功成名就的郭士纳似乎创造了一个奇迹。新官上任的萨姆•帕米萨诺至少要做得和他一样出色

    作者：大卫•科克帕特里克（David Kirkpatrick)

    当郭士纳（Lou Gerstner）在 1993 年 4 月 1 日愚人节这一天来到 IBM 公司时，他发现自己正置身于一家在许多方面都已成为可悲的笑话的公司。1992 年，这个一度统领技术王国的巨人损失了创纪录的 50 亿美元。郭士纳当时的目标非常简单：改变这一切。当他在一片混乱中四下环顾时，他发现了一个志同道合的人──刚刚被提名担任 IBM 公司服务部门最高职务的萨姆•帕米萨诺（Sam Palmisano）。

    如果用一个简单的理由来说明为什麽萨姆•帕米萨诺会在 3 月 1 日起开始担当首席执行官的重任的话，那就是他和郭士纳之间有太多相似之处了。这些相似的地方常常为人们所忽视，因为就外表来讲，两个人截然不同。59 岁的郭士纳态度粗暴，待人冷淡；而 50 岁的帕米萨诺却风度翩翩──除非在被惹恼的时候，那时他就要你好瞧了。然而，早在郭士纳来到 IBM 公司之前，帕米萨诺与郭士纳就属于同一类人。他会在一转眼的工夫，毫不犹豫地乘上飞机飞越半个国家去见一位客户。他将报告做得完全符合苛刻的财务目标。在观察了帕斯米诺此类表现一两年之后，郭士纳便锁定了他。偶尔，两个人会在紧张忙碌的一天之后一起享用白兰地，吸雪茄烟。

    帕米萨诺和郭士纳之间还有一个共同点：在帕斯米诺接受这个最高职位的时候，投资者和评论家们都在敲着桌子，连声追问新的首席执行官从何处找到增长点。这是一个由来已久的问题，因为自 1994 年以来，公司年销售量的平均增长率只是微不足道的 4%。然而，就像郭士纳所表明的那样，这个问题问得有些不得要领。他接手的是一个死气沉沉、漫无目的、经营着各式亏损严重的生意的公司，而他改变了这一切。其结果是一个在去年销售额达到了 860 亿美元、利润达到了 77 亿美元的巨人──超过了除微软以外的任何一家技术公司。这个数字几乎相当于其他任何一家技术公司的两倍，足以使公司置身于《财富》500 强企业的前十名之列。的确，IBM 需要增长。但与格斯纳一样，对于帕米萨诺来说，这个问题并不一定就是解决问题的关键。（自 1997 年以来，在《财富》杂志所作的每一篇关于该公司的报道中，IBM 对此均不予评论。）

    郭士纳使 IBM 发生了翻天复地的变化，这一壮举使他的继任者面临着与从前完全不同的挑战。帕米萨诺继承的 IBM 公司正处于发展的巅峰，是美国最重要的行业中屈指可数的几家健康的领先企业之一。因而，帕米萨诺的任务将更为广泛：面对日渐成为竞争对手的微软，他将如何驾驭 IBM 呢？他将如何锁定 IBM 在企业市场的巨大优势，然后再从诸如太阳微系统公司（Sun Microsystems）、甲骨文公司（Oracle）和 EMC 公司那里攫取市场份额呢？一言以蔽之，他将如何保证使 IBM 将郭士纳揭示的潜力发挥出来呢？

    今天帕米萨诺得以面对这些问题就是郭士纳扭转乾坤的一个证据。郭士纳以出人意料的方式将 IBM 门类众多的产品和服务所构成的大杂烩变成了一个有机的整体。IBM 公司庞杂的构成包括四条主要的计算机生产线、为每一台机器配备的多种软件、规模巨大的半导体生产、数据存储、庞大的金融部门、包括打印机在内的各种其他产品，以及帮助客户选择、安装、操作并且维护计算机系统的各种类型的服务。郭士纳当时面临的问题是席卷技术行业的商品化浪潮威胁到了他在所有软件和硬件业务上的盈利。他对付这种威胁的方法之一便是打出手里的每一张金融牌。这种大胆的记帐方式曾受到广泛的批评，然而也确实产生了起死回生的效果。但是，郭士纳最重要的一步棋──过后看起来真像是一个天才之举──就是通过强调其服务业务使 IBM 从商品化的游戏中脱身而出。

