西南航空公司的成功之旅

只会讲故事算得上是最让赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）声名在外的原因。他有很多很多的故事：有一次他将自己装扮成他坏脾气的孪生兄弟；还有一次他和众院议长吉姆• 特（Jim Wright）大跳软底鞋踢踏舞；以及许许多多狂饮野火鸡威士忌的派对, 这些也许别人比他记得还要清楚。然而说到底凯莱赫最为人称道的故事还是他将西南航空公司从一个随手写在餐巾上的企划打造成有史以来最为成功的航空公司的经营传奇。

1966 年, 在圣安东尼奥做律师的凯莱赫和他的一位叫罗林•金（Rollin King, 现为西南航空董事）的客户在当地酒吧小酌时决定创立西南航空公司。当时凯莱赫自己凑了一万美金启动公司业务（现在他在西南航空的股份价值二亿美金以上）。在那时他们的主意可谓是革命性的：以折扣价格经营达拉斯、圣安东尼奥和休斯顿之间的航线。没有人（甚至凯莱赫自己也不例外）敢打包票说这计划一定行得通。西南航空的对手们也的的确确曾下决心让这个计划流产。从西南航空成立的那一刻起，这帮人就设法阻碍该公司的发展。在公司成立的头十年里，身为公司董事兼律师的凯莱赫将大部分时间花在替公司打官司上，对付来自诸如德州国际（Texas International）和布拉尼夫航空公司（Braniff Airlines）的指控。

凯莱赫 1978 年就任公司董事长，不过直到 1982 年才正式成为首席执行官。当时公司只有 27 架飞机，营业额为 2.7 亿美元，拥有 2,100 名员工，航班遍及 14 个城市。在凯莱赫的带领下，现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达 57 亿美元，员工超过叁万名，拥有飞往 57 个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达 140 亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）叁家的总和还多。而该公司依然向顾客提供最便宜的机票, 比如从纳什维尔到新奥尔良（New Orleans）的单程机票只要 56 美元。

但西南航空最令人惊奇的一点是，自从 1973 年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。考虑到像瘟疫一样蔓延整个航空业的票价大战、经济不景气、原油危机及其他灾难，这实在是令人叹为观止。在这一点上，其他航空公司始终难以望其项背。甚至在其他各大航空公司都大赔特赔的海湾战争期间，西南航空仍然一枝独秀，续写赢利业绩。在刚刚过去的这个季度里，由于飞机燃油价格飙升，包括达美航空（Delta）、联合和美国航空在内的五家最大航空公司全面亏损，而西南航空却赚进 1.21 亿美元的纯利，同比增长了百分之六十五之多。

1988 年在公司的电视广告战中，赫伯为羞于乘坐廉价航班的乘客提供遮脸的纸袋。

现在凯莱赫已准备辞去首席执行官和总裁的职位。6 月 19 日他将把大权交给长期担任公司法律顾问的吉姆•帕克（Jim Parker）和执行副总裁柯林•巴瑞特（Colleen Barrett）。虽然凯莱赫依然保留董事长的职位，但这一时刻毕竟标志着他作为我们这个时代最成功、最富个人色彩的首席执行官之一的辉煌职业生涯的结束。在他退休前夕，《财富》请出身于新泽西坎贝尔公司（Campbell Soup）总经理之子的凯莱赫讲述自己投身航空业 35 年来不平凡的往事。[记者阿兰达•威特（Alynda Wheat）还请他的朋友，竞争对手和同事们讲述了他们眼中的赫伯在接下来的篇章中您将看到其中最令人发噱的叁篇。）]采访在 5 月份进行，凯莱赫花了叁天时间，抽掉了至少十包烟，和我们一起分享了他在西南航空打拼的往日种种经历，有冒险和传奇，有危机和抗争，当然也有很多快乐时光。现在，我们就将一个新鲜热辣的凯莱赫董事长呈现在您的面前。

──凯特里纳•布鲁克（Katrina Brooker）

我热爱战斗。我想这是我身上的那部分爱尔兰血统在起作用。就像巴顿说的那样：“战争是地狱，可我是如此热爱它。”我也感同身受。这些年来我和西南航空携手走过了一场又一场战斗。我们就像法国海外军团（the French Foreign Legion）一样他们每隔两、叁天就会跟别人交火。甚至在我们的第一架飞机升空之前，我们就已经在战斗了。

