作者：梅拉妮•华纳（Melanie Warner)

    苏妲•莎在经济不景气的时候推销软件，她所拥有的是近乎盲目的乐观、厚脸皮和一部手机

    苏妲•莎（Sudha Shah）在这一行业如日中天。身为一家大型软件公司最杰出的销售代表之一，她赢得了同事的尊敬（也许还有妒忌）以及大笔佣金。 2000 年，她的销售业绩是定额的 400%，为德国商用软件供应商 SAP 公司带来了约 4,000 万美元的收入。她的业绩在 300 位美国同事中居第二位。她总是避免谈及她拿到的佣金数额，但据 SAP 的一个前销售代表估算，莎的报酬超过 80 万美元。

    然而就像老话常说的那样，此一时，彼一时。对于一个推销员来说，过去没有任何意义。当然，你建立了不少关系，这很不错。但过去的合同今天值多少钱？苏妲每一年都需要重新证明自己一次。所以，今年她把自己的定额又提高了一步。为了达到或超过这个目标，她必须重新联系那些刚从她这儿买了数百万美元 SAP 软件的客户。不久前，她曾经说服这些客户相信，他们所购买的软件能够帮助他们的生意顺利地走向未来。现在，莎又得让他们相信，SAP 新开发的互联网软件更加完美，而且是绝对必要的。但是，这还不算是她最棘手的难题。想一想：在经过几个月的电话联络之后，半导体设备制造商 LAM 公司准备在 4 月份购买一个 SAP 的新产品。这时，她接到 LAM 高级信息技术总监唐•罗伯茨（Don Roberts）的电话，告诉她 2001 年技术方面的预算被砍掉了──要谈生意等到明年吧。

    苏妲已经开始习惯了这种打击。由于整体经济形势不好，所有的公司都在走下坡路，技术预算被大幅削减。美林公司（Merrill Lynch）每季度的调查显示，过去 6 个月里，44% 的大公司首席信息官（CIO）降低了技术方面的预算，其比率从 5% 至 30% 不等。同时，公司的日子也不好过。以 LAM 为例，它解雇了 15% 的员工。在又砍钱又裁人的情势下，公司经理最不喜欢听的就是一个 34 岁的人兴高采烈地推销客户关系管理软件时吹嘘其神奇的革新效果。但是这并不能摧毁苏妲的信心，相反，这只会给她继续向前的动力。莎的工作地点是 SAP 在加州福斯特城的硅谷办公室。她每周要花 70 个小时向她的高技术客户兜售商用软件。她的耳朵上总是插着一部诺基亚手机的耳机，每天为获取信息和联系业务要打 30 至 70 个电话。去年，她为工作曾两次中止休假。一次是上司发来电子邮件，向她介绍一家名为 Electronics for Imaging 的数码印刷公司。莎说：“我本来可以对老板说，‘我在休假，等上班后再说吧。’但我不想那样。”她当时正在蒙特利尔与朋友们一起过圣诞节，但立即飞回去投入工作。四个月后，这笔生意成交了。

    但这也是苏妲今年到目前为止的多半年里（本文原刊登于 2001 年 8 月期《财富》）成交的第一单生意。去年，她做了十单，是 SAP 美国公司业绩排第二位的明星推销员。今年她想争第一，但要完成的定额要高得多。苏妲却不着急，“不到年底，事情不会有眉目。”她兴致很高地说，“还有几份大单子在等着我呢。”

    面对囊中羞涩的客户、技术产业的急速走低以及灰暗的经济前景预测──简而言之，在大量证据显示销售人员面对的是数年来最严峻的市场的时刻──苏妲的乐观简直就是发狂的表现。她仍然生活在幻想世界中，幻想着首席执行官们还在为如何跟上最新的技术发展趋势而操心。她的观点显然不会被大多数人所接受。