    对于先前在 R•J•雷诺斯（R.J. Reynolds）和美国捷运公司（American Express）时曾作为主要的 IT 购买人的郭士纳来说，这是很自然的一步。他相信，如果 IBM 能够解决大公司 IT 方面的问题，那麽它就能够赢得大笔的销售额、持续数年的续生服务收入，以及比单单在产品水平上竞争所得到的多得多的利润。

    为了贯彻这一战略，郭士纳需要一个全力以赴、井井有条的 IBM 公司，而他从约翰•阿克斯（John Akers）那里继承来的乱摊子与此相差甚远。在郭士纳刚来的时候，鼓吹某个项目的管理人员会来参加会议，利用装在头顶上的幻灯机，用精心制作的胶片或透明幻灯片来演示他的计划。郭士纳却要他们事先提供书面计划，然后用开会的时间来对这些管理人员进行质询。而且，他将有关的文件都保留着。如果你说投资 2,000 万美元会在一年内产生 6,000 万美元的收入，而该收入却没有实现的话，一年以后你就会再次走进他的办公室。

    七年以后，在郭士纳的推动下，IBM 公司向服务方面的转变改变了这个行业的格局。例如，惠普公司（HP）兼并康柏公司（Compaq）的计划便是受到把一系列可比的产品和服务组装到一起的愿望的驱动。康柏公司首席执行官迈克•卡佩勒斯（Mike Capellas）说：“IBM 的战略就是我们效仿的战略。”英特尔公司（Intel）董事长格鲁夫（Grove）补充道：“IBM 服务业务成功的关键就在于它给商品包裹了许多东西，这使它们变得与众不同。现在，其他的计算机公司都把向 IBM 靠拢作为自己的基本目标。而有趣的是，这种服务驱动的战略，这个人人都在抄袭的想法，却是让一个该行业的局外人想出来的。”

    同样有趣的是，IBM 公司比几乎所有的竞争对手都更好地经受住了技术低迷时期的考验。IBM 的股票在这两年里基本上表现平平，可想想它的竞争对手都发生了什麽事情吧，当然，像盖特韦公司（Gateway, 它的股票在两年内下跌了 91%）、康柏（下跌 55%）、惠普（下跌 48%）这样麻烦缠身的公司均遭受重创。可再看一看那些在技术上或某一部分居于领先地位的公司──思科公司（Cisco, 下跌 64%）、EMC 公司（下跌 69%）、英特尔公司（Intel, 下跌 29%）、太阳微系统公司（下跌 73%）。其中一些公司也许能够凭借其技术力量重整旗鼓，而其他的公司则会通过模仿 IBM 努力追 。然而，帕米萨诺将要管理的公司无论是在销售、服务和专业技术方面都是独一无二的。

    如果说郭士纳是第一个管理 IBM 的外来者，那帕米萨诺也许就是最顶级的局内人了。他在 IBM 的经历比他所有的前任都更为广泛，那些前任大部分都是从销售部门升上去的。帕米萨诺也在销售部门干过，但随后就开始了职务上的旅程，包括 IBM 的日本公司、服务部门的两个职位，以及担任 PC 和主机业务的主管等等。他还曾做过郭士纳不幸的前任的行政助理。在更广泛的 围内，他也是个圈内人，他是布什一家（包括两位总统）长期的朋友和高尔夫球友。

    虽然帕米萨诺和郭士纳也许会在经营业务问题上得出相同的结论，可这两个人外表上给人的印象简直是天壤之别：经理们无不对郭士纳感到畏惧，而帕米萨诺首要的天性就是要尽量表现得和蔼与温和。可他也决不是好惹的。一位长期跟随他的助理说：“萨姆有两面──超乎寻常的和善的一面和‘我要叫你五马分尸’的另一面”。