西南航空公司诞生于一间酒吧。我记得那是在圣安东尼奥的圣安东尼酒吧。当时罗林（金）找到我说他想在德州开一条低价航线。我说：“嗯，在我看来这主意有点犯蠢。”因为当时德州已经有好几大航空公司了。但我还是研究了一下他的计划，意识到这是可行的。当然我也知道这意味着一场恶战。我知道现有的几家航空公司德州国际，布拉尼夫和联合航空公司将和我们拼死肉搏。以后的事件比我预料的还要严酷得多。

德州航空管理委员会（the Texas Aeronautics Commission）刚向我们开了绿灯，其他航空公司就告上法庭想阻止我们。从那时起官司就一直不断，几乎打了叁年半。就好像所有巴斯克维尔猎犬全都扑上来冲我们狂吠一样。当时一家报纸这样写道：“不要费神花钱去看什麽电影，戏剧或去听音乐会，来看看赫伯•凯莱赫和德州国际和布拉尼夫航空公司的律师怎麽互相死掐就行了。”

有一次, 案件正在审理中, 我们对手的一位律师本来正坐在陪审席, 后来被我的某句话激怒, 竟然跳出来想给我一拳。但是他的脚挂在了栏杆上，就在法官的脚下摔了个嘴啃泥。我没有过去帮他，不过你可以想象我当时是多麽饶有兴味地看着他爬起来。

那段日子我经常熬夜。有一次我熬了个通宵来准备德州最高法院的案子。我写好了辩词摘要，然后找了间汽车旅馆，想在开庭前睡上一、二个钟头。那家汽车旅馆在高速公路旁边，我实在被吵得不行，就去了卫生间想清静一下，结果在地上睡着了。几个小时后我醒了过来，身上布满了瓷砖印，脸上也全是方型印记，我就是这副样子上了法庭。不过接下来意想不到的事情发生了。在双方辩论结束后，对方律师走上前来对我说：“我们马上给我们的客户打电话，告诉他们你赢了。”我们确实赢了这场官司。

不过事情还没结束。我们的竞争对手向最高法院上诉试图阻止我们。最高法院驳回了他们的上诉，我们也确定了开始运营的日期：1971 年 6 月 18 日。就在这个日子到来的前两天，他们再次试图阻止我们。这次他们请出一位奥斯汀的庭审法官来再次禁止我们启动业务。我气愤已极。一次次的过堂已渐渐地激怒了我。我们对手的法律指控没有丝毫价值，他们只不过想凭借优越的经济实力大打官司来把我们榨干，让我们在正式开展业务前就垮下去。我决心证明西南航空公司能够出并进入营运。如果不能，就说明我们整个制度和社会出了大毛病。

我又赶回奥斯汀德州最高法院设法取消这个禁令。在开达拉斯前，我告诉当时任公司首席执行官的拉玛尔•缪斯（Lamar Muse），不管发生什麽事情，按原计划如期飞行。拉玛尔说：“老天，如果州执法官出面阻止我们的飞行，我该怎麽办？”我说：“从他身上轧过去，在他衬衫上留下轮胎印子。我们干定了，不管前面是刀山还是火海。”

我们也确实这样做了。我们第二天按原计划开始营运。这就是西南航空公司第一架飞机历尽艰难终于腾空的经过。

爱拼才会赢

西南航空公司投入运营后不久就陷入了与布拉尼夫的另一场战事：票价大战。有一段时间布拉尼夫将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从 26 美元打对折至 13 美元。拉玛尔•缪斯想出了一条绝招跟他们对着干。我们让顾客进行选择：他们可以只付 13 美元，不过如果他们愿意掏 26 美元，我们将免费提供一瓶威士忌。这使我们在几个月内成为德州最大的烈酒批发商。一天晚上我回到家里，可能是因为气色不太好，我的小女儿当时大概 12 岁冲我说：“爹爹，出了什麽事？你看起来无精打采。”我说：“哎，还不是因为我们这行没完没了的价格战。”她对我说：“爹爹，你可别冲我发牢骚，正是你挑起了这场战争！”

