海尔的美国攻略 - 财富中文网

“储酒冰柜”的创意来自于在美国卖了二十年冰箱的海尔贸易公司总裁麦克•贾迈尔（Michael Jemal）。贾迈尔认为美国人喜欢在家里存酒，但一般放在地窖里，存取不太方便，所以专业储酒的冰箱应有市场。很快，第一台酒柜就在青岛出厂了。当时，也有一些厂商生产酒柜，但往往只是把小冰箱内部略做改装，把塑料门卸下装上玻璃门；而海尔设计出一个系列的新产品，其金属质感的外壳极富装饰性，体积小巧便于移动，使用者还可以根据内部存放不同的酒而调节温度。

如何推销一个陌生的产品和品牌，贾迈尔也颇费周折。有一次去美国南部一家区域性电器连锁店推销小酒柜，产品样本被店经理随手扔在一旁，“谁会要这样的东西，”他嚷嚷道。贾迈尔将样本捡起来，留下一张名片说，“当你准备好了的时候打电话给我。”几周后当小酒柜开始热销时，这个店经理忍不住打电话问，“我听说酒柜好卖，能否给我一台？”他订购了一台，当天卖掉了；再订 10 台，又在一天内销售一空。现在他每周向海尔订购 50 台酒柜。

目前，海尔在美国平均每天至少售出 1,000 台这样的冰箱，市场占有率高达 50%。同时，在沃尔玛（Walmart），Bestbuy，Lowes 等大型商场也已开始出现海尔公司的其他产品。沃尔玛新闻发言人罗勃•菲力普斯（Rob Phillips）说，海尔产品功能全，价格平，半年来销量稳步上升。家电产品业内权威杂志 HFN Magazine 的编辑（格里•贝蒂）Gerry Beatty 认为，海尔的成功源于产品的质量，比起美国产品，海尔家电设计新颖，而且功能更为丰富.。“海尔的产品是他们自己最好的广告，一般人就算是奔着其他品牌去的，经过他们的产品时也会被吸引驻足。”据此，业界认为已跻身世界六大家电制造商之列的海尔进军美国的战役初战告捷。

海尔在美国市场疲软的情况下，仍然保持了惊人的增长率。美国电器行业去年销售额猛然下挫 7%，为 10 年来首次负增长。惠而浦，通用电器，Mayteg 等美国家电制造商也纷纷宣布关闭工厂或削减员工。而海尔去年销售额达到 7,000 余万美元。为了适应以 150% 速度增长的订单，海尔在南卡罗来纳州的工厂在今年 9 月份又扩招 50 名工人；工厂延长了工作时间，工人从早 6 点到晚 10 点分两班高速运转，但海尔说生产速度还是跟不上订单的速度。

海尔在南卡州卡姆登市的新工厂耗资 3,000 万美元，车间比四个足球场还大。在美国的管理者虽然没有真的用砸冰箱来强调质量的重要性，但厂房里同样挂着当年海尔总裁张瑞敏砸废品冰箱的图片，以及“顾客永远是对的”，“创新是海尔的灵魂”等中英语对照的标语，质量第一的观念已经逐步深入人心。"刚开始有的次品美国工人不舍得扔，但他们听了砸冰箱的故事后现在比我们还顶真，有些我们认为可以修复的冰箱他们也觉得要报废，”美国工厂前任总经理卢效斌说。

海尔“今日事、今日毕”的“日清工作法”也在美国贯彻实施。卢效斌说，美国人天性乐观，交代任务时他们常常回答没问题，一定能按时完成，但是“没问题往往就是最大的问题”。海尔用每天开会和张榜公布工作进度等方法保证任务能够按时完成。每个小组内挂着当天工作进度表，7 点上班时开一次 5 分钟的计划会，4 点下班再开一次当天小结会。“我从来没有开过这麽多会，”车间小组长凯文•布雷德利（Kevin Bradley）说，“不过，通过这些短会，我和工人之间的沟通更好。”

海尔坚持自己的企业文化，但有时也会根据美国的情况将其本地化。和在青岛一样，表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，不过青岛工厂里的哭脸在这里就不见了。美国工厂的人事经理杰拉德•里维斯（Gerald Reeves）说，由于美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这麽做容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。卢效斌说，不能给个人挂哭脸就给集体挂，给小组的笑脸和哭脸就在车间里挂到现在。员工克莱瑞•胡德（Clara Hood）说，每次他们小组拿到一张笑脸，“我就笑得比那张脸还高兴。”

