务的比率远高于使用电信公司服务的比率，而且其广告和电子商务方面的收入也在不断增长。有迹象表明 AOL 对这项业务信心十足：公司预计将出资 60 亿至 80 亿美元从其欧洲合资企业的合作伙伴──贝塔斯曼公司（Bertelsmann）──手中收购 AOL 欧洲公司（AOL EUROPE，现在并不归 AOL 所有）50% 的股份。AOL 的负债率远比老牌的时代－华纳公司要低，因此，兼并后的公司有能力完成上述交易，而且还可以考虑年内实施其他大规模购并计划。

AOL 在日本和拉丁美洲市场的经营业绩不如欧洲市场理想。由于公司的失误，在这些市场推广的新型服务项目遭受了挫折。（在巴西发生了一起严重的工作失误，闹得满城风雨，几百张桑巴舞曲的唱片被误认为是 AOL 的软件光盘发送给了用户。）美国在线拉丁美洲公司（AOL Latin America）由 AOL、Cisneros 集团（the Cisneros Group）、巴西的 Banco Ita* 公司以及一些公众股东所拥有，在 20 个月的时间里，已经有超过 75 万的消费者登录注册，其中绝大多数用户在巴西。但是，美国在线拉美公司仍然面临着一场与巴西最大的互联网服务供应商 UOL 的鏖战。美国在线拉丁美洲公司是唯一一家向总部汇报财务状况的海外分支机构，今年第一季度该公司仅收入 1,280 万美元，而亏损额却达到了 8,500 万美元。在日本，AOL 重组了当地的合资企业，并且吸纳了新的合作伙伴──日本电报电话多科莫公司（NTT DoCoMo），AOL 希望多科莫公司风行一时的 I-mode 无线服务能助自己一臂之力。目前，日本最大的五家互联网服务供应商中包括了富士通公司（Fujitsu）和索尼公司（Sony），但美国在线日本公司未能跻身前五名的行列。

有鉴于此，伦敦 Jupiter Media Metrix 公司的分析师丹•史蒂文森（Dan Stevenson）认为，在国际市场上，AOL 依然任重道远。不过，史蒂文森也承认：“我对于他们在欧洲市场所面临的成功机率表示乐观。”他列举了 AOL 在营销、节目内容和打造品牌方面的优势。“大家从来不说美国在线如何如何，”他说，“只说 AOL，就好像肯德基（Kentucky Fried Chicken）变成了 KFC 一样。”无论全球市场以及宽带网的发展潜力如何，AOL 在这些方面的努力都不会即刻见效。为了提高公司当前的收益──由于 AOL 已经提高了服务收费，削减了公司的管理费用──舒勒与他的团队必须从广告和电子商务领域挤出更多的钱才行。美林公司（Merrill Lynch）预计，AOL 今年将从这些领域赚到 32 亿美元，比 2000 年增长 36%。

实现上述目标并非易事。正如舒勒所说，新兴网络公司要与 AOL 达成协议才能实现公开上市的日子已经一去不返，同样，AOL 通过恫吓坐卧不安的传统经济首席执行官，声称“如果你不搭上互联网的快车，你的公司就会完蛋”来达到销售目的的时代也已过去。但是，尽管互联网广告市场正在衰退，可媒体收购者们仍然对互联网广告所提供的与消费者互动交流的机会深感兴趣。一家顶尖级的媒体收购公司 Starcom MediaVest Group 的首席执行官杰克•克吕斯（Jack Klues）说：“如果与 AOL 结成合作伙伴后，我的客户能更清楚地了解消费者的兴趣爱好，这种合作就非常有价值。”另外，电子商务仍在继续发展。根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的报告，去年美国网上零售收入增长了 66%，AOL 也宣布，在今年的头叁个月里，其用户用于网上购物的费用就达到了创记录的 67 亿美元。

为了能加速这一增长态势，AOL 全球互动营销部门的总裁迈尔•贝洛（Myer Berlow）做了许多本职工作以外的事情。51 岁的贝洛今年已经从 eBay 网站购买了 100 多件商品，其中包括有历史意义的纪念品、老牌的运动鞋、牛仔靴，以及──瞧瞧这个──一辆 1969 年款的奔驰（Mercedes）。eBay 网站是 AOL 在新经济领域一系列重要合作伙伴之一，其他的合作伙伴还包括亚马孙公司（Amazon）、Homestore、Travelocity 和 Monster.com。在其他网络公司纷纷倒台之际，AOL 希望这五家公司能继续保持发展，同时还想借助这五家公司的增长之势壮大自己。AOL 的具体方法是与他们签订长期协议，规定这些公司要麽向 AOL 支付预付款，要麽与 AOL 分享收入。全美最大的求职网站 Monster.com 的首席执行官杰夫•泰勒（Jeff Taylor）说：“除了 AOL 没有其他公司能将那些客户送到我这里来，这是我们最富有成效的伙伴关系。”Monster.com 已经与 AOL 签订了一项四年期的协议，合同价值 1 亿美元。现在，贝洛想让这些公司的业务与整个美国在线－时代华纳公司更加紧密地结合在一起，从而使这种伙伴关系更近一步。例如，可以游说一家玩具生产商从华纳公司获得电影《哈里•波特》（Harry Potter）中某个人物的形象专营权，为卡通网络公司（Cartoon Network）创作一部电视剧，再为 AOL 的儿童频道提供赞助，所有这些均包括在一揽子谈判内容中。

