伊梅尔特的艰难使命

1994 年杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）担任通用电气公司（General Electric）经理时还是个初生的牛犊，那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年的经营实在太差，以致于你都不愿向杰克•韦尔奇（Jack Welch）提起此事。由于原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5,000 万美元。因此，当通用电气公司的经理们于来年 1 月聚集在佛罗里达时，伊梅尔特想方设法地避开上司。

但是在最后一晚，韦尔奇发现伊梅尔特借故从晚宴上早退。韦尔奇在他的新书《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回忆道，他叫住了伊梅尔特并对他说：“杰夫，我最欣赏的就是你，但是你刚刚经历了在公司中最糟糕的一年。这只不过是最糟糕的一年罢了。我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”

“听着，”伊梅尔特回答说，“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”伊梅尔特不但保住了自己的工作，今年 9 月 7 日他还取代了韦尔奇。让我们谈谈这次 180 度的大转变吧。

眼下，伊梅尔特对那次转变只字不提。鉴于韦尔奇已经向伊梅尔特传授了精湛的管理技艺，经营这家全球身价最高的公司对伊梅尔特来说应该要比挽救塑料部门轻松得多──至少短期来看是这样。但是，从长远来看，即便拥有了这些高明的管理技巧，你在通用电气公司的处境也可能变得艰难常：韦尔奇象徵着管理领域的最高境界，他的鼎盛时期几乎与美国经济发展史上最强劲的牛市完全重合，你如何才能取代这样一位人物？

对初来乍到者而言，不必考虑这一问题。“我从未想过我做这份工作是取代杰克，”这位新老板反驳说，说这话的时候他正在搬入位于洛克菲勒中心通用大厦 53 层的杰克的办公室。也许这是因为从绝大部分意义上讲，伊梅尔特已经取代了韦尔奇。通用电气公司人力资源部的负责人比尔•科纳蒂（Bill Conaty）说：“杰夫没有坐等正式交接仪式的到来。实际上，过去六个月里他已经在管理公司的一切大小事务了。”

那我们是不是应该严阵以待，准备迎接猛烈的震荡──就像其他几位伟大的首席执行官离职后所出现的那种震荡？答案很简单，没有必要。部分原因是伊梅尔特的管理队伍不但见多识广，而且看问题非常透彻；部分原因是因为，长期以来通用电气公司一直在努力将自己发展成为可以抵御经济衰退的公司。尽管通用电气公司的“短周期”业务，如塑料工业、设备制造等部门，仍然摆脱不了经济发展中各种变数的影响（而且，面对今年经济骤然下滑的局面公司已经进行了裁员），但是它们在公司盈利中所占的比例仅为 25%，与 1991 年的 35% 相比这个数字已经有所下降。同时，通用电气公司的叁项“长周期”业务足可以使公司度过经济萧条。首当其冲的是通用电气公司的电力系统部门，由于重型燃气轮机的需求量急剧增长，今年第二季度该部门的利润额上涨了 63%。堆积如山的定单和长期服务合同同样使飞机引擎和医疗系统部门获益匪浅。

其结果是，通用电气公司有望将年均 16% 的利润增长率保持到明年年底。鉴于标准普尔 500 家公司的利润额预计将下滑 14%，通用电气公司的业绩更显卓越。公司的现金流量也保持更快的增长速度。保德信金融集团（Prudential Finance）的尼古拉斯•埃曼（Nicholas Heymann）一直在跟踪通用电气公司的情况，而且他也持有公司的股票。他认为通用电气公司创造出的这些数字将“使公司稳居那些能够在经济发展的各个时期完成预期目标的优秀公司之列。”

人们甚至还从近几个月的坏消息中看到了积极的一面。通用电气公司股价的下跌（比巅峰期下滑了叁分之一）使伊梅尔特站在更加公平的起跑线上。另外，尽管收购霍尼韦尔公司（Honeywell）的失败使通用电气公司陷于尴尬，但是公司的内部人士却似乎大大松了一口气。密歇根大学（University of Michigan）教授诺埃尔•蒂希（Noel Tichy）说：“我觉得这对杰夫来说真是一桩幸事，因为他的失误的次数会更少，而且也不必费神去整合两家公司。” 蒂希与他人合着了一本有关通用电气公司的书──《掌握你的命运，否则将受人摆布》（Control Your Destiny or Someone Else Will）。

那麽，9 月 7 日以后伊梅尔特会给我们带来哪些消息呢？没有宏伟的战略前景：“这跟查尔顿•海斯顿（Charlton Heston）手拿两块石碑从山上走下来可不一样，”伊梅尔特说。正如 20 年前韦尔奇在他首次重要演讲中所提及的（演讲的题目“在缓慢增长的经济环境下快速增长”听起来有些荒诞），通用电气公司的规模实在太大，业务太繁杂，以至无法建立自己的发展战略。更确切地说，通用电气公司的战略更像是一项国内政策──这位首席执行官在全公司的 12 个业务部门中积极推广的一整套主张和创新。“在通用电气，一个点子就好像是布列塔尼半岛的潮汐，它能覆盖一切。”一位华尔街分析师说。