其他一些在青岛用来激励员工的方式也用到了美国工厂，比如在休息室内放上彩笔和纸，让员工勾画心目中的海尔。凯文画的是一辆在公路上行驶的汽车，上题：百分之一的质量缺陷能导致用户百分之百的灾难。克莱瑞画了两棵树，一棵代表海尔美国，一棵代表海尔中国：“两棵树越长越粗壮，旁边长出了一些小树。”克莱瑞的画被送回青岛总部，由张瑞敏首席执行官签字后送回美国，在大会上颁发给她。克莱瑞当场激动得抽泣起来，“从来没有人这麽对我，我儿子也为我感到骄傲。”

克莱瑞去年作为海尔美国 10 位秀员工之一来到中国，接受了 10 天的培训。“那里的工人手把手教我他们是怎麽工作的，他们对我都非常耐心。我从中国人那里学到了很多东西，”她说。这是克莱瑞第一次出国，而对绝大多数去培训的南卡工人，这也是他们第一次开美国，感触非常深。看到海尔那麽大，那麽成功，美国工人对企业更有信心了，还把自己愉快的经历告诉其他同事。“中国人能做到的，我们也一定能做到，”今年 6 月去中国培训的工人马克（Mark）说。回来以后马克工作加倍努力，现在已经被提拔为车间小组长了。

在美国的中方人说，美国人一般做事情比较负责，又有独创性，有个工人发现包装箱的吸盘出现问题，就在底座上焊上一个螺栓，一下子解决了问题。不过他们有时候也过于固执己见，中方的“现场工作法”有的时候就行不通。今年 8 月底走马上任的总经理张金民在国内是个管理 500 多人工厂的经理，他是从生产一线干起来的，习惯了在工作现场对工人进行指导。但他惊讶地发现，在国内习以为常的做法在这里竟然行不通，美国工人有时候就是不买帐。比如说在青岛，冰箱背面的支撑铁是用叁段胶带固定的，头上一段，中间尾部各一段，这样既牢固又省料。而美国工人总是用一根长长的胶带从头到尾封起来，这样虽然牢固，但很费料。张金民要求美国工人按照叁段法操作，前叁天他们勉强做了，第叁天有两台冰箱出现问题，第四天一下子出了 7 台废品。美国工人说这是新办法不可靠，想回到老办法，而张金民认为这是他们操作不到位造成的。

在美国工厂工作了一年的前总经理卢效斌劝张金民不要去现场管这管那，美国工人喜欢按照自己的方式解决问题，而且中层管理人员也不希望上级跳过他们直接指导工人。解决问题最好的方式就是：告诉他们“我要达到什麽目标”，然后让他们自己去找办法。于是张金民对中层管理人员说，“尽量节省胶带。”在此原则下，美国工人经过一天攻关，找出另一种办法，使用叁个铆钉，把支撑铁从头，中间，尾部叁段固定住，这样一根胶带都不用，而且更牢固。尽管张金民和其他来自中国的技术人员认为这麽会带来一系列的相关调整，成本也有可能上升，但这样产品质量更有保障。“和美国人相处就是要不停地沟通，沟通明白了，问题也就解决了，”张金民总结道。

事实上，海尔美国的第一任务是，生产质量最好的冰箱，只有在保证质量的前提下才考虑成本。其实质量第一也是海尔中国多年来一直追求的目标。“如果我们的产品总是这里差一点，那里差一点，这种质量不可能走向国际市场。”张瑞敏说。

国际化的企业需要国际化的人才。美国国际管理协会策略部主席，弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden Business School, University of Virginia）教授陈明哲认为，很多人在国内做得很好，但是放在国际大环境内就不行，因此人才是企业走向海外的一大关键。首先是语言要求。前任总经理卢效斌刚来的时候英语还处在“哑巴”英语的阶段，每天开会或是与外方说话都要依靠助理曲声广进行。过了半年，副总裁伯尼•蒂姆基（Bernie Tymkiw）惊讶地发现卢效斌开始用流利的英语和他们交流了。“也许你原来就没有必要做翻译，”蒂姆基对曲声广说，“卢的英语比他自己想象的好得多。”不仅是卢效斌，从国内来的技术人员没过多久就开始自如地和美方沟通，有的甚至还说起了美国俚语。

