作者：马克•冈瑟（Marc Gunther)

    迪斯尼公司遭到了恐怖和衰退的双重袭击,但它的问题是从上层开始的

    迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）不只是沃尔特•迪斯尼公司（Walt Disney Co.）的首席执行官。他也是一位明星。在位于奥兰多的迪斯尼－米高梅影视娱乐公司摄影场（Disney-MGM Studios）的主题公园漫步时，他 6 英尺 3 英寸（约 1.9 米）的高大身材远远超出了他的助手，而他走不了两步就要被人们拦住。一个男孩向他索要签名，孩子的妈妈想与他合影。这不仅仅是因为他经常上电视──或是作为《迪斯尼的精彩世界》（The Wonderful World of Disney）的主持人，或是在《周一晚间橄榄球》（Monday Night Football）的中场休息时为电影作宣传，或是在《早安美国》（Good Morning America）上谈论沃尔特•迪斯尼公司诞辰 100 周年纪念。正如盖茨（Bill Gates）、韦尔奇（Jack Welch）、CNN 鼎盛时期的特纳（Ted Turner）、80 年代的艾科卡（Lee Iacocca）甚至沃尔特本人一样──当你考虑以下事实时，你会发现沃尔特或许已通过主持电视节目引发了“名人首席执行官”效应──艾斯纳已经赋予了迪斯尼公司人性化的特点。而他本人就是米老鼠。

    因此，如果说艾斯纳的声望曾经像迪斯尼公司的股票一样飞速窜升，而最近则由于公司业绩的下滑大受影响，这一点完全可以想象，由于自负、傲慢、高得离谱的薪酬、无力挽留骨干员工、过度控制欲、以及董事会的无能为力等问题，艾斯纳受到了广泛的批评。人们似乎轻易地忘记了就在几年前他还被奉为偶像大肆吹捧的事实，而当时他也的确当之无愧。1984 年当艾斯纳接管迪斯尼公司的时候，该公司已迷失了前进方向。他和富有才华的管理班子大刀阔斧的行动让好莱坞的批评家大为折服。他们的胜利看上去的确不可思议──他们可以将一部热门电影如《狮子王》变成大为轰动的特许经营系列，衍生出电视剧、图书、玩具、主题公园和百老汇演出；他们策划了迪斯尼商店，并迅速使其遍布每个颇具规模的购物商场；迪斯尼在佛罗里达平原地区疯狂扩张，到处都是新的主题公园、新的旅馆、新的度假胜地，甚至还有一个可供人们在午夜后聚会的“市区”。所有这一切都使迪斯尼成为了目前最受欢迎的度假胜地。即使是 1994 年的心脏搭桥手术也不能使艾斯纳停下来。

    在这一过程中每个人都发了财。迪斯尼公司的股东们当然赚了钱──在艾斯纳担任迪斯尼公司的首席执行官的头 13 年里股价每年上升 27% ，而公司的市值从不到 20 亿美元增长为 2000 年的 900 亿美元。艾斯纳也赚了钱：他在 90 年代兑现了超过 7.5 亿美元的股票期权，同时享受着也许是美国企业历史上最高的薪酬。但是，就像我们所说的那样──他是个明星嘛。

    然而，在 90 年代中期，所有这一切都开始分崩离析。这里有人员的问题：卡曾伯格（Katzenberg）离职风波，奥维兹（Ovitz）作为总裁的败绩，数名高层管理人员的背叛。这里有商业运作的问题：故事片成本上涨，美国广播公司（ABC）的失败，市场上的迪斯尼产品供过于求。互联网的出现极大地分散了顾客的注意力。广告市场崩溃了。而屋漏偏逢连夜雨，9.11 恐怖事件再加上经济衰退使旅游者的度假计划搁浅，重创了迪斯尼最稳定和管理得最好的业务──主题公园。

    因此迪斯尼的财务数据看上去很黯淡便不足为奇了──不仅是上一季度，而且在过去五年里一直如此。迪斯尼的营业收入 1997 年达到了创记录的 45 亿美元，而最早也要等到 2003 年才能再次达到这一水平。迪斯尼预计 2002 财年（九月份结束）第一个季度的营业收入将下降 50%，接下来的几个季度则将下降 10% 到 15%。迪斯尼的股价仅略高于 20 美元，与五年前的价格几乎相同。

    艾斯纳能够在迪斯尼引发另一轮的经济复苏吗？像以往一样，他是绝对自信的。他说迪斯尼公司的问题是暂时的和可以解决的。迪斯尼的管理班子？比以往任何时候都好。迪斯尼的产品？无与伦比。它的品牌？娱乐界艳 的对象。“也许我有些疯狂，但我不认为这是一场危机，”艾斯纳对我说。“我们被埋葬得太早了一点儿。”

