全球化品牌 - 财富中文网

十月初，就在美国战机开始轰炸阿富汗之后的第一个穆斯林宗教节日里，数以千计的抗议者涌上卡拉奇街头，手舞棍棒，不断高呼“美国该死”的口号，穿过这座巴基斯坦最大城市的大街小巷，一路砸破玻璃，还放火烧了一辆公共汽车和几辆小汽车。他们的目的地是美国领事馆，但是让警方的路障和催泪瓦斯给挡了回去，于是他们便去寻找下一个目标：山德士上校（Colonel Sanders）。

附近一家肯德基炸鸡店（在巴基斯坦共有 18 家）的店主是本地人，可是示威者根本不管这一套，他们只认店外的红、白、蓝叁色标识。尽管店主遮住了那些标志，却没能保住自己的财产：抗议者在被警察驱散之前，放火点着了那家快餐店。

“你只能在这个走向全球化的世界做买卖，没有其他的选择，”安迪•格罗夫（Andy Grove）1995 年在《财富》杂志上写道。“不去适应它就得被淘汰”，人们如今对这句名言的感受比以往任何时候都更加真切，尤其是像可口可乐（Coke）、麦当劳（McDonald's）、吉列（Gillette）和柯达（Kodak）这些拥有大名鼎鼎、无人不晓而又年代久远的美国品牌的公司。麾下不仅有肯德基（KFC）还有必胜客（Pizza Hut）和 Taco Bell（墨西哥式食品 ──译注）的百胜全球餐饮集团（Tricon Global Restaurants）也在其列。在这一类公司看来，美国经济如今的增长速度之低，最多只能达到 5%。所以，它们如果想发展业务，只有走全球化的路子。

它们的确也是这样做的。我们只要看看肯德基的情况就行了。肯德基炸鸡连锁店是 50 年前由已故的哈兰•山德士上校（Harland Sanders）创建的，在美国大约开了 5,000 家分店──在国外则有 6,000家。它在世界上穆斯林信徒最多的印度尼西亚有 158 家特许经营店。（其中有叁家在 9•11 事件后也遭到了抢劫。）它甚至在沙特的城麦加也开了一家分店。肯德基总共在 80 多个国家里开设了连锁店，其中包括日本、埃及、墨西哥、马来西亚和斯威士兰。在中国已有 500 多家肯德基快餐店，但百胜全球餐饮集团还在以每月平均 10 家的速度增开新店。

而且，无论是否发生了 9•11 事件，这一速度都不会放缓。就在卡拉奇事件发生后几天，百胜全球餐饮集团首席执行官戴维•诺瓦克（David Novak）再次向华尔街的分析家们保证，该公司在海外的发展势头不会受到影响──他根本没把反美抵制活动可能产生的负面影响放在眼里。在诺瓦克看来，该公司在那麽多国家里的长年经营，已成为当地人司空见惯的事物中的一部分，因而不太可能成为主要的攻击目标。“我们已经准备应付一些激进事件，”他对《财富》杂志的记者说，“但我们认为其激烈程度还不至于会改变我们的经营计划。”除此之外，他还有什麽选择呢？很简单，和许许多多美国公司一样，继续全球化进程是事关百胜全球餐饮集团前途的关键所在。

百胜全球餐饮集团是在 1997 年成立的；当时，百事可乐公司（PepsiCo）决定将所属的餐馆业务剥离出去，重新将精力集中在作为其核心业务的饮料经营上。这项快餐业务──其中包括百胜全球餐饮集团目前拥有的叁个连锁快餐店──在被剥离出去之前一直没有起色；所以百事可乐公司认为，如果让一个管理班子全力以赴地经营快餐业，结果会好一些。事实证明他们的想法是正确的。百胜全球餐饮集团的利润增加了──从 11.6% 提高到了15% 强；营业额（2000 年为 71 亿美元）和利润（8.6 亿美元）都在稳步增长；尽管公司的股票（代码为 YUM）价格去年曾几度受挫，现在已明显回升，从 2000年 8 月起翻了一番。