海尔人对美国人朝八晚四的工作习惯起初也很难适应。在美国的中国员工对人宽，对己严，他们的习惯是把活干完再下班。白天八点到岗，四点工人下班后与美方开会，五点中方再开自己的会，晚上往“家里”开电话会议（中国员工把青岛叫“家里”，而美国晚上正好是“家里”白天），周末去厂里加班也是经常的事情。“我从来不知道卢是什麽时候回家的，”蒂姆基说。

海尔人务实的工作作风同样给美国同事留下深刻印象。在美国，高层管理人员中不少是从事市场销售，金融或法律的人才，习惯动嘴皮子。而海尔美国厂的几任经理都是学理工出身，喜欢少说多干，解决实际问题。蒂姆基说，“卢从来不像有些经理一样坐在经理室里发指示，指责这指责那。他走下楼到现场去指给别人看该做些什麽，而且给我们演示他要求的并不是做不到的。”

除了身体力行，卢效斌还善于激励手下员工。他设立了一个建议箱，每周都能够收到很多合理化建议，比如如何封冰箱门，如何改变照明方式以求更为省电。卢效斌每条建议都看，对于有益的建议，他发一些购物券以资鼓励；就算是不具名的建议，他也在会上宣读，然后表示感谢。

副总裁蒂姆基说，对于领导者来说最重要的事就是赢得别人的尊敬，卢做到了。“其他公司可能也会想办法拷贝海尔的管理经验，但是事实上真正使海尔与众不同的是海尔人，这是没有办法照搬的。”8 月底卢接到总部命令回家的时候，工人都自发地送来很多小礼物，有南卡纪念币，棒球帽，还有一本圣经。

朴实的卢效斌并没有料到自己在南卡厂里树立了如此高的威信。“平时就工作问题争争吵吵的，真要走了，还真有些舍不得。”卢效斌接到青岛让他回国的指令到离开美国不过两叁周时间，到了最后一天下班还没来得及整理行李，更别提给家人买礼品了。在美国工作生活了一年，一说走，提着两个小箱子就走了，也没有在香港或是夏威夷转机玩一玩。而接替他的张金民也是在赴美前的两周才接到了公司的通知，便马上告别妻子和半岁大的儿子到了美国，“我才离开一周，儿子就又会爬又会笑了，”他说。

美国 Sonnenschein Nath & Rosenthal 律师事务所工作的文春林说，像海尔这样的驻外员工并不多见。不少中国企业驻外人员只是完全为自己着想，公家的钱都进了自己的腰包。虽然卢效斌拿的是 L1 投资类签证，转绿卡非常容易，但是他并没有这麽做。“我是农村出来的，在上海念了大学，毕业后回山东进了冰箱厂，我有今天，是海尔给了我舞台，”卢效斌一边收拾行李一边说，“人要知恩报恩，背着公司的事我不会做。

把一个设备还没有调试完成的工厂渐渐经营到今天的规模，而新设备也已经运到，眼看又要扩大生产，却说走就走，真是有点割舍不下。卢效斌看着墙上的世界地图不无期许地说，“海尔在巴基斯坦，北非都已经建厂，说不定就让我上那里干。”

目前海尔已经在全世界十多个国家设立了工厂，产品销往 160 多个国家。海尔说，无内不稳，无外不强。如果在国内没有竞争力，就不可能打到国际市场上去。国际市场做强了，反过来可以促进国内市场。

当初海尔就是凭借自己的实力吸引了第一个美国经销商贾迈尔的注意的。贾迈尔原来是一家叫 Wilbilt Appliances 的美国家电公司的老板，专门销售从墨西哥，土耳其，还有中国进口的冰箱。“第一次从中国进口的集装箱到了，我打开门，发现里面的冰箱四分五裂，只能自己一台一台重新安装起来，”贾迈尔说。那些供货商的水准实在不能让人满意，贾迈尔下决心要去中国找一家质量过硬的工厂。他在机场看到了海尔的广告，就特地去青岛拜访。海尔给他的第一印象是，厂里特别干净，而且工厂很忙。而令他惊讶的是，海尔人居然提出要在产品上打海尔牌。“我去中国其它工厂商量进货的时候，他们往往只是想方设法要把东西卖给我，至于挂不挂牌子，他们无所谓。我的结论是，他们躲在别人的品牌后面，自己不想承担责任，”贾迈尔说。