    问题是，在 99 年《财富》将迪斯尼公司称为“世界上麻烦最多的娱乐传媒巨擎”时，他就是这麽说的。这又引出了另一个问题：如果他就是米老鼠的话，迈克尔•艾斯纳何时才会对迪斯尼的困境负责？

    当我在 12 月初登记入住迪斯尼世界（Disney World）的动物王国旅馆（Animal Kingdom Lodge）时，我很兴奋，立刻给妻子打了电话。两只长颈鹿正站在我的窗外。一只捻角羚──至少我认为它是一只捻角羚──慵懒地从我窗前走过。后来我又看到了斑马和一只粉背鹈鹕。这使我记起了迪斯尼的批评者们经常忽视的一个事实：这家公司依然能够制造很大的乐趣。

    那天下午，我问艾斯纳他在设计旅馆的过程中所发挥的作用。“每一件家具都是我挑选的。我与每一位室内装饰工人和设计师会面。我雇用了（建 师）彼得•多米尼克（Peter Dominick），然后我舍弃了他的四个设计方案。这些设计方案看上去太摩洛哥化了，或流于陈腐的非洲风格。”他热烈地赞美图腾柱、天窗和大厅里的瀑布。他说：“当董事长热衷于制定质量标准时，公司其他人也会这样。”

    就像在我窗外逡巡的斑马一样，以亲手实践闻名的艾斯纳在 59 岁的年龄也不会改变他的“斑纹”。我非常钦佩他的激情、狂热、他对细节的强烈关注，特别是他认为高质量将赢得最终胜利的信念。这些在迪斯尼都是核心的价值观。与其它的娱乐传媒巨擎不同，迪斯尼不会为了赚钱而变得玩世不恭或大肆盘剥。在迪斯尼与 ABC 合并之后，现任迪斯尼总裁兼首席运营官鲍伯•伊热（Bob Iger）首先做的一件事情就是将由时代－华纳集团（Time Warner）制作的一档称为《珍妮•琼斯》（Jenny Jones）的垃圾脱口秀从 ABC 的电视节目中撤出。在迪斯尼的指导下，ABC 抵御住了放映质量低劣的节目的压力。艾斯纳说：“娱乐业有两种赚钱方法，一种是高雅的方法，一种是低俗的方法。我不会选择后者。”

    艾斯纳维护迪斯尼的声望就像保护他自己的名誉一样。“我的价值观就是要保证所做的每件事情都符合伦理道德并具有创造性的高质量，”艾斯纳说。他对每件事情都要发表评论，从节目制作和迪斯尼的电视广告到迪斯尼公园中角色穿着的衣服，并对此安之若素。“我把自己看作是首席创意官”，他说，“我们是一家成败完全取决于产品质量的公司。”

    艾斯纳通常会驻扎到摄影棚等有麻烦的部门，他帮助这些近年来连续亏损上亿美元的部门扭亏为盈。“我发现他们不懂得如何通过经营获得利润。”艾斯纳说。他阅读剧本、参加每周例会、推动以家庭为主题的影片的制作、推进各部门的协作。受漫游迪斯尼主题公园的灵感启发，电影公司已制作了不下叁部影片──《乡村小熊》（Country Bears），《加勒比海海盗》（Pirates of the Caribbean)，和《幽灵公馆》（The Haunted Mansion）。艾斯纳同样也在关注 ABC。“我非常乐意每天上午去 ABC 呆上两个小时，”他说。“尽管我的孩子们对我说我不合时宜，已经落伍了，但我完全相信我可以与同事们合作，使 ABC 在两年的时间里成为首屈一指的电视台。”

    没有另一家娱乐巨擎是按照这一方法运行的。你无法想象美国在线－时代华纳集团（AOL Time Warner，《财富》的母公司）的李文（Jerry Levin）会对电影《哈里•波特》（Harry Potter）如何结尾横加干涉，或者维亚康姆（Viacom）的雷石东（Sumner Redstone）会决定在 CBS 上播放什麽样的节目。但是艾斯纳与他的同行不同，他一生都是一位具有创造力的管理者，即使是他的批评者也对他的本能表示叹服。

    问题是，如果不给下属权利和自主权，迪斯尼能否吸引和留住有能力的人？艾斯纳说这不成问题，他举例说，对于米拉麦克斯（Miramax）这个正在迅速壮大的独立制片公司，在很大程度上他就放手让其自行其事。“我与真正有才华的人之间从来不存在问题，”他说。当年艾斯纳担任 ABC 和派拉蒙（Paramount）的年轻经理时，就喜欢为高水准和有创意的老板工作。同时，娱乐业从本质上来说就是一个合作性的行业。“至于那些关于自主权的废话，”他说，“则意味着你在单独工作。如果你想要自主权的话，你还是去当诗人吧。”

