麦当劳已经连续六次未能达到预期收益目标，股价下跌了 42%。我们甚至想不起它的广告词了。到底发生了什麽？

    作者：戴维•斯泰尔斯（David Stires)

    这些天来，假如你听说过“巨无霸病症发作”，它很可能会伴随着心绞痛的状况而来。至少在麦当劳设在伊利诺州 Oak Brook 的总部，坏消息显得无比可怕。当这家快餐业的巨擘在本月公布第一季度的收益时，它将连续第六个季度公布不尽人意的利润。事实上，在过去六个季度里已经有四个季度的收益下降──在 2001 年全年亦是如此──管理层始终未能达到预期的利润目标。像富达投资（Fidelity Investments）这样的主要机构投资者一直在抛售股票，甚至连顶级的分析师也已放弃了温和的做法，调低了其股票等级。

    然而，使这一切更为引人注目的是麦当劳业绩滑坡的背景。在这个紧张、动荡、经历过泡沫经济的市场，许多特许经营的餐馆都为投资者提供了一处舒适的避难所。标准普尔餐馆指数（即便是受到麦当劳业绩的沉重拖累）去年上扬了 18%。炙手可热的 Wendy's 最近提高了今年余下时间的盈利预估，它的股票飙升了 57%。拥有肯德基家乡鸡（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和 Taco Bell 的百胜全球餐饮集团（Tricon Global）的股价刚刚创下了 52 周以来的新高，今年以来它的股票上扬了 65%。同时，麦当劳的股票从去年四月以来却只上涨了不到 4%。目前其股价仅为 28 美元，比其 1999 年的最高纪录下降了 42%。

    投资者对此已无比厌倦，关于这一点有一个最为显着的例子，那就是，Argus Research 的分析师德里斯科尔（Marie Driscoll）不但在一月份大幅抛售麦当劳的股票，而且还声明，本月她正准备减少该股的储备金。为什麽？因为她的客户已不再对其感兴趣。

    不再感兴趣？这可是麦当劳啊！是蓝筹股中最热门的一支股票，自 1985 年以来就一直是道琼斯工业平均指数的成分股。对于像彼得•林奇（Peter Lynch）和沃伦•巴菲特（Warren Buffett，他在 1997 年卖掉了大部分股票。）这样杰出的投资者来说，麦当劳数年来一直是其投资组合的一个核心部分。麦当劳在全球拥有 3 万家餐厅，每天为 4,600 万名顾客服务，是世界上最大的汉堡连锁店。由于拥有这一全球性特征，它似乎也阐述了这样一个全球性的普遍事实：假如你在康涅狄格州和在哥伦比亚吃到的巨无霸味道能够一样的话，你也可以相信这家公司每年的盈利增长将达到 12% 到 15%。一位机构投资者说，“麦当劳曾经是最典型的增长型股票。”

    而现在这种优越感已经在很大程度上被削弱了。首席执行官杰克•格林伯格（Jack Greenberg）推崇的昂贵的新的食品配制系统──该计划原本是针对麦当劳的困境中最为糟糕的情况──却导致了与预期相反的结果。销售业绩平平，顾客纷纷抱怨其服务不周，员工态度粗鲁，食品味同嚼 。甚至有谣言说，格林伯格是今年早些时候一次失败的颠覆行动的目标。

    麦当劳的管理层信心十足地回应说，该连锁店的麻烦能够得到解决，销售额很快就会上扬。但是很多投资者和分析师却持不同意见。德里斯科尔坦率地说，“麦当劳不再是一家增长型的企业了。

    究竟发生了什麽？

    事实上，是有两件事情发生了。首先，麦当劳的扩张速度如此之快，范围如此之广，以至于耗尽了增长的空间。今年公司计划在美国再开 300 到 350 家店。相比于它在 1995 年增设的 1,130 家店，这只是小巫见大巫。这家连锁店在海外的扩张速度则更快──但即便是从增长率更为显着的国际市场上来说，它的业务都未能以一贯赢利经营的形式出现。从疯牛病到口蹄疫再到外币走软和商品成本上升，这些因素都在对利润造成挤压。麦当劳去年斥资 1.015 亿美元主要用于关闭全球 154 家业绩不佳的分店，今年第一季度它还准备拿出 4,500 万美元的非现金开支，部分用于关闭在土耳其的 32 家经营迟滞的分店。