韦尔奇提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划（即闻名遐迩的六个西格玛）。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”例如，在“取消二线工作”的号召下，他告诉经理们，凡是不能与顾客接触的业务全部实行电子化或者外包出去。他还曾经为“数字化座舱”的开发而感到振奋，这种东西能够让管理者们时刻跟踪自己业务中最关键的部分。总之，实行数字化今年估计可以为公司节约 16 亿美元的资金。

技术可能成为伊梅尔特尽快体现其个人特点的一个领域。韦尔奇上任不久便视察了通用电气公司设在纽约 Crotonville 的管理培训中心，他决心要让这个培训中心发挥黏合剂的作用，把公司所有部门凝聚在一起。当伊梅尔特拜访通用电气公司设在纽约 Schenectady 的研发中心时，他也有类似的愿望，他说：“我要让这个研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道，同时也能成为我个人的兴趣所在。”韦尔奇评价道：“这太有趣了。我是个哲学博士，而我最终在教育方面取得了一些成就。他是工商管理硕士，却要在技术方面干出一番成绩来。”

伊梅尔特还把希望寄托在了服务上，他在寻找可以把信息出售给公司现有客户群的方法。以通用电气公司的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。培基证券公司的埃曼引用了韦尔奇的一条着名规则，即通用电气公司的业务在其市场上必须是数一数二的，他说：“我认为新的条文将是，‘销售的产品中要有 20%─30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。”

如果埃曼所言不虚，像照明设备和家用电器制造这样的传统业务在通用电气公司的日子可能就屈指可数了。伊梅尔特说：“现在还如此迫切的计划表明我必须马上放弃它们。”他还补充说：“从战略角度考虑业务发展的最差时机就是在它处于劣势的时候。”然而，只要通用电气能为它们找到合适的买主，这些声明也没有太大意义了。

全国广播公司就面临着类似的问题，尽管近些年来对它投资回报很高，而且企业形象十分引人注目，但是，由于缺少与大型娱乐公司的联系等原因，全国广播公司现在有可能陷入不利的局面。韦尔奇预测说：“公司的业务会有所不同。但具体情况如何我还不太清楚。”

总而言之，这个工作听起来实在令人慕：放松一下，调整一下，接着享受你的旅程吧。但是，如果你能透过表面看得稍微透彻一点，你会发现伊梅尔特正面临着一次令人振奋的挑战，它可以总结为：规模如此之大的公司在这样长的时间里保持如此快速的发展是前所未有的。

通用电气公司为了保持营收的增长，今年必须增收 170 亿美元左右──这个数目相当于整个 3M 公司，或者奎斯特公司（Qwest）的营业额。公司明年营业额的增长将与联邦快递（Federal Express）的营业总额持平，而等到 2003 年则要与可口可乐公司（Coca-Cola）看齐。如果通用电气公司能按照这样的速度连续增长 20 年，公司的营业额将大大超越 1 万亿美元的水平。吉姆•柯林斯（Jim Collins）说：“历史上有哪家公司能发展到如此规模？从未有过。这是否意味着它是个遥不可及的目标呢？倒也未必。但这绝对是人类从未探索过的领域。”柯林斯与他人合着有《追求永》（Built to Last）一书，同时还长期追踪通用电气公司的状况。

通用电气的股价即便是处于目前的低迷状态仍然不能允许出现任何失误。（伊梅尔特发现他自己仿佛正处在桑德拉•布洛克在《生死时速》中所处的位置上：驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共气车。）伊梅尔特坚持说：“规模是一项优势，而不是障碍。”而且从目前的情况来看，所有的迹象都支持伊梅尔特的观点：尽管与韦尔奇接管公司时相比，通用电气的规模已是原来的五倍，但公司近些年的利润增长一直在不断加快。这是个非常重要的发展势头。

但是，通用电气这辆车仍然需要以收购的方式补充燃料；通用电气每年收购 100 多家公司。美林公司（Merrill Lynch）的分析员让娜•泰里莱（Jeanne Terrile）最近做了一项估算，1985 年到 2000 年期间，通用电气公司 9.9% 的年均增长率中整整四个百分点来自于收购交易。标准普尔公司（Standard & Poor's）的分析是师罗伯特•弗里德曼（Robert Friedman）说：“就其规模而言，现在几乎没有哪家公司能够达到与通用电气一样的业绩，并且为利润增长做出如此重大的贡献。”