    就我们所知，离开迪斯尼公司的人至今还没有改行当诗人的。但是艾斯纳的无处不在使不少人感到窒息，一些人离开了迪斯尼。“人们对于被反复猜测和不断遭到挫败感到厌倦，”一位前电影公司管理人员说。不知是否有意如此，艾斯纳经常安排二叁个人负责一项业务 ，进一步模糊权利界线，同时他还支持内部竞争。现在，监督电影公司、ABC 电视台以及新近并购的 ABC 家庭频道（Family Channel）的是一个委员会。

    作为高标准，严要求的老板，艾斯纳经常会伤害下属的感情。自从艾斯纳最信任的公司二把手弗兰克•威尔士（Frank Wells）1994 年死于直升机失事之后，人们一直这样抱怨。“当人们在迈克尔的办公室里遭到打击走出来的时候，弗兰克那里便是急诊室，”一位迪斯尼的知情人士说。在我们交谈时，我已经注意到了艾斯纳个性中令人不安的因素。当事情变糟时，他倾向于责怪他人。当事情好转时，他便将功劳据为己有。对于已经离开迪斯尼的人艾斯纳也不肯表现出大度。这些离职者包括电影公司负责人卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）和罗斯（Joe Roth），首席财务官威尔逊（Gary Wilson）、博伦巴克（Steve Bollenbach）和耐纽勒（Richard Nanula）、电视台的高级主管弗兰克（Rich Frank）、莱伯恩（Geraldine Laybourne）和泊克（Steve Burke）。

    “迪斯尼在留住关键性管理人员方面做得不够，”猎头公司 Heidrick & Struggles 的媒体及娱乐总监史蒂夫•昂格尔（Steve Unger）说。“伴随着成功，人们会产生傲慢自负以及自我辩护的情绪。”

    然而，迪斯尼的经理们说所谓的人才流失是无中生有的谎言。公司宣称离职人数低于正常水平。而高层管理人士像主题公园的负责人普莱斯勒（Paul Pressler）、 电影公司主席库克（Dick Cook）、战略计划主管墨菲（Peter Murphy）、首席财务官托斯塔格斯（Thomas Staggs）在迪斯尼都已工作了十年甚至更久。伊热和ABC 董事长博恩斯坦（Steve Bornstein）也是迪斯尼的老员工。“迪斯尼是一个人们喜欢为之工作的地方，”艾斯纳说。对一些人来说的确如此。但是在一个经理们都想成为明星的行业中，另一些人则不想在只能容纳一个明星的地方工作。

    艾斯纳在迪斯尼曾经取得的辉煌借助了强大的风力（这样说不会削弱他的成就）。家庭录像在 80 年代中期是一个新兴的产业，因此迪斯尼得以销售了数百万盒迪斯尼经典电影的录像带。有线电视的规模也在迅速膨胀。繁荣的经济加速了主题公园和商店的迅速增长，有史以来最好的广告市场也支持了 ABC 的发展。

    而现在，生意变得难做多了。迪斯尼公司的成功引来了许多竞争对手。“我们从《狮子王》影片中赚了 10 亿美元，”艾斯纳说。“然后发生了什麽事情？每个人都进入了动画影片市场。每个人！”其它的市场也已饱和。在北美设立的 516 个迪斯尼商店中有 100 多家迪斯尼商店被迫关闭。电视和主题公园的业务也呈饱和状态。

    在迪斯尼收购了 ABC 之后，公司的规模之大也对进一步发展产生了影响。“你成了非凡成就的受害者，”迪斯尼副总裁罗伊•迪斯尼（Roy Disney）说。“假如我想将 20% 的年增长率一直保持到2010 年，我将不得不拥有整个世界和火星的一部分。”

    谈到迪斯尼公司的问题，人们很可能会追溯到合并时期，但是即使是从事后的眼光来看，这一合并依然是精明的。ESPN 的资产──四个有线频道、一个电台网络、一个网站、一本杂志、餐馆和主题公园旅游胜地──现在的价值超过迪斯尼购买大都会 ABC 公司（Capital Cities/ABC）总共花费的 196 亿美元。这些是迪斯尼增长最快的业务。从 ABC、ESPN 到迪斯尼有线频道，迪斯尼与有线系统运营商之间有着足够坚实的关系，可以确保新的有线电视网络播放节目。例如，创建两年的 SoapNet 正在迅速增长，它播放重播的肥皂剧，因此节目的成本很低。出人意料的是，这是曾作为 ABC 日间节目编辑的艾斯纳非常喜欢的另一行当。“我亲自制作了《我所有的孩子们》（All My Children），《度过一生》（One Life to Live）我还制作了《大医院》（General Hospital），”他解释道。