票价大战后来变成了真正的战争，我是指肉搏战。我们是美国航空业的酒吧拳击手。一次布拉尼夫的一些人来到休斯敦机场的楼顶，想在上面悬挂条幅宣传他们到达拉斯的航线。我们的机场部门经理拿了把刀上去，想把他们的条幅用刀割下来。最后他和布拉尼夫的人在楼顶上打得不可开交。还有一次由于太拥挤布拉尼夫公司无法将他们的一架飞机移出机场，就要求我们把飞机挪一挪，我们拒绝了。后来他们开动飞机全部引擎想硬闯出去, 结果造成两个引擎熄火。真是不同凡响的一天。最后联邦飞行管理局（FAA）向我们放出话来说：“伙计们，如果你们再继续这样干下去，就请你们两家都滚蛋。”话说回来，就是这些早期的争斗给西南的斗争精神奠定了基调。它使人们意识到，即使在商界生命也可能会稍纵即逝且充满风险。这样我们才学会了坚持和生存之道。

我撂了两天挑子

几乎没有人知道这件事，我自己从来没说过。那是在 78 年 3 月，拉玛尔和罗林正在闹别扭，他们几乎从一开始就处得不好，我则一直想从中调节。每次我觉得问题已经解决了的时候，他们又会展开另一轮争斗，以至于到后来吵得什麽正事都干不了。最后当他们再次吵翻天时，我实在忍不下去了，说：“你们知道，我再也不会这样陪你们玩下去了。”我给每个董事都发了封电报说我要辞职。我说我可不想把下半辈子都花在调停上，我要去休斯敦为我的律师行处理一个官司。与此同时我发电报时尚不知晓这件事拉玛尔给董事会发了份备忘录，要他们在他和罗林之间做个选择。现在看来董事会没拿我的电报当回事。两天后，他们给我打电话说：“情况十分紧急，你最好马上过来。”当天下午我就飞回达拉斯，参加董事会会议。当时有一个董事开门见山地说：“我想今天的第一个议程就是接受缪斯先生的辞呈。”那会儿拉玛尔还坐在屋里，因此我说：“啊，我觉得我们在这里有点分歧。”我们就请拉玛尔在我们讨论这个问题的时候回避一下。我不想拉玛尔被炒鱿鱼，也不想董事会以这种方式接受他的辞呈。我反对这样做，因为我觉得拉玛尔工作做得很棒。所以我劝董事会让我去说服拉玛尔改掉他的坏脾气。我开董事会去找拉玛尔谈话，却发现他已经开了大楼。当我回去向董事会汇报这一事实时，他们冲我说：“没关系，赫伯，别去管它。”拉玛尔就这样出了局。所有人都投票赞成──除了我。我没有参加投票。

接着董事会把目光投向我，并说：“你必须出任董事长和首席执行官。”当时我向后望了望，因为我不敢肯定他们讨论的人选是我。我想一定有别人站在我身后。虽然我是公司的两位发起人之一，但我此前从没有担当上述职务的经验。这之前我主要是在外围工作，比如替西南打官司。我没有太多接触公司的内部运作。不过我已经花了这麽多年的心血来启动西南的业务，确实不忍心看它消失。我对自己说：“哎呀，我心爱的公司现在有难。我必须伸出援手，尽量去帮她。”于是我同意出任董事长，不过拒绝担任首席执行官。说实话，我喜欢打官司，想一直打下去。所以我要求董事会找别的人来当首席执行官。后来我们请了联合航空的霍华德•普特曼（Howard Putnam）来担任这一职务。

妈妈的信徒

我可以说是跟霍华德干了叁年学徒。他对西南情况不熟，让我来处理许多内部事务。我开始涉足日常的营运工作。我对人们的了解更加深入，私人感情也更深了。对我来说那是段非常开心的日子。我会到维修部门讨教飞机是如何起跑的。我还会和空姐们聊天，有时话题涉及她们应该穿什麽样的制服。

那时她们穿超短裤。想想看，那是 70 年代，在我们的飞行业务刚开始时，女人穿超短裤并不显得不合时宜。你会发现穿超短裤的主妇阔步在圣安东尼奥的大街上。那会儿还挺时髦的。当然，社会潮流始终在变。有一天空姐的负责人告诉我姐妹们不想再拿超短裤当制服穿了。我想不出任何拒绝她们的理由, 如果她们觉得不舒服, 就不穿好了。不过接下来发生了一件有趣的事。我遭到了消费者协会的投诉，因为他们想让空姐继续穿超短裤。后来我们找到了权宜之计：围裙。空姐们如果不乐意穿超短裤，可以在上面围条围裙。