    然而，SAP 需要的正是这样的人。苏妲以及她这样的销售人员承担着公司最基本的任务，这也是商业之所以成为商业的关键──是他们带来了利润。在经济形势如此低迷、点滴收入都很关键的时候，他们的角色更显重要。上季度，联合首席执行官哈索•普拉特纳（Hasso Plattner）拍着胸脯高兴地宣布：SAP 收入 16 亿美元，赢利 1.8 亿美元。毕竟，利润比去年高出了 78%。这些数字使得 SAP 成为少数几家超出了分析师预期的公司。而这一切正是由苏妲这样的销售人员实现的，因为他们全然不顾糟糕的预测和观察家的悲观论调，执着地走出去寻求大笔交易。莎每成交一笔生意，就又一次加强了人们对“这家公司具有前途”这一论断的信心。

    入门

    苏妲在成交每一笔生意之前必须先考虑如何进得门去。这并非易事，尤其是在现在这个时候。对于一个销售人员来说，最糟糕的事莫过于被人拒之门外。你打了再多的电话、发了再多的电子邮件，却都如石沉大海。苏妲现在就遭遇到了这种情形。她得知 Company X 公司打算把旧主机和其它过时的零七八碎的软件淘汰掉，换一整套适用于人力资源、财会、制造等部门的系统。而这种企业资源管理（ERP）系统正是 SAP 的核心产品。SAP 如果争夺到了这家公司，显然就抢到了一块肥肉。但首先，苏妲得先进得门去，找到管事的人。她打电话、发电子邮件给几个技术采购的负责人，可是没有一个人理睬她。只要争取到一个面谈的机会，苏妲相信自己就能把事情推进下去。

    有时候，苏妲会连续好几个星期处于这种无人理睬的境地中。去年在和半导体制造商 AMD 公司（该公司最终成为莎最大的客户之一）打交道的时候就是这样。一个多月的时间里，AMD 的首席信息官弗雷德•马普（Fred Mapp）没有回过她一次电话。马普是 SAP 强劲的竞争对手──甲骨文公司（Oracle）的一贯支持者，他不想考虑别的公司的产品。然而，苏妲却不放弃。她不停地打电话，而且不光打给马普，还打给直接向马普汇报的下属。最后，一位下属明确告诉莎，“别再给马普打电话。”

    苏妲停止了电话轰炸。但是她没有放弃，只是变换了一种方式。AMD 的德国分部曾向 SAP 采购过产品，苏妲便和德国负责这份单子的销售代表通了电话。在苏妲的说服下，后者找到了德国 AMD 的联系人，请他在出差去美国时和苏妲见上一面。这次见面促成了苏妲和马普手下一位 IT 经理的面谈，这位经理随后又向马普引见了苏妲。与马普见面后，苏妲认真聆听了马普对新软件的要求并表示出理解，而这些则让马普心生欢喜。此外，马普欣赏的还有苏妲的执着与热情。他把她形容成“能量球”。“苏妲没有吹嘘卖弄，她也没有不等我说话就直奔主题。”马普说道，“我们说话时，她一边做着记录，并且当她说她将打电话追踪后续情况时，她的确这麽做了。”最终，马普放弃了甲骨文的产品。据分析师估计，他与 SAP 这笔交易的金额超过了 2,000 万美元。马普现在说：“我会为莎做任何事情。”

    像莎的许多客户一样，马普认为莎很有魅力。莎棕色皮肤，笑起来开朗、动人。在销售这样一个男人占据主要地位的世界里，莎的确与众不同。而且，她对此引以为荣。她的父亲是尼泊尔的一名医生。莎出生在一个连电也没有的村庄，是五个孩子中的老大。十几岁时，她上了德国修女在加德满都管理的寄宿学校。就是在那里，她学习了英语，同时接受了大多数尼泊尔孩子几乎无法想象的各种教育。但她的父母并没有真正指望她“学以致用”，而是认为她会像其他 17 岁的尼泊尔女孩子一样，接受一个包办的婚姻，呆在家里相夫教子。但莎不是这样想的。莎说话直截了当，而且意志坚定。她告诉吃惊的父母她已申请了美国的大学。“我要去一个更大的天地，探究更多的东西，观察更多的事物，自己安排自己的生活。我不想按照别人的期望去生活，”莎说。她的姓的全称是 Shah-tsou。她得到了米尔斯学院──加州奥克兰一所规模不大的女子学院的全额奖学金，主修商业经济学与通讯。