我们可以通过 AOL 和花旗集团（Citigroup）高层领导建立的合作伙伴关系说明贝洛的观点。这笔交易包括了媒体的收购：花旗集团给 AOL 支付报酬，AOL #负责推广花旗集团的银行业务、抵押贷款、信贷及信用卡业务、所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）的经纪业务，以及旅行者保险公司（Travelers）的保险业务。与其他合作伙伴关系不同的是，两家公司已经开始联手开发、推广一种电子支付产品，该产品在 AOL 网站上名为 AOL 速兑现金（AOL Quick Cash），而在互联网上则被称为 C2It。其用途是：通过从一方的信用卡、借记卡或者银行账户上扣除所需费用，同时在另一方的贷方账户中记入这笔费用来实现网上购物和给亲友汇款。使用者通常支付 1% 的服务费。花旗集团副董事长德里克•莫恩（Deryck Maughan）说：“我们希望借助 AOL 对互动营销的理解，以及为我们市场定位的能力，使我们能够成为 AOL 以及广大互联网用户在这方面的标准。”AOL 将根据用户对速兑现金的使用率与花旗集团分享收入。按照这个发展方向，两家公司还将探寻如何把时代－华纳公司的资产也引入这项协议。

舒勒还有一种方法可以让自己的部门重整旗鼓：他必须与美国在线－时代华纳公司的其他部门充分融合。AOL 最宏伟的发展计划中有许多都需要借助时代－华纳公司的资产。比如，外界大肆渲染的“AOL 遍地开花战略”（AOL Anywhere strategy），该战略准备把所提供的服务──现在提供的还只是类似于 CNN 要闻这样的内容──延伸到蜂窝电话、Palm Pilot 掌上电脑以及 AOL Messenger 这样的无线电子邮件设备上，这是一款冠以 AOL 品牌名称、类似于黑莓（BlackBerry）的设备。另外还有 MusicNet，这是与华纳音乐（Warner Music）、BMG、百代（EMI）和 Real Networks 共同成立的一家尚不成熟的合资企业，它将向音乐收藏馆出售网上订购服务。还有 AOL 电视（AOL TV），尽管该项目在创立之初漏洞百出，但是公司内部人士却把它看作是迈向互联网与电视结合之路的一步，该项目将使一些服务成为可能，例如，HBO 电视台的 The Sopranos 节目即可做到即时付费即时收看。（尽管 ESPN 电视台属于迪斯尼公司，而且它的迅速发展有可能对时代公司咄咄逼人的《体育画报》（Sports Illustrated）构成威胁，但是 AOL 电视仍然想让 ESPN 电视台的节目也实现即时付费即时收看。

这些似乎还不够，李文又在舒勒的任务表上增加了一个小项目。尽管这位时代－华纳公司的首席执行官可以寄希望于一部轰动的巨片或者电视剧来暂时增加公司的利润，但是从长远看，要想让时代－华纳公司的传统媒体业务实现转型，他仍然得依靠 AOL 来担当主力。这是个高层次上的转型工作。它意味着要借助 AOL 来降低时代公司旗下的杂志（如《财富》）挖掘新订户的成本。它意味着华纳兄弟公司（Warner Bros.）再拍摄新影片时，就不必在 Survivor 或者 Friends 节目中花费巨额资金购买电视广告了。它意味着在全公司范围内将实施一个高效率的网络战略，时代－华纳公司的九万名员工可以长期共用一个电子邮件系统。它还意味着，要发展“全公司范围内的垂直协作关系”，即为了针对特殊的目标群体，如体育迷或妇女，而动用美国在线－时代华纳公司全部的资源，实现节目内容与广告之间的合作。为了让难以为继的 CNNfn 财经新闻有线网络重获生机而付出的长期努力便是一例，现在该栏目的节目内容可以使用 AOL 的个人理财频道（Personal Finance channel）和《Money》杂志中的所有信息。

这一切听起来是不是似曾相识？那就对了。这就是资源共享效应。媒体巨擘们在各种场合都爱引用这个词，但在实际运用时却又困难重重，部分原因是意志坚定、勇于创新，热衷表现自我的管理人士在这些公司中比比皆是。（CNNfn 处境艰难的一个原因是，直到今天仍有许多时代－华纳公司的有线系统没有使用该栏目的节目内容。）这种情况在美国在线－时代华纳公司会有所转变吗？也许会吧，这不仅仅是因为 AOL 在今年年初收购了时代－华纳。而且杰瑞•李文也需要有人帮助他重新掌握对 AOL 的控制权。目前，他把 AOL 的皮特曼和舒勒归拢在一起组成了一支突击队。他们在 AOL 的业绩辉煌已极。但是，对于他们即将接手的工作，他们还毫无准备。

译者：钱志清