解决办法之一就是实施规模更大的收购计划，通用电气公司收购 Heller Financial 公司的计划尚在进行中──该计划耗资 53 亿美元，是通用电气公司收购的第二大公司──该计划表明通用电气正朝着这个方向努力。然而大规模的交易也有自身的难处，就像流产的霍尼韦尔收购计划所显示的：大规模的收购交易将面对更加严格的监管和审查，尤其是来自欧盟这个让人难以琢磨的机构的审查。

在通用电气公司的所有业务部门中，相当于气车发动机的通用电气公司金融服务集团（GE Capital）是最为如饥似渴的收购者。过去 15 年来该部门一直保持 22% 的年增长率，这一数字使其他部门 6% 的增长率相形见绌。去年，金融服务集团的营业额占通用电气公司的比率达到了 50%，而且，虽然气车租货业务的终止和零售商 Montgomery Ward 的倒闭将在一定程度上缩小这一份额，它仍在目不转睛地注视着诸侯割据的金融服务领域，寻觅出现在其中的最佳收购机会。可问题是，如果金融服务集团在通用电气公司营业总额中所占的比率远远超过了 50%，投资者便有可能把通用电气公司当作一支银行股来看待，（实际上，这一比较并不牵强：和银行股一样，通用电气公司金融服务集团利润率相对较低，负债较高。）而银行股的市盈率通常只有工业股价格的叁分之一到一半。“你必须维持通用电气公司内部增长最稳定的部门的发展，”美林公司的泰里莱说，“但是，规模与日俱增的金融服务集团有可能对通用电气公司的多样化经营产生负面影响。”

最终，我们又回到了这条放之四海而皆准的法则上来：适可而止。通用电气公司的规模愈大，各项业务市场上胜出的可能性就愈小。Edward Jones 公司的分析员比尔•菲亚拉（Bill Fiala）说：“15% 的增长率并不是可持续发展的增长率。从某种角度来说，单凭公司的规模是不可能取得高速增长的。”包括标准普尔公司的弗里德曼在内的一些分析员构建了几组数据模型，这些数据模型表明从现在起的十年时间里，通用电气公司的增长率将从目前的 16% 开始不断下滑至 9%、5%，最终维持在 3.5%。这会使通用电气公司成为一家“GDP（国内生产总值）公司”，即公司的增长率正好反映出整体经济的发展水平，而通用电气公司自己却一直否认这种看法。如果事实果真如此的话，对杰夫•伊梅尔特而言，这将是世界终结的方式。不过暂且让我们把这些世界末日的景象及假设放在一边，长期以来，通用电气公司坚决否认其存在规模的问题，而且持续保持着惊人的利润增长率。即便如此，公司股票价格的攀升速度已经不可能像韦尔奇时代那麽快了，造成这种局面的原因与伊梅尔特的管理技巧没有什麽关系，这完全是他继位时机的问题。

当韦尔奇 1981 年接任首席执行官时，标准普尔 500 家指数成分股的平均市盈率（P/E）是 9 倍。而今天是 31 倍，反映出投资者乐于付出代价获取收益的意愿已经大大提高了。20 年来，这种意愿的东风为韦尔奇的成功推波助澜，把通用电气公司股票的市盈率从 1981 年的 10 倍抬升到了 1999 年的 51 倍。但是，如今的风向已经变了，由顺风转为了逆风。由于去年牛市的终结，投资者已经把通用电气公司股票的市盈率削减到了 30 倍，尽管公司的主业发展势头强劲，但仍然无济于事。而且所有人都认为投资者的观点在短时间内不会改变。

当然，伊梅尔特所面临的挑战中有一部分还仅限于理论，而它们的影响（如果有影响的话）要到很长一段时间后才会消失。与此同时，我们完全有理由相信通用电气就像在过去的一个多世纪里一样，仍将是一家在管理上井井有条的公司，甚至会更加出色。尤其是它为筛选、培养管理人才而建立起的系统至今仍然是无与伦比的。但是，由于股价下挫，一些分析师一直在敦促伊梅尔特，让他尽快扭转局面。首席财务官谢林（Sherin）对此持不同看法，他说：“我们是不会卷入这场游戏中去的，那是一个给新首席执行官设下的陷阱。”

相反，伊梅尔特的一举一动就好像是已经在这个岗位上工作了二十年似的，与世界各地的客户会面、给员工写一些既轻松又亲切的电子邮件、整个夏天都在与高层管理者探讨问题。“我觉得杰夫很明智，他保持相对低调，学习、认识公司的各个系统，”菲亚拉说。至于他所做的是否起作用尚有待观察。当有人问及伊梅尔特的感受时，他调侃地说：“瞧，生活棒极了。（股票）便是衡量公司经营业绩和领导者管理水平的唯一尺度……但是，我还不准备从窗户那儿跳下去，因为（这是）在 42 层。”真高兴能听到这些。因为管理世界上最伟大的公司似乎越来越像是一件世界上最棘手的工作。

译者：钱志清