    那时人们就总是对莎说她在销售方面会有所作为。1991 年毕业后，她在一家生产无线耳机的公司 Nady Systems 从事销售工作。很快她就意识到自己天生就是干销售的料。“我喜欢与人交谈，与人交朋友，”她说。在随后的四年中，她换了几家公司，后来在大家都在 技术潮流的时候来到甲骨文公司销售数据库软件。莎回忆道，当时客户拿着现款，急于花出去。没有人想被技术革命淘汰掉。莎说：“当时是客户给我们打电话。”这种状况一直持续到 1998 年，那时她离开了咄咄逼人的甲骨文公司转投 SAP。

    东西不愁卖的好时光一去不复返了，但苏妲对待工作的作风却没有丝毫改变。她似乎喜欢难对付的客户带来的挑战：她寻找对方的弱点然后一举将其击破。当我在一个月中四次采访她时，从没有听她为可能卖不出去东西而发牢骚。我遇到的其他同事都在抱怨经济衰退时销售软件如何不易，只有苏妲与众不同。公司预算的缩减和首席信息官的勉强态度只会激发莎进行更有“创意的交易”。她告诉客户，如果现在就装备一整套最先进的软件系统，一旦经济开始复苏，你的企业就会占据先机。何不趁经济放缓，用 8 至 10 个月的时间（不可避免的中断期）来安装新软件？莎的杯子里从来都不会只装一半水，她总是盛得满满的。有一次，她的老板为销售人员举办了一场比赛，内容是在一个月之内比谁的电话被拒绝的次数最多。莎得了第一名，奖品是一只橡皮小鸡。她把小鸡挂在隔断间的墙上，旁边紧挨着一块小白板。板上有人潦草地用大写字母写着：今年莎会在美国做成很多单大生意。

    推销

    如果你对销售的理解仍停留在阿瑟•米勒（Arthur Miller）的《推销员之死》（Death of a Salesman）和戴维•马迈特（David Mamet）的《拜金一族》（Glengarry Glen Ross）书中的话，那你一定不会明白当下这一行流行的新词，比如双赢、增值战略、伙伴关系等等。在 90 年代后期，那个笑 的推销员被重新定义为“伙伴”。这个新的销售人员不仅仅卖给你需要的某件东西，还会守在你身边确保你买的东西能用，同时还会帮你解决一些短期问题，并预期将来的战略性需要。用新的销售业行话来说，他们销售的不是产品，而是“解决方案”。

    这种新型的销售关系的产生源于信任危机的出现。90 年代初发生了两件事情：首先，客户开始相信，他们只有不停地购买新软件，才能免于被竞争对手抛在身后；其次，软件变得越来越复杂，如果客户试图自己安装软件的话，多半是以失望甚至愤怒告终。要想实现第一点，软件公司就不得不先处理好第二点。因此，“解决方案”的出现，就是旨在建立起客户对软件厂商的信任，免去客户对将来出现问题没人管的担心。 对销售人员来说，“解决方案”是个好创意，因为它将很多一次性的购买者转化为长期客户。这一点对于 SAP 来说至关重要。随着培养新客户的难度日益加大，SAP 不得不着重考虑如何让已经安装了他们的 ERP 软件的客户──《财富》全球 500 强中的 375 家公司──购买新的客户资源管理（CRM）、供应链管理和电子采购软件。这些软件将帮助客户如何应用互联网与客户和供应商保持联系。