    第二件事情是，据很多人反映，其竞争对手如汉堡王（Burger King）和 Wendy's 都开始供应更热和更为可口的食物。拥有 43% 汉堡市场的麦当劳并未从美国人的饮食结构上逐渐消失，但是长期以来在消费者满意度调查中得分更高的汉堡王和 Wendy's 已经从麦当劳手里夺取了新的业务。在密歇根大学的美国消费者满意度指数（这是了解公众意见的晴雨表）中，麦当劳自该调查开始的 1992 年起就始终在快餐店中位于末尾。在诸多抱怨中有一条：广告中的图片与真实的食物不相符。它在 2001 年的调查中的整验满意度得分为 62，比 Wendy's 低 10 个点，比汉堡王低叁个百分点。在认同程度这一项上，它仅略微领先于 IRS。

    公司走下坡路似乎是从 1996 年开始的，当时麦当劳连续第四个季度同店销售额下降，事实上它已经将市场份额输给了汉堡王和 Wendy's。Oak Brook 发生了人事变化，管理层开始施行大的营运变革。当时任麦当劳美国公司主管的格林伯格开始悄悄地实验一个食品配制系统，设计该系统的目的是为了提高质量。其结果是：一个全公司范围内的厨房翻新方案──“为你定制”（Made for You）在 1998 年叁月正式开始实施。

    新的想法是不再使用事先烹饪好的肉片。麦当劳准备按照顾客的要求为他们定制叁明治──并且使用新鲜烤制的小圆面包。这一策略需要安装一批价格昂贵的设备：用于协调定单的奔腾叁代电脑，“快速烤面包机”和用来代替旧的加热灯和储藏柜的恒温控制的“发射区”。这个计划听上去野心勃勃，但事实上这家连锁店只不过是为了在竞争中迎头赶上罢了。

    格林伯格在推出这一革新计划的一个月后就被任命为首席执行官。他承诺将年利润提高到 10% 至 15%，华尔街和大的机构投资者都对他深信不疑。BT Alex. Brown 的分析师特罗斯曼（David Trossman）认为麦当劳的股票有理由保持在其历史最高价，即相当于其 1999 年每股收益的 25 倍。富达投资在 1998 年上半年的持股增加了 4 倍，成为麦当劳的最大股东。不久之后（1999 年 11 月），麦当劳的股票即从拆股调整后的 32 美元涨至 49 美元。

    但是厨房里发生的事情却不太妙。“为你定制策略延长了服务时间，”在麦当劳长期担任管理工作的弗莱明抱怨说（他现在任特许经销商咨询师）。他同时也是有 1 万名成员的美国特许经销商协会（American Franchisee Association）的理事会成员。弗莱明说麦当劳将每次点单的平均服务时间延长了一倍，至两到叁分钟，这在分秒必争的快餐业简直是蜗牛般的速度。然而，顾客等待 15 分钟的情况却很寻常。“当马路对面的工厂鸣响了收工的汽笛，100 个人走进来的时候，你必须得有准备好的食物。”麦当劳的一位特许经销商说，“而为你定制策略却做不到这一点。”

    但格林伯格仍然以传教士般的狂热宣扬着这一策略的优势。当他听到两位共同基金经理人关于新系统延长了服务时间的说法时，这位首席执行官安排这两位持 疑看法的人 ──服务于一流的基金机构 Lord Abbett Affiliated 的扎尔茨曼（Eli Salzmann）和丁斯基（Stan Dinsky）──到柜台后工作，希望能借此转变他们的看法。然而，2001 年 1 月他们在新泽西州 Edgewater 的一家麦当劳分店花几个小时翻弄汉堡的经历却产生了始料不及的结果。“我们在繁忙的午餐时间变得手忙脚乱，简直是应接不暇。”扎尔茨曼说。他们抛弃了手中的麦当劳股票。