    购并 ABC 进一步分散了艾斯纳的精力。为了寻求帮助，他没有理会顾问们的警告，坚持聘请了创艺公司（Creative Artists Agency）的创立者迈克尔•奥维兹（Michael Ovitz）担任迪斯尼的总裁。这一招没有奏效。同时，并购牵扯了许多高层管理人员的精力。鲍伯•伊热（Bob Iger）说：“在并购后的一年里我没有管理公司。我在管理并购行动。”

    现在他使伊热成为迪斯尼的第二号人物，同以往一样，艾斯纳正在尝试着事无巨细地管理一个规模大得多的迪斯尼公司，尽管他承认他不可能做到无处不在。他必须寻找极具创造性的管理人员，赋予他们权利，让他们管理他无暇顾及的公司业务。他可以从去年秋季在黄金时段的排名中滑落到第四位的 ABC 着手。在《谁想成为百万富翁》（Who Wants to Be a Millionaire）的热度消退之后，摩根士丹利（Morgan Stanley）的分析师比洛蒂 （Rich Bilotti）说，ABC 在 2002 财年可能会损失 4 亿美元。这很令人尴尬，因为艾斯纳和伊热两人都出自 ABC。这还不算：迪斯尼并购 ABC 的一个原因就是为了保证使迪斯尼的电视制作部有一个播映节目的出口。通过制作像华纳兄弟集团（Warner Bros.）的《老友记》（Friends）、福克斯（Fox）的《辛普森一家》（The Simpsons）或派拉蒙的《Frasier》这样的热门电视喜剧以及向专业发行机构组织出售重播片，一个电影公司能够大笔赚钱。但是自从迪斯尼在 1991 年制作了《家庭装修》（Home Improvement）之后，还没有拍出其它大受欢迎的电视连续剧。对于一个像艾斯纳所说的“成败完全取决于产品质量”的公司来说，这是一件大为失意的事情。

    “迈克尔•艾斯纳过去曾是我的偶像之一，但近来他犯了许多错误。”内尔•明诺（Nell Minow）对我说。起初我无法确定她指的是哪一方面，因为她在家庭电影──她写了一本叫做《电影妈妈的家庭影片指南》（The Movie Mom's Guide to Family Movies）──及保护股东权益方面都是专家。她是教科书《企业监管》（Corporate Governance）的主编。 她认为艾斯纳在这两个方面都犯了错误。《美人鱼》（The Little Mermaid）和《美女与野兽》（Beauty and the Beast）入选了她的“有史以来最好影片”的名单, 但是, “电影妈妈”说迪斯尼最近制作的大部分影片“只接近中等水平”。其他人也同意这一观点：尽管由迪斯尼和 Pixar 共同制作的《怪物公司》（Monsters Inc.）是一个巨大的成功，迪斯尼最近制作的叁部动画片──《恐龙世纪》（Dinosaurs）, 《变身国王》（The Emperor's New Groove），和《亚特兰帝斯》（Atlantis）──既未能吸引电影爱好者，也没能赚太多的钱。更糟的是，其竞争对手制作的影片──包括卡曾伯格与梦工厂的影片《怪物史莱克》（Shrek），对迪斯尼造成了重大打击。在家庭观众的优惠票价打压下，迪斯尼的影片显得黯然失色。迪斯尼需要大制作的动画片来制造轰动效应。

    在企业监管方面，明诺的批评更为尖锐。她曾经赞扬艾斯纳不仅重振了迪斯尼的雄风，而且只拿区区 75 万美元的底薪，并采纳了她所称的“真正可信的薪酬计划”，该计划是以逐步增加的股票期权为基础的。现在，明诺评价说，“薪酬与业绩之间的联系是如此松散，中间的距离简直可以绕赤道一圈。”下面的事实能够说明这一问题：艾斯纳在 1996 年以当时 21.10 美元的价格得到了 1,500 万美元的期权，这意味着即使迪斯尼的股票在期权兑现前的 7 年时间里每年仅攀升 1 美元，或上涨不到 5％，他便可以得到 1.05 亿美元。当然，迪斯尼股票甚至连这样的标准都没有达到。