你必须像对待顾客一样对待你的员工。如果你对他（她）们好，他（她）们也会对公司的顾客好。这是我们强有力的竞争武器。你必须抽出时间来，倾听员工的想法。如果你只是向人们说不，固然显得很有权威，不过在我看来这就是滥用权力。不要试图去禁锢人们思考。

这些是我妈妈教我的。她是个了不起的人。当我还很小的时候，大概十一、二岁吧，她就曾和我聊天直到凌晨叁、四点钟。她讲了很多尊重人的道理。她说所谓地位和头衔说明不了任何东西。那只是外在的花饰，不代表一个人的内涵。我可以说是她的信徒。我的切身经验告诉我妈妈教我的东西是对的。当时在我们社区住着一位非常面的绅士。他是当地银行的总裁，经常迈着雍容的步伐散步, 直到有一天他遭到指控并以侵吞公款为名被定罪。她教导我说，任何一个人，任何一种工作都应当得到同等的尊重。

辞去首席行政官后最令我心烦意乱的就是看到西南裁员。裁员对一个公司的文化伤害最大。西南从没抛弃过任何人，这在航空业是史无前例的成就。这是我们的力量之源，这当然也有助于我们与工会谈判。一次一位工会领袖卡车司机联合会（Teamsters）的头儿前来谈判。他说：“我们知道不需要和你们谈工作保障的事。”有很多时候我们确实可以裁员，从而创造更多利润，但我始终认为那是短视的行为。你要向你的员工表明你非常珍惜他们，不会为了短期的一点蝇头小利而伤害他们。不裁员能激发员工对公司的忠诚，能让人们拥有安全感，并培养彼此间的信任。如果你在经济不景气时照顾了他们，那麽等到繁荣时期他们就会想：“我们从没丢过饭碗。那就继续在这好好呆下去吧。”

我掌握了游戏规则

1982 年是我当首席执行官的第一个年头，我必须学会怎样打理一家公司颇有些手忙脚乱。啊，那可真是个令人难忘的年头：1.2 万名空管人员在同一天举行罢工，真是一场大危机。你能不能使新飞机起飞得由华盛顿抽签决定。实际上我们就等于是从一个大容器里捞乒乓球（就像宾果游戏那样），希望渺茫。我们购买的新飞机源源不断的到来，如果只是把它们放在库里喂白蚁，那我们就赔大了。我从华盛顿回来后想：“伙计，这可是紧急状态。我们必须赶紧做些什麽。”

于是我们学会了玩抢档的游戏。我们筹建了西南航空中途岛子公司（Midway Southwest Airlines）。虽然子公司并未实际运营，却被视作新的航空公司。而新航空公司在抢档方面有优先权。这样我们就通过中途岛公司抢占了较有利的位置。子公司得到起飞档期后就转给西南航空。这并未违反规定，但某些人渐渐怒火中烧。联邦航空管理局把我传到华盛顿，说我们这麽做不符合规定的本意。我说：“唔，我才不管本意是什麽，规定允许我们这麽做。”他们说：“那好吧，你的子公司必须有运营业务才能参加档期抽签。”我于是就把中途岛公司出售给一个运营一架李尔飞机（Lear）的家伙。这样一来子公司就有了航运业务。他在得到档期后再转手给我们。在我们开始这样运作后不久，联邦航空管理局局长莱恩•赫尔姆斯（Lynn Helms）把我召到华盛顿。我走进他办公室后他对我说：“把门关上。”我就把门关上了。他说：“赫伯，这大概是我所见过的最滑稽的事情。你彻底钻了规章的空子。”接着他开始大笑不止。他觉得整个事情简直好玩极了。但赫尔姆斯告诉我总律师处被深深激怒了，希望他把我好好训一顿。他告诫我说：“我希望你开这儿时，装出一副被整的样子，就好像被我洗了脑一样。”我走出他的办公室，肩膀耷拉着，看上去像刚被鞭子抽过似的。