    在“为你定制”策略推行叁年后的今天，已经没有多少人再相信它了。麦当劳的季度同店销售额（一项关键的行业标准）在过去叁年内平均只上升了 1.5%，低于餐馆业 2.3% 的整验增长率。Wendy's 同期的销售额则攀升了 4.4%，有些人指出了另一项更富有警示意味的统计数字，即客流量。瑞士信贷（Credit Suisse）的分析师迈耶（Janice Meyer）估计“客流量”，或进入每家分店的平均用餐人数，在过去叁年内每年下降高达 3%。

    麦当劳美国公司主管罗伯茨（Mike Roberts）说，他并不感到忧虑。“我对于今年我们将要取得的业务增长非常乐观。”

    当然，为了实现这一点，这家母公司以及它的 2,600 名特许经销商必须协同努力。而这就带来了另一个问题。假如说“为你定制”策略达到了什麽效果的话，那就是它激怒了许多特许经销商。他们被告知厨房翻新系统将使每家店耗资 2.5 万美元，而公司负责其中的一半花销。但是许多人却说实际成本要高得多──驻 迭哥的特许经销商咨询师和前麦当劳分店店主亚当斯（他从几百位特许经销商处获取了反馈）认为，实际成本为 5 万至 6 万美元。私人店主不得不负担多出来的费用。麦当劳的发言人惠特曼（Bill Whitman）对这一估算提出了 议，他说用于改进每家店的平均成本仅为 23,957 美元。

    当格林伯格和麦当劳公司迟迟不肯认错时，问题的严重性似乎已得到了认可。在上个月召开的一次电话会议上，罗伯茨首次承认服务迟缓是美国顾客抱怨的最大问题。管理人士们说公司正在采取积极的措施提供更为快捷和人性化的服务。麦当劳甚至派出“神秘顾客”到 1.3 万家国内分店（包括私人店主经营的 10,400 家分店），对服务、整 程度和食物质量进行评估。罗伯茨说，“我们将实现你们所期待的结果。”

    不幸的是，麦当劳的分店店主或投资者并未对这一切抱太大的期望。在过去一年里，格林伯格曾两次重组管理层，使得许多特许经销商不再信任他的管理能力。很多人抱怨“由恐慌感导致的打折行动”，这指的是将价格压得过低的“特价套餐”。“公司和特许经销商之间的关系比以往任何时候都糟糕。”弗莱明说。

    为了使其团队能在四月份召开的一次特许经销商会议上重整旗鼓，格林伯林给连锁店的特许经销商们发了一封电子邮件。“当我同与食品配制系统有关的人们谈话时，我能感觉到一种不确定感。”他在给“麦当劳大家庭”的信中写道。格林伯格继续说，“我想向你们保证，管理层得到了董事会的全力支持。”（格林伯格拒绝向《财富》杂志记者透露这件事的详情。）

    即便这位首席执行官能说服他的“麦当劳大家庭”与他站在一起──特许经销商及麦当劳私营店主管理委员会的官员厄尔（Jack Earle）对此深信不疑──格林伯格想要重新博得华尔街的青睐可能并不容易。J.P. 摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）、雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）以及所罗门美邦（Salomon Smith Barney）的受人尊敬的分析师们在过去半年内均将该股的评级减低至“持有”。US Bancorp Piper Jaffray 的顶级餐馆业分析师希科克（Allan Hickok）认为数字说明了一切。在过去五年内，麦当劳平均每年的每股盈利仅增长了 4%，而收入增长率为 7%。“这不像是一家典型的增长型企业。”他说。

    机构投资者对此似乎表示赞同。公司最大的股东富达投资在过去两年卖掉了所持麦当劳股票的 60%，即 7,500 万股。同期，像 Janus 和 Neuberger & Berman 等主要投资者也将他们的大量股份变现。这些糟糕的情况影响的不仅仅是公司的股价。根据咨询公司 Interbrand 的统计，麦当劳的品牌价值去年下降了 25 亿美元。

    那麽，这种动荡不安的状况是否从此结束了呢？德里斯科尔对此并不很乐观。“假如没有良好的长期发展趋势，或是无法从竞争对手那里夺取市场份额的话，一家像麦当劳这样大的公司是很难扭转局面的。”她说。而就麦当劳目前的情况来看，这两种情形都不适用。

    译者：徐梅珊