显然，这些好消息的出现，很大程度应归功于百胜全球餐饮集团在国际业务方面的发展。该公司自建立以来，已经开设了 5,100 多家分店──其中将近 3,200 家设在海外。它还打算在可以预见的未来每年再在海外开设 1,000 家以上的新店。说实话，它在 100 多个国家开设的 3 万多家分店是世界上任何其他餐饮公司都难以望其项背的。“许多人在谈论国际化，但他们没有真正实现国际化的基础，”现年49 岁的诺瓦克说。“而我们现在既有人手，又有品牌和业绩。”

和大多数成功的跨国公司一样，百胜全球餐饮集团认为生意和政治一样，都是本地化的事情，作为实际情况来考虑，这意味着，百胜全球餐饮集团不能指望只按照美国的模式开店赚钱。它必须迎合当地人的口味，适应不同的文化与政治环境。例如在日本，肯德基出售条状裹面油炸食品；在英格兰北部，它的拳头产品是肉汁土豆；而在泰国，它却推出了拌酱油或甜辣椒酱的米饭。在荷兰，该公司制作一种土豆加洋葱的油炸食品；在法国，它卖的炸鸡块配有酥点；而在中国，越往内陆去，鸡块的味道越辣。“如今，没有几家公司真的会大张旗鼓地说：‘我们是美国公司。’”经营全球性品牌开发业务的艾迪生•惠特尼公司（Addison Whitney）首席执行官克莱顿•托利（Clayton Tolley）说。“如果只是一个美国品牌，没有任何区域性特色，销售会变得越来越困难。”

在英格兰就能很清楚地看到这一点。百胜全球餐饮集团在当地的市场上重新建立了自己的地位，在过去，肯德基这个牌子一度变得陈旧过时、令人生厌。在过去十年里，必胜客和肯德基在欧洲的业务增长速度急剧放慢；吃腻了法式炸鱼加薯条后去吃炸鸡块所带来的新鲜感早已荡然无存。事实上，百胜全球餐饮集团当时发现自己正在一个典型的美国化氛围里与人竞争。以蒂塞德公园购物中心的肯德基分店为例，该中心位于英格兰东北部工业城市米德尔斯堡郊外。这家新开的分店与美国星期五餐厅（TGI Friday's）以及 Frankie & Benny 的“纽约意式酒吧及餐厅”（New York Italian Restaurant and Bar）共用一个停车场。通往购物中心的马路对面则有麦当劳和汉堡王（Burger King）。肯德基的美国背景实际上毫无意义可言。“一开始它的确新鲜过一阵，但这实际上只不过是多了一家餐馆而已，”一位正吃着 Original Recipe 的特价套餐、年近 30 的女士说。“它们全是美国风味的，不是吗？”

令百胜全球餐饮集团进退两难的是，能使它在英格兰重振旗鼓──同时也是事关它在欧洲其他国家的发展前景──的关键在于，它得更加严格地控制其特许专卖店。这样的话，事情也许就不那麽棘手了；在任何一家大型特许经营公司的管理诀窍当中，有一条是：允许当地经营者有所变通，但同时要把好质量关，遵守总部传达下来的营销指令。于是，百胜全球餐饮集团关掉了一些没有达到公司标准的特许店；在英国市场推出新产品，放弃了过去的“桶装炸鸡块”经营理念；并且在法国、荷兰和德国等地开办了由公司直接拥有的分店，希望以此来显示其成功，并吸引新的有抱负的特许经营者加盟。

然而，在中国的情景却大为不同。事实上，A.C. 尼尔森公司（A.C. Nielsen）在去年进行的一项调查中发现，肯德基在中国是名气最大的外国品牌，超过了可口可乐和麦当劳。百胜全球餐饮集团在大中国区（包括台湾和香港在内）的经营利润去年增加了 47%。今年十月初，它刚刚在中国大陆开设了第 500 家分店。到今年年底，中国 130 个城市里将会有 540 家肯德基和 65 家必胜客──尽管一份肯德基特价快餐的价格大约相当于普通人六个小时的工资。“我们知道，我们在中国的业务总有一天会超过美国，”诺瓦克如是说。