坚持打海尔牌，显示海尔敢于对产品负责。中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌，还要创名牌。广告宣传，海尔请的是超级明星乔丹。从纽约肯尼迪机场一出关，小推车上随处可见的就是海尔的广告。纽约的贸易公司原来在曼哈顿中城一幢不起眼的小楼中租了一个楼面，今年六月花 1,400 万美元，从汇丰集团手中买下了纽约市标志性建筑物──原格林威治银行大楼──作为展示厅兼办公楼。站在百老汇上的海尔新楼顶，朝南两街之隔是着名的帝国大厦；朝西两个街口就是美国最大的梅西百货商场，可谓纽约的黄金地段。大楼外贴着海尔的宣传标语称，“我们的心属于百老汇”，事实上，这栋大楼即将成为海尔的泛美总部。“本来业主只是想出租这幢大楼的，但我们只买不租，因为这才能显示我们对美国市场的承诺，”贾迈尔说。

纽约标志性建筑保护委员会将这栋有 77 年历史的大楼外观和内部都列为标志性建筑。阳光透过穹顶柔和地撒在大厅内，一盏巨大的枝型吊灯更是给大厅增加了古色古香的韵味。中间蛋型出纳区域高出地面一米，将被用作美国风味餐厅。大厅四周有十多间半开放的小屋，将用来陈列海尔电冰箱，空调，电视机，微波炉，手机等各类产品。 “中国制造常常是质量不佳的代名词。很多人都说我们在海外打海尔牌不会成功的，但是事实上现在海尔已经在欧洲和美国站住了脚”，张瑞敏说。

海尔的出口策略也与众不同，别人一般都是先易后难，海尔则是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。出口到德国市场，认证差不多用了一年的时间，最后把海尔的冰箱和德国的冰箱放在一起，揭去商标，但经销商就是分不清哪台才是本国货。洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行 5,000 次无故障，而日本则要求是军用标准，7,899 次，海尔不仅照做，而且认为这是提高产品竞争力的最好途径。美国市场是全世界公认最难攻克的市场。“世界上很多大公司都在想，美国市场这麽大，就算只拿到这块大蛋糕中的一小块也相当可观了。但从历史来看，美国市场也是世界上竞争最激烈的地方，很多外国公司都铩羽而归，”HFN 杂志的格里•贝蒂说。

为争夺美国市场份额，海尔一开始并没有与通用等大公司在大型冰箱这个主要战场硬拼，而是采取迂回战术，从被忽视的小冰箱市场着手。美国金融信息公司晨星公司（MorningStar）的分析师乔希•彼得斯（Josh Peters）认为大冰箱市场竞争激烈，因为每家都已将有了一台冰箱，而且一台冰箱可以用十年，要说服别人再买一台非常难，而小冰箱却是一个相对快速增长的市场。对海尔而言，一方面小冰箱运费成本相对低廉，尽管从中国长途跋涉过来，仍然很有竞争力。另一方面，购买小冰箱的往往是大学生或是刚刚参加工作的年轻人，这可能是他们自己购买的第一台冰箱，他们也会因此记住海尔。

“海尔先攻占发达国家再转向发展中国家的策略颇不寻常，但是他们在发达国家能够成功，进军发展中国家就更没问题，”陈明哲说。事实上，根据美国市场需要开发的酒柜现在欧洲和日本也打开了销路，因为美国消费者往往能够领导世界潮流，而设立在加州的研发中心开发出的新产品也将因此被推广到世界各地。

海尔并不是盲目扩张，而是有了市场才建工厂。海尔称只要每年能卖 29 万台建厂就能赢利，而它 1999 年建厂时对美国的冰箱年出口量已经达到 50 万台一年。虽然现在工厂还没有达到设计产量，每天产量还只有 300 台，但新设备到位后，年底估计能达到 800 台一天，接近收支平衡。律师文春林称像海尔这样经过仔细市场调查的中国企业并不多，很多公司“盲目冲过来，亏了一两年就回去了。”