我犯了大错

在离开西南航空几年之后，我们的首任首席执行官拉玛尔•缪斯开设了另一家航空公司，直接和我们竞争。金融圈的人把这家公司叫作仇航空公司（Revenge Air）。我猜测拉玛尔开这家公司的目的之一就是想把西南拖垮。到1985 年的时候，这家公司濒临破产。我们最后收购了它，改名为 TranStar，当作一家独立公司来经营。但有一点我失算了：那就是弗兰克•罗伦佐（Frank Lorenzo，德州航空臭名昭着的首席执行官）。他在休斯敦国际机场（Intercontinental Airport）运营，而我们则在霍比机场（Hobby Airport）运营，也在休斯敦。你无法想象他是怎样咬住 TranStar 不放的。这可能是航运史上最惨烈的一次价格战。人们现在喜欢谈论蔓延整个航空业的价格战，而我已经是见多不怪了。我见过航空公司送食品券、宝丽来相机以及各种各样的东西，前提是你要搭乘他们的飞机。而罗伦佐竟不择手段到如此地步，直接向人们赠送到波利尼西亚的双程机票。再比如当时我们开设了新奥尔良至圣地亚哥的航线，要是我们在 8 点 15 分有班飞机，那罗伦佐就会分别在 7 点 45 分和 8 点 30 分插上两班他们的飞机。后来我说：“算了，就这样吧──我们不能再投钱来打这种价格战了。”

我当首席执行官的时候还比较年轻，但当时我就认识到，如果有什麽事情赔钱，就赶快放手。你得像科学家那样看待问题：这实验不成功，那就算了。你不能感情用事。我是按这条规则行事的：不要把自我卷进去。你不能因为将自尊与所做的事情紧紧联系在一起就年一年地将其坚持下去，永不停止。

积少成多

对航空业来说，1990 到 1994 年是糟糕的年头。那是我所见过的最坏的日子。当时全国经济可以说很不景气，而航空业则全面萧条。整个行业在这段时间里赔了 130 亿美元。这是由“沙漠盾牌”以及后来的“沙漠风暴”行动引致的。中东燃起了战火，油价自然一路飙升。我是指在一夜之间。我们花了数不清的钱。这时又恰逢全国经济跌入低谷。更不幸的是，由于担心恐怖分子，许多人当时害怕坐飞机。所有这些赶到一起自然导致了破坏性的结果。

那麽我们又是怎样保持赢利的呢？我常常说我觉得人们都有点听腻了要未雨绸缪。大部分人认为我们公司作风凌厉，其实我们在财务方面是非常谨慎的。我们在全行业中收支平衡是做得最好的。我们一直确保不要过分扩张。所以我们从来不大规模举债，也从不放松对成本的控制。这确实有助于我们度过那段艰难时光。

现如今也是一样。目前大家又面临新的危机。飞机燃油价格疯涨，整个行业都在勒紧裤带。99 年年中时我开始觉得我们都被低廉的油价蒙蔽了双眼。燃油价格如此之低，最低的时候只有 10 美元/桶。因为油价低，人们就忽视了别的开销。当开销中的一项变得十分便宜之后，人们通常都会大手大脚一些。因此我做了一个内部开支研究，结果发现我们的非燃料开支增加了 22%，比其他航空公司过去几年的增长率都高。这时我意识到要采取一些措施，不然这样下去的话早晚会出毛病。我们采取了两个措施。第一步，我们要求员工削减非燃料支出。我写了封信，要求他们每人每天节省五美元。这听起来微不足道，但相信我，涓涓细流汇成大海。就是通过每人每天节省五美元，去年西南航空的开支削减了 5.6%，一年之内有这个成绩已经很不错了。接着我们又削减了 80% 的用油量，当时油价已达 22 美元/桶。在那之后不久，飞机燃油一路上扬（油价曾飙升至 28 美元/桶）。当危机来临时，我们已做好了准备。

我永远不会退隐

人们常常问我是不是因为两年前被诊断出得了前列腺癌才决定退居二线。对我来说，癌症从来算不上一回事。它只不过是必须要经历的过程，而我也试图以幽默来笑对它。我的医生们也都非常有幽默感。我几乎看遍了所有的医生。有一天我叼着根烟走进检查室，想看看会发生什麽事。他们气坏了，说：“你不能这麽干！快把烟灭了！”我说：“我没地方把烟掐掉。如果你们想让吸烟者把烟掐灭的话，就得先摆上烟灰缸。你们想让我在地板上把烟拧灭吗？”他们都笑了，并且说：“从这儿滚出去！”