    明诺还指责艾斯纳在选择董事会成员时任用亲信和与自己有关系的人，使公司的董事会成为有史以来最差的董事会。在迪斯尼的 16 位董事会成员中，有一半是迪斯尼的经理、前经理，或者是与公司有业务往来的人；董事会的其他成员还包括小学校长鲍尔斯（Reveta Bowers）和演员波蒂埃（Sidney Poitier）。

    艾斯纳为自己的薪酬辩解说，这一薪酬计划“几乎百分之百基于期权，”他还说在过去的叁年中，他有两年没有拿到奖金。他宣称董事会成员具有实力且背景迥 ，并指出董事会中包括叁位大公司的首席执行官：爱迪生国际公司（Edison International） 的布赖森（John Bryson）, 西北航空公司（Northwest Airlines）的威尔逊（Gary Wilson）, 大都会 ABC 公司（Capital Cities/ABC）的前董事长墨菲（Tom Murphy）。几位董事会成员对《财富》记者说，他们坚决支持艾斯纳。尽管如此，墨菲最近刚卖掉了价值 3,800 万美元的迪斯尼股票。艾斯纳的一位前咨询顾问沃伦•巴菲特（Warren Buffett）于 1999 年卖掉了大部分或全部其在伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的股份。事实上，根据美国证券交易委员会（SEC）最近的报告，没有某家机构或者个人持有的迪斯尼股票达到 5%，所以艾斯纳不太可能在业绩不佳时感受到来自大股东的压力。

    为使迪斯尼扭亏为盈，艾斯纳、伊热、策略师彼得•墨菲和首席财务官斯塔格斯正在制定使经营状况好转的措施。在 9.11 恐怖事件发生之前，迪斯尼已经裁减了 4,000 名员工 。迪斯尼还将裁减更多的员工。另外，它还减少了资本投资，特别是在美国国内的主题公园上。

    新技术也能带动迪斯尼效益的增长。销售低成本的 DVD 播放机将推动消费者从迪斯尼购买 DVD 光盘。随着在有线电视上的视频点播（video-on-demand）最终成为现实，迪斯尼不久将找到另一个内容出口。迪斯尼的音乐、游戏和人物也都可以发送到手机上。在亚洲，超过 200 万的用户每月花 1 至 2 美元下载音乐或卡通节目，在美国类似的服务也已推出。

    在海外，迪斯尼的有线电视和主题公园正在迅速扩张。去年秋季开张的东京迪斯尼海洋公园（Tokoy DisneySea）大受好评。第二个海洋公园正在巴黎迪斯尼乐园（Disneyland Paris）建设中，2006 年在香港也将有一个迪斯尼乐园开业。以上的项目都由当地的开发商提供资金，迪斯尼征收管理费。如果仅欧洲西部地区在迪斯尼产品方面的人均消费能够达到在美国一半的水平，就能够产生另外 30 亿美元的收入。“我们有一系列难以置信的品牌，都能够带来增长和营业收入，我们只需要将它们最大化。”伊热说。

    迪斯尼还创造了新的在线预定迪斯尼休假的方式。具有亲和力的迪斯尼俱乐部（Club Disney）鼓励常客将更多的时间花在迪斯尼上。公司为孩子们设立了新的有线电视频道，最近还实施了被称做“小爱因斯坦”（Baby Einstein）的新的并购行动，为幼儿制作娱乐产品，公司的总裁们说这些幼儿将来也许将成立另一个米拉麦克斯公司。

    这一切都是艾斯纳断言迪斯尼不存在任何重大错误的原因。他曾因为没有在互联网或有线电视节目领域采取收购行动而受到分析师们的指责，但是他依然喜欢从公司内部着手──而不理会批评意见。

    “我一生都在扮演奥德赛斯的角色（Odysseus），”艾斯纳说。“我将自己绑在桅杆上，不去听海妖的声音。在我们这一行里海妖就是代理商、投资银行家、媒体，只要你在过去十分钟里没有进行并购，人们就会说你雄性激素水平下降。"

    “我们对公司进行了整合，并向前迈进，”他说。“当经济出现好转时，当我们克服了起飞时的恐惧心理，当我们的节目在 ABC 上热播时──这也得宜于我们对公司的大幅精简──我相信迪斯尼将一飞冲天。我会在这里充分利用我们所做的全部工作和赌注。事实将证明，我们依然是这一行业中增长最快的公司。”

    也许吧。他曾在迪斯尼比目前的状况还要糟得多的情况下使之重振雄风 。但是现在与以往不同，迪斯尼也是一家与以往不同的公司，而他依然是同一个迈克尔•艾斯纳，他相信他依然有能力解决这些问题。但是他不能。就像任何明星一样，你的表演水准再高也要靠配角的帮衬。

    译者：孙钰