    对苏妲这样的销售人员来说，不管是新客户还是老主顾，让他们用 SAP 的解决方案就意味着马不停蹄地建立客户关系。对 SAP 来说幸运的是，苏妲天生就是这方面的好手。在向 AMD 销售产品时，她花了几个星期的时间去和不同部门的人谈话，试图弄明白他们对于新系统有什麽样的要求。她一周要和马普面谈叁四次，把自己的报告拿给他看，以显示如果用 SAP 的产品 AMD 能节省多少经费。同时，也使马普能够拿这份材料去说服 AMD 的首席执行官和董事会。在和 EFI 公司打交道时，苏妲让其首席信息官斯蒂夫•佐比（Steve Zoppi）和 IT 总监加尔文•多（Calvin Do）相信，她不仅仅是来卖软件的，而是来帮助 EFI 成长为一家行动迅速、运作高效、足以令同行称 的电子商务公司。苏妲告诉他们，只要使用名为“mySAP.com”的软件套装，EFI 就可以做到这一点。 mySAP.com 能够使 EFI 的各部门人员随时获取客户和供应商的资料，这比他们一开始想到的 ERP 软件更合适。苏妲让他们明白，她会全力以赴应付问题。她没有食言。在一次奖励销售明星的夏威夷之旅中，苏妲接到了 EFI 技术人员的电话。于是她扔下了高尔夫球杆解答他们的问题。最后，EFI 买下了整套软件：复杂的 ERP 应用系统和新版的 mySAP.com 互联网软件。

    从理论上说，销售代表变成“伙伴”听起来很动人。但是，在钱不够花的时候，这种好听的字眼仍会被现实揭去面具。当客户们还在为安装新买的软件忙得晕头转向时，推销员们想的却是如何向他们兜售新产品，然后根据销售业绩拿佣金。所以，莎在推销时经常遭遇的情景是：她的“伙伴” 们最不需要的就是新软件。而这一点正揭示了以下事实：从本质上看，最好的“伙伴”关系仍然是买家和卖家的关系。

    例如，今年 6 月，苏妲又一次来找她的铁杆客户马普，向他推销新产品 SAP Portal。该产品将 SAP 已有的一个软件和公司新近从一家初创企业购买来的软件组合而成。SAP 公司很看重这个产品，甚至专门为该产品成立了一个与其同名的销售公司。六月初，莎趁马普有空，和同事简森•沃尔夫（Jason Wolf）以及一位负责演示的软件工程师一起飞到德州奥斯汀 AMD 公司。如果这桩生意做成了的话，苏妲和简森会拿到丰厚的佣金。

    会议在 AMD 公司一间没有窗户的会议室举行。看了简森用 PowerPoint 做了几分钟的演示后，马普大呼“搞不懂”。他不明白这个东西和苏妲去年刚卖给他的 SAP 的 Workplace 软件有什麽不同。“我的车刚装上了你卖的发动机，正准备要开走，你突然叫住我，告诉我这个发动机不好，应该再买一个新型的？”马普的质问里充满了怀疑。简森努力解释产品之间的不同，但没有说服马普。“我已经听你们说过我们会喜欢这个软件，但客户是我。你们必须理解我的难处，”马普说。莎坐在马普旁边，与简森，还有 AMD 公司的技人员史密斯（Walter Smith）对面而坐。这时她插话进来，试图说服马普给简森五分钟时间来完成演示。马普同意了，但显然很不耐烦，不停地朝门口看。

    后来，当我们在 AMD 的自助餐厅里从色拉盘中铲起食物时，莎承认此次会议没有达到目的。“这不是我最成功的会议之一”，莎一边往盘子里夹西兰花一边说。也许，他们叁个人应该准备得更充分些，或者莎的概括应该更有说服力。然而，尽管马普明确表示不需要新软件，莎却没有气馁。她说这只是长期努力的第一步。“我还有许多后续工作要做，”她笑着说。