我和董事会有个约定，当我年届七十时我们将就接班一事作出一些安排。我猜董事会一定是觉得让一个七十岁的老人同时担任董事长、总裁和首席执行官颇为尴尬。人永远不要沉湎于权力，如果你有点儿常识，就会知道这一时刻迟早要来，你还是走人了事。

我曾非常认真的考虑过我的继任人选。我最关心的是这个人必须尊重西南航空的文化，而且天性为他人着想。我认为吉姆（帕克）和柯林（巴瑞特）符合这些要求。有人问吉姆：“你将怎麽应付接赫伯的班这件事？”他说：“嗯，柯林会接抽烟的班，而我会负责喝酒方面的事。”至少他们在这方面分了工。

我曾发现有些人从西南退休后变得封闭起来。但我想我永远不会成为一个隐士。作为董事长，我将继续对一些我喜欢的事情尽责，比如替西南航空在华盛顿打官司。我的时间开始多了起来，我曾设想或许我应该写些东西，关于科学，或关于天文。也可能我会写有关西南航空的事，那将会是一个激动人心的故事。当我回首在西南的种种往事──所有这些争斗，票价大战，以及政治角力，我只想对自己说：“那可真是有趣极了。”我会把这些原原本本地写下来。

我有没有告诉过你赫伯吻我的时候已经酩酊大醉？

高丹•白求恩，大陆航空公司首席执行官

有一家名为征服者的男性俱乐部（Conquistadores del Cielo）。这是一个成立于 40 年代的老航空俱乐部。有不少美国的航空公司首席执行官是该俱乐部的成员。我们每年在俄明的 A-Bar-A 牧场聚会。好像一种社交活动，你会碰到许许多多的人。这里是男人的天下，人们用假绳钓鱼，打网球。还驯马、飙马、海喝狂饮，再飙马，再喝个烂醉。讲到海饮，还真是有不少乐子。赫伯和我一起泡吧，但我提前开了，因为我发现他想一直喝下去。我对他说我没有那麽喜欢他后我就走了，回到住处已是凌晨二点。我记得他是早上四点回来的，他到我房里来吻了我，还给我掖了被子。赫伯这麽关心我，真令我有些受宠若惊。

当然，我们在德州是竞争对手。（当赫伯宣布他即将退休时），我说：“赫伯，这是我听到的最动人的消息你要退场了。我累了。回家去吧赫伯。”我认为每条狗都会撒泡尿确立势力范围。西南航空绝对是赫伯的，要等上很长时间他的尿骚味才会散去。

他是如何应付这一切的？表面疯狂的背后是严肃的经营手法

有备无患

我处理问题的惯用手法是考虑所有可能出现的情况，并做好准备。我通常会设想四到五种不同的情况。我随时随地进行设想。我洗澡时在想，出去喝酒时也在想。最近我在考虑联合航空和美国航空瓜分美利坚航空（US Airways），以及美国航空兼并环球航空（TWA）后可能会出现的局面。我会问自己：“美国航空已经吞了环球，它会怎麽样来消化它？业务重点会放在哪里？”必须考虑在先，然后根据美国航空的动向随机应对。

迅速行动

想在航空业混你必须做到“预备，开枪，瞄准”，因为如果你花太多时间瞄准的话，你永远也开不了火。你必须以迅雷不及掩耳之势出手。当美利坚航空宣布撤回在加州六个城市的业务时，我马上给公司挂了电话：“赶快去那些城市，加派飞机，增加登机门。”我让公司物业部门赶快搞到登机门，最好立马能用。我又打电话给财务部，说我们急需五、六架飞机，尽快到市场上去找，越快买到越好。我们必须采取行动。如果你不去做，别人就会捷足先登。

倾听顾客和员工的想法

阅读顾客的来信非常重要。一些顾客给了我们非常宝贵的建议。员工也曾经提出过非常好的建议。所以西南航空的规矩是，如果有人提出一个主意，你要尽快弄明白，并及时作出回应。你可能不会采纳，但是你要给出拒绝的充分理由，或者你要表示公司准备试着按他的意见去做，看是否可行。我始终认为对别人的想法表示尊重极其重要，因为一旦你停止这样做，你就会耳目闭塞。如果你需要建一个意见箱，这就表明你做得不好。根本不应该在你和人们之间搁上意见箱。你应该定期和他们倾谈，要多和员工呆在一起，这样他们就会随时提出建议而不感到尴尬。