可以说，这一成功的部分原因在于该公司的品牌早早就打入了中国市场。肯德基早在 1987 年就在中国开办了第一家快餐连锁店，必胜客则是在 1990 年进入中国市场的。但是，其中真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼（Sam Su）灵活机动的管理方式。苏先生是在台湾长大的，而且在 1989 年 12 月赴任之前从来没有去过中国大陆。当时，中国只有四家肯德基分店。中国政府尽管想引进外国投资，但仍然表现得十分谨慎。现年 49 岁的苏先生个头很高，声音低沉，他是沃顿商学院的 MBA，有工程学背景。他看到了中国市场的巨大潜力，同时又认识到有很长的路要走。他说：“我从一开始就意识到，这需要花费我及其他许多人毕生的精力。”

为了在东西方文化之间找到一个合适的平衡点，苏先生认为自己需要的是一批能够集中国传统观念与西方经营方式于一身的雇员。于是，他从台湾人和美国与加拿大华人当中招聘员工，这一做法对于了解当地消费者的口味和把握政治环境方面一直很管用。中国政府的情绪变化之快，有时就像上海市容──大规模的城市改造使上海的外观每隔半年就换一个样。中国目前还没有关于特许经营的法律，除此之外，几乎每件事情都有数不清的法律法规管着，而且实施时往往凭着大小官员们的心血来潮。做生意的开支有很多是花在与这些官员建立关系──以及同政府合作做生意──上面。仅肯德基一家就被分成了18 个不同的公司，彼此的关系错综复杂，其中许多是合资企业，由政府指派的高层管理者来了又走、频频更换。而且，尽管有着长年建立起来的关系，无法预料的复杂情况依然会时不时地冒出来──比如，肯德基今年春天不得不停止销售土豆泥，因为中国政府突然意识到没有为进口的干土豆粉制定检验标准，从而停止了进口。（该公司已经找到了解决方法，并将于 12 月起在各个分店里重新出售土豆泥。）“我们不妨这样来说明问题，”百胜全球餐饮集团国际部总裁柏西（Pete Bassi）说。“我在中国的时候总要拜访某位政府官员，向他为我们做过的某件事情表示感谢。”

百胜全球餐饮集团的中国总部设在上海西南角靠近六条交通干线的汇集处的一幢写字楼的 21 层。苏先生和他的团队是几年前才搬进来的，从那以后，附近先后冒出了叁家大型购物中心。苏先生从他的办公室里可以俯瞰到四家肯德基分店 ──第五家也即将开业。十月的一个星期一下午，某个社区在其中一家分店里开展由肯德基赞助的文化活动，附近 25 位低收入的老年人被邀请参加，听当地一位官员做报告，观看庆丰收的传统舞蹈节目；最后，这些老人让一群幼儿园小姑娘表演的童话剧逗得乐开了怀。

肯德基在吸引中国孩子方面做得尤其成功，它在中国孩子当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。它之所以能做到这一点，不仅因为它偷偷仿效了竞争对手的做法──推出特价儿童餐，在店里布置儿童乐园──还有赖于其精明的营销手段。开展文化活动的当天，当服务小姐们把一个打扮成“奇奇”的演员领进人头攒动的店堂时，所有的孩子都兴奋不已。“奇奇”是一个相貌可爱的卡通小鸡形象，是肯德基在亚洲特地为吸引孩子而设计的，非常受欢迎。设计这一形象的想法最初是在泰国产生的。百胜全球餐饮集团在泰国市场上也十分成功，一共开设了将近 300 家肯德基分店和 100 家必胜客分店，是该公司在海外的十大市场之一。但是，在泰国竟然爆发了一场西式比萨饼连锁店之间的品牌战，从而使百胜全球餐饮集团明白，管理一个由雄心勃勃的特许经营者组成的全球网络有多复杂。于是，它把一个听起来与当下情景十分贴切的问题换了一种提法：人们是否真的在乎品牌是否是美国的？