    成交

    从 AMD 失望而归的一个星期后，苏妲从半导体设备制造商 Electroglas 那里听到了好消息。Electroglas 决定放弃甲骨文和 J.D. Edwards 公司转而购买 SAP 的软件，为此事努力了 5 个月的苏妲当然很高兴。她一直在等待这个消息。一年来半导体市场一直很萎靡，她担心 Electroglas 的董事会今年是否会批这笔钱。因此，苏妲想现在就拿下这笔订单，所以她尽可能地把价格开得更有吸引力一些。虽然她不愿透露细节，但 Electroglas 的信息总监史蒂夫•海尔姆勒（Steve Hmelar）估计，他现在拿到的这个软件的价格是一年半以前的七折。

    在 Company X 公司方面，苏妲也小有进展。经过深入了解，她发现 SAP Portals 的一个同事以前曾和 Company X 公司的 IT 经理共事过。这下她总算和 Company X 公司的人见了面。这一次与她竞争的是甲骨文和人民软件公司（PeopleSoft）。但 Company X 公司并不是莎想象中的 ERP 这个强大系统的客户。Company X 公司向她述说财政困难，说他们只打算购买人力资源软件，而不是一整套 ERP 系统。这种小生意本不值一提，但苏妲认为可以借此打开一个缺口，以后再慢慢把这个缺口子扩大，最终说服这家公司买下整套 SAP 系统软件。她已经想好该如何操作了。她在六月中旬见到 SAP 联合首席执行官普拉特纳时向他求援。她提醒他说：“我会得到一笔大的定单，但需要你的帮助。”

    我与莎最后的几次会面是在 SAP 为雇员、客户和关系单位举办的年度 Sapphire 盛会期间。为了促使客户签约，她正在绞尽脑汁。Sapphire 会议在横跨半英里的巨大的奥兰多橘郡会议中心（Orange County Convention Center）举行。 Sapphire 大会总是 SAP 的重头戏。尽管当时经济不景气，那一次大会依然盛况空前。9,000 名与会者每人得到一台 PalmVII 掌上电脑，同时可以欣赏喜剧演员丹尼斯•米勒（Dennis Miller）和长盛不衰的摇滚乐队 Aerosmith 的音乐会表演。 SAP 的美国业务负责人卡姆纳（Wolfgang Kemna）高声宣布“Aerosmiff iz in ze houz”，为音乐会揭开了序幕。

    莎没有参加音乐会，她得提前一天飞回硅谷提交给 Company X 公司的一份 40 页的文件。但在她离开之前，苏妲还想争取把 LAM 攻下来。虽然 LAM 的经理已经明确表示由于预算被砍，只能暂缓购买软件，莎还是与他们保持联系。在几周的时间里，她与 LAM 公司的唐•罗伯茨协商了罗伯茨最新的建议：让 LAM 免费使用这个软件一段时间，然后再决定是否购买。对 LAM 来说，这想法不错。但对莎来说，这不能记入她的业绩。他们两人又花了几周的时间探讨如何成交。莎希望能在 Sapphire 大会期间签约。于是，她约了她的老板罗杰•奎宁（Roger Quinlin）、唐和他的老板鲍勃•鲁迪（ Bob Rudy）、LAM 的一名顾问，以及 SAP 的一位技术人员一起开了一个会。他们在一间临时会议室里花了整整一个下午，一边喝着味同嚼蜡般的咖啡，一边探讨“免费”的定义。

    几周后我再次与莎联络时，她说会议进展顺利。她说服鲍勃承诺在年底之前为 LAM 公司至少 500 名员工购买特许使用权，莎则同意对其中的 50 位“样本”员工，LAM 只需象征性地支付一点使用费。对莎来说，这是一个令人兴奋的时刻。LAM 公司很高兴，因为 SAP 通常没有“先试后买” 的做法，而苏妲也会拿到佣金，尽管数额没有期望的那麽多。虽然文件还没有正式签署，但苏妲相信，细节问题很快就能解决。这一刻，莎非常高兴，她的心中洋溢着胜利的喜悦，不管这一胜利是多麽微不足道。然后她深吸了一口气，打开手机，又开始向下一个销售目标进军。

    译者：萧艾