面对一个陌生的环境，海尔大胆地使用当地人，迅速打开了市场。与从本国派人过来的日本公司和韩国公司不同，海尔从一开始就实行本地化，贸易公司内没有一个中国雇员。“我认为我们就是一家美国公司，”贾迈尔说。当然薪水也是按照美国标准。为吸引贾迈尔加盟海尔，张瑞敏开出了二十多万美元的年薪并让出了将近 50% 的股权。贾迈尔还挖来其他业内人士，比如原来在美国最大的电器商店之一 the Wiz 担任采购经理的于学治。生在台湾长在美国的于学治是贸易公司里唯一的一张东方脸，从底层做起的他深知不同文化背景的人搞营销的难处：“白人住曼哈顿，中国人住皇后区，印度人去新泽西，志趣相投的人聚在一起。同样外来的人搞营销难，因为得不到别人的认同，连门都进不了。”

南卡工厂用的也是当地人。南卡州在美国算是收入水平较低的州，但是操作岗位工人年薪仍有 2. 5 万美元一年，而且各种福利更是名目繁多，昂贵的医疗保险，失业保险，退休金计划，每年 2 周带薪休假等。人事经理里维斯说当他一开始和中方管理人员一条条列出这些美国企业通行的条款时，看得出中方颇为吃惊。据说，当初选址的时候海尔先是考虑北方的工业重镇，但是那里工会力量强大，中国公司没有对付美国工会的经验。南卡没有工会，而且相劳动力相对比较便宜，所以就把厂址选在了这里，但是劳动力素质还是个问题。当地人口 5,000，按海尔的说法：“除去老弱病残也就 2,000 左右劳动力，杜邦厂招去了 1,000 人，剩下不包括海尔还有 4 家外国公司，”劳动力价格水平也就因此水涨船高。美国劳动力成本相当于中国的 8 至 10 倍，海尔从中国派来指导工作的技术员月收入不到 2,000 元，不过是被指导者的八分之一。“8 年的经济扩张使美国工人都被宠坏了，海尔也只能随行就市，” 里维斯说。

对海尔来说，尽管国内劳动力成本低廉，但这个势往往被高昂的运费所抵消。一个从青岛到纽约的集装箱价格为 3,200 美元，只能放 80 个大冰箱，每台冰箱的运输成本高达 40 美元，相当于售价的近 10%，这对于薄利的冰箱无疑是一笔高昂的开销。“中国加入世界贸易组织后，将来的非关税壁垒将更严重。美方往往采用不提高关税而是运费的办法，一下子将产品成本提高，” 张瑞敏认为仅仅靠出口不是长久之计。海尔的目标是成为国际化的海尔，实行叁个叁分之一战略，即国内生产国内销售叁分之一，国内生产国外销售叁分之一，国外生产国外销售叁分之一。

在美国建厂还能及时地对当地市场做出反应。集装箱从中国运到美国要 30 天，青岛方面接到订单把这些冰箱生产出来又要 30 天，对市场需求的反映时间上将大为滞后。另外“美国制造”的标签也是一个卖点。“看到我们在美国设有工厂，零售商对我们更信任，他们知道我们不可能出口一堆劣质产品然后换个地方接着卖，”贾迈尔说。而且作为一个美国的企业，海尔美国也有了参加美国政府采购竞标的资格，可以平等地与其他美国厂商进行市场竞争。

当然在美国设厂最重要的原因还是海尔因此成了真正的国际化企业，更能迎接国际挑战。陈明哲说，“面对 WTO，中国企业想得更多的是怎麽保护大陆市场，而没有考虑到这其实是向海外发展的最好时机。从战略上说，应该借这个机会大举进入对方市场，易守为攻。”张瑞敏说，“面对经济全球一体化，我认为，就是必须成为狼，这样才能与狼共舞；否则，把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉。而要想成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争。

迄今为止，海尔集团的成功已获得以美国《家电》杂志（Appliance Magazine）等的专业媒体的肯定。张瑞敏的扩张故事也被编入哈佛商学院的教学案例，张本人被邀请去诸如沃顿商学院（Wharton）这样的名校去讲演。但是，海尔的美国攻略才刚刚开始，人们完全有理由期待它就此终结大陆没有跨国工业公司的历史。