比尔•海内克（Bill Heinecke）的父母是大约 40 年前移居泰国的美国人。海内克在 18 岁时用一笔数额为 1,200 美元的贷款在曼谷开了一家保公司，从此开始了一个企业家的生涯。现在，他已经拥有数百万美元的资产。他的商业帝国如今经营着好几家旅馆，同时还做贸易，从高尔夫球杆到飞机无所不卖。然而，他的帝国中最大的一部分是一个食品集团，该集团是依赖海内克在泰国拥有的必胜客特卖权建立起来的。他在 1980 年花 5,000 美元买下了这一特许经营权。当时，泰国人还从来没有听说过比萨饼，也不喜欢吃奶酪。可是到了 1999 年，海内克已经建起了一个拥有 116 家分店的连锁集团，实质上垄断了当地的比萨饼市场，成为百胜全球餐饮集团理想的特许经营者。但从那以后，炸鸡便插了进来。

海内克十分想获得一家名叫 Chicken Treat 的澳大利亚连锁餐厅的特许经营权，但这一想法与百胜全球餐饮集团的规则相抵触，因为它不允许手下的任何特许经营者与公司的其他品牌进行竞争。去年秋天，公司同意海内克继续经营比萨饼店，但要改换一个名称作为其品牌，从而平息了一场有争议的诉讼战。今年叁月，海内克的餐厅重新开业，只是换了一个相似的新名称：比萨饼公司（The Pizza Company）。海内克说，目前看来，他的餐厅比改名之前生意更加红火。

海内克尽管是在美国出生的，却在几年前成了泰国公民；在他为其连锁店辩护的理由当中，有一条完全是出于民族主义的立场。他认为，支持他的餐厅就是支持一家与美国大公司抗争的泰国企业。在百胜全球餐饮集团泰国分公司的董事总经理赫斯特•周（Hester Chew）看来，这个观点显然站不住脚。他说：“就算百胜全球餐饮是一个美国品牌，可我们已经为泰国做出了大量贡献。”他指出，百胜全球餐饮集团在当地购买 85% 的原料，并且刚刚在对亚洲雇员的调查中被评为泰国最佳雇主。他把海内克的抨击称作是民族主义的暗算。海内克则反驳道：“他们称我的观点是民族主义的。如果成为泰国最大的鲜奶用户并且雇用泰国的农民就被算作民族主义分子的话，那我想我就是民族主义分子吧。”

当然，真正的问题在于，顾客是否在乎这些。答案似乎是：他们不怎麽在乎。说到底，比萨饼公司也许是由泰国人拥有的，但它仍然是一家西式的连锁店。从今年二月以来，百胜全球餐饮集团破天荒地开设了 87 家必胜客分店，其中有不少就直接开在通往比萨饼公司连锁店的路上。最近一个星期六的下午，暹罗广场上的顾客兴高采烈地拥进隔街相对的一家必胜客和一家比萨饼公司的分店，丝毫没有意识到他们已经在一场对峙中表明了自己的立场。

如果在一家国际性企业的发展过程中最糟糕的事情只是与当地的比萨饼店发生小小冲突的话，那麽百胜全球餐饮集团的人就会再高兴不过了。显然，他们最担心发生的事情是，针对山德士上校所代表的东西──即美国企业的形象──而爆发的更大规模的抵制运动。在眼下这个紧要时期，百胜全球餐饮集团正在采取旨在保护其雇员的预防措施。管理人员不再穿表示自己是百胜全球餐饮集团雇员的“标志性服装”。该公司通过一家国际安全机构密切监视时局动向，以便使它能在麻烦出现时比媒体抢先一步了解事态。巴希还定期向热点地区的特许经营者咨询情况。一旦出现突发事件，公司会考虑采取何种既定措施，但时常会听取当地经营者的意见。目前，百胜全球餐饮集团给他们的建议是，避开公众的注意。

尽管如此，话说到底，百胜全球餐饮集团除了企求老天保佑之外没有其它的办法。首席执行官诺瓦克说：“我肯定，政治形势将出现变化。”但是他深信肯德基和必胜客是超越民族主义的。“我不认为我们被看作是另一种文化；我觉得我们就是当地文化的一部分。”

译者：王恩冕