    IBM 在当今 IT 行业的宏观发展趋势中占据了极为有利的地位，这会给帕米萨诺带来巨大的帮助。连续数年在与网络相关的项目上不惜血本的支出给每家大公司都留下了许多互不关联、常常出现问题的软件应用程序和系统。同时，经济衰退也使首席执行官们收起了雄心，拒绝开发新项目。多数大公司正在努力减少它们与之打交道的 IT 供应商的数量。Giga Group 的服务业分析师朱利•古拉尔（Julie Giera）说：“客户希望减少供应商的数量，但却希望扩大服务 围。如果出了问题，他们希望有人负责。”Broadview 公司的德宁格（Deninger）补充道：“公司们都在说‘别再卖给我什麽新东西了，把你以前卖给我的东西维护好就行了！’在这方面，还有哪家公司能够比 IBM 做得更好呢？”

    为了使 IBM 保持领先地位，帕米萨诺将不得不开发新的增长领域。一个主要的趋势大概就是将各种类型的软件作为一种服务提供给客户。计算能力可以按计量单位通过电脑销售，并通过互联网交付。这也许会赢得新的客户，因为他们只需对所使用的部分付费。公司同时坚持扩展现在每年高达 140 亿美元的传统外购业务，在这项业务中，IBM 为诸如菲亚特（Fiat）、Nextel 这样的公司拥用并管理数据中心，甚至整个客户服务业务。

    甚至在兜售它的专业化服务时，IBM 也在对计算机加以设计，以便实现计算机的自我管理，从而减少人类干预的次数。此举将通过在客户安装设备时减少劳动力成本来刺激需求。研究部门的主管保罗•霍恩（Paul Horn）已经将其宣布为 IBM 所面临的“重大挑战”。

    如果霍恩的追求能够成功的话，那将是 IBM 夸耀的研发计划的一个里程碑──该计划在几十年里都没能将在技术方面取得的突破性进展转化成为产品。例如，在把数据压缩在磁盘里的问题上，IBM 的研究技术是无人能及的：1993 年，他们将存储密度增加到了每平方英寸 3.54 亿比特，从而创造了世界纪录；去年，他们创下了新纪录──将存储密度增加到每平方英寸 350 亿比特。然而，IBM 的磁盘驱动业务却在苦苦挣扎。在郭士纳领导公司的时期内，IBM 在申请新专利方面是世界上首屈一指的，它每年都能从授予专利许可上赚得 10 亿多美元。然而，想想在存储、网络、数据库和 Unix 服务器方面，IBM 被 EMC、思科公司、甲骨文公司和太阳微系统公司超过的事实，所有这些便不那麽令人印象深刻了。

    就目前来看，IBM 的成功并不是建立在将新技术商品化上。然而，当经济复苏时，客户又将渴望革新。Broadview 公司的德宁格预言说：“在这个十年结束之前，也就是今后的两到五年内，将会出现一个年收入为 200 亿美元的市场。IBM 需要在这个市场里一显身手。可目前尚不清楚这将会是一个什麽样的市场。”

    然而，最有可能出现真正的市场增长的地方却并不是 IBM 的强项。蓝色巨人是为大公司客户服务的：例如，Giga Group 预测今年最多将有 5% 的集团客户会购买 50% 的 IBM 主机。然而，在 IT 产业，最大的增长点来自于中小型企业。Giga 的瓦埃拉（Viera）说：“IBM 在服务方面没有中型市场战略。它不为中小型企业提供服务，因为它的规模和成本结构限制它那样做。”

    这使我们想起了微软公司。中小型企业正是微软的领地，向它们销售产品正是微软首席执行官史迪夫•巴马尔（Steve Ballmer）的首要任务，他最近刚刚重新调整了公司的服务部门，部分原因就是便于更好的接近客户。当然，当你把微软同功能日益强大的计算机（英特尔不断推陈出新的芯片使其成为可能）结合起来时，你就会感受到商品化迎面而来的力量。的确，加特纳公司（Gartner）的汤姆•比特曼（Tom Bittman）对于微软正在成为 IBM 的头号竞争对手这一点毫不怀疑。

    如果不出什麽意外的话，获得新的销售业绩、执行郭士纳的战略、适度开发新的市场将足以使帕米萨诺获得成功。然而正如我们在过去几年里所了解的，在技术这个行当里，事情总不会一帆风顺。要让 IBM 免受这种问题的困扰，帕米萨诺将不得不做出某种大的举动，某种我们现在尚且无法预料的举动。他不能只是萧规曹随。他必须得像郭士纳那样让我们大吃一惊才行。

    译者：张志勇