再多抽一根烟，他就会着火

罗恩•柯克，达拉斯市市长

实话告诉你，我第一次见到赫伯，我就觉得这家伙会自燃。我从来没有见过任何别的人尤其是比我年龄大的人能够像凯莱赫那样拼命玩，拼命工作，那麽海喝狂抽。我有时想他再多喝一滴野火鸡威士忌，再多抽一根烟，他就得爆炸起火。不过这家伙真是有耗不完的精力。

如果你想真正了解赫伯和西南航空，你得在他们那儿过万圣节。整座公司办公楼都关门歇业一天。那是我所经历过的最能透视人性、最不可思议和高潮迭起的八小时。我把自己打扮成唐•金（Don King）。跟着凯莱赫混，你会发现怎麽做都不会石破天惊。每个部门都得到大笔活动经费他们已经策划了好几个月每个部门都有一个主题。这时我才明白了赫伯的成功所在。我发现他是如此深爱西南航空，而西南人又是如此爱戴他。

会会新掌门人凯莱赫的继任者们熟悉日常事务

像通用电气（GE）的杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）一样，吉姆•帕克也接了个业界最烫手的山芋：接赫伯的班。6 月 19 日那天他将成为西南航空的首席执行官。就好像是要更好的考验他一样，航空业正跌入数年来最严重的低谷。这次连西南也未能幸免：4 月份西南的入座率从一年前的 73% 下挫至 71%。当被问及是否感受到新职务所带来的压力时，帕克笑笑回答道：“啊，那是自然的。”

不过据凯莱赫表示，54 岁的帕克正是西南所需要的那种领导人。帕克作为新首席执行官的施政计划就是按既定方针办──继续维系西南低成本、低价位和平易近人的经营原则。他表示：“我们的核心理念和经营模式将保持不变。”在过去任总顾问的 15 年间，帕克也花了不少心力协助打造这一模式。1994 年他拟定了一份史无前例长达十年的西南机师雇佣合同，使运营成本得到了控制。（航空公司一般签叁到四年的合同来锁定劳工成本。）帕克还竭力促成公司的网上售票业务。现在网上售票这一业务给公司带来了超过十亿美元的收入。

不过帕克绝不是赫伯二世。“我认为我们的个性不同，”帕克做了个鬼脸说。帕克架着一副眼镜，说话轻声曼语，不会像他的前任那样穿得花里胡哨如摇滚歌王。与喜欢猫王式即兴发挥的赫伯相比，帕克的气质更接近英国教授。他说：“我不是赫伯。柯林也不是赫伯。我们只能做我们自己。”

柯林•巴瑞特是西南航空的低调英雄。巴瑞特说：“有些首席执行官依然把我当作赫伯的秘书来介绍。”她将接替凯莱赫总裁的位置，从而成为美国航空业职位最高的女性。巴瑞特今年 56 岁，其职业生涯起步于 34 年前给凯莱赫在圣安东尼奥的律师行当秘书。凯莱赫投身西南时巴瑞特也跟了过去，从此亦步亦趋陪他走过了一条风雨路，共同经历了票价大战，石油危机，以及每一场庭讼。从某种意义上说，她是凯莱赫的完美补充：他考虑大略方针，而她则将其付诸实施。巴瑞特说：“赫伯有时半夜会做梦，然后他会说‘好，这就是我想要做的。’但是老天爷，他一点也不知道接下去该做什麽才能实现他的目标。我不是这世界上最聪明的人，但是我按部就班地从 A 看到 Z，而且知道该做什麽。”一次凯莱赫和巴瑞特一起做梅耶－布雷格斯（Meyers-Briggs）个性测验，他俩的得分相差 2,006 点。凯莱赫表示：“我们的组合非常强大，因为我们俩非常互补。”

巴瑞特现在负责西南的市场营销、广告、客户服务及人力资源。她还要保障西南的出名的团队精神不至于低落。高盛公司（Goldman Sachs）资深航空业分析员格兰•英格尔（Glenn Engel）指出：“是巴瑞特打造了西南的基础建设，使其企业文化得以立足。” 巴瑞特如此劳苦功高，却常被人误认为是凯莱赫的秘书，对此她会不会感觉很烦呢？巴瑞特说：“事实上，我只是一笑置之，我喜欢当秘书。”

译者：苏琦