企业为什麽失败? - 财富中文网

还将有多少家公司崩溃? 每个月似乎都会传来又一家大公司轰然倒下的消息。安然（Enron）、世界通信公司（WorldCom）、环球电讯（Global Crossing）、凯玛特（Kmart）、宝丽来（Polaroid）、安达信（Arthur Andersen）、施乐（Xerox）、奎斯特（Qwest）。它们或是单独或成群地倒下。伴随着公司的纷纷崩溃，大量的雇员被解聘，无数的家庭遭到伤害，股东们狂怒不已。有多少家公司垮掉了? 实在太多了；去年有总资产 2,580 亿美元的 257 家上市公司宣布破产，打破了前一年总资产 950 亿美元的 176 家公司的破产记录。今年第一季度有 67 家公司宣布破产。而且这些企业不是普通的公司，是那些强大的、重要的、人们认为不会垮掉的《财富》500 强企业。如果形势继续这样发展下去的话，我们在准备明年 500 强排行榜时可能会遇到麻烦。

企业为什麽会失败? 首席执行官在报告中找出了各种借口；糟糕的经济环境，动荡的市场，疲软的日圆，百年一遇的洪水，超级的风暴，竞争对手的阴谋──总而言之，是在他们控制之外的各种因素。在少数情况下，例如航空公司在 9.11 之后出现的问题，这些借口甚至是合理的。但是对公司失败情况的详细研究显示，除了天灾人祸的原因，大多数公司失败是由于一个简单的原因：管理失误。

我们很快就会谈及企业所犯的错误。但是首先让我们承认，是的，企业失败通常都涉及一些与企业自身行业或文化有关的特定因素。就像托尔斯泰（Tolstoy）在描述家庭时所说的一样，幸福的公司都是相似的，而不幸的公司则各有其不幸。企业崩溃的方式甚至也不尽相同。一些公司如眩目的超新星那样突然陨落（安然）；其它的公司则像白矮星那样苟延残喘[ 美国电话电报公司（AT&T）]；还有一些公司经历了数十年的时间安静地死去（宝丽来）。失败是商业自然周期的一部分。企业诞生，企业死亡，资本主义机制运转依旧。人们将之称为创造性的破坏。

美国财政部长奥尼尔（Paul O'Neill）说安然的失败是“资本主义机制天性的一部分”时，他所要表达的大概就是这样一种情绪。但是除了听上去麻木不仁之外，奥尼尔在一件事上犯了错误。资本主义机制的真正天性是要铲除那些不再服务于一个有效目的的公司。举例来说，网络公司就是对某些行业有没有存在必要的一种检验。我们发现: 他们没有。但是如果有较好的管理的话，许多最近崩溃的公司本来可以生存更长的时间──换句话说，这些好的公司由于糟糕的理由而倒下。出于这些原因，我们可以说，安达信的崩溃不是“资本主义机制的天性”，就像我们不能把 9.11 恐怖事件看做是“人类社会进化的天性”一样。

我们这里所定义的“失败”，不一定就是破产。从原来的优势地位大幅度下滑也可以被称作失败。以最近的熊市为例，美国 100 家最大的企业中有 26 家至少损失了叁分之二的市值，这些公司包括惠普（HP）、嘉信理财（Charles Schwab）、思科（Cisco）、美国电话电报、美国在线─时代华纳公司（AOL Time Warner）和盖普（Gap）等蓝筹股公司。与之相对照的是，根据资金管理公司 Aronson & Partners 的调查，在 90 年代的熊市期间，则没有哪家公司遭受了这样严重的损失。

这些公司下降的速度让人心惊胆颤。不久之前似乎还非常健康的公司，突然间便滑落到死亡的边缘。但是这种印象可能存在着误导。以我们早有耳闻的一家位于休斯顿的机构为例。公司的经理们并没有坐下来密谋任何不轨行为。然而，灾难的发生是由于企业（用一位分析家的话来说）“逐渐跌入错误判断的陷阱”。“以成功为导向的”的企业文化，使人们头脑麻木的问题的复杂程度，以及不切实际的业绩目标，所有这一切揉合在一切，使对标准的违反变成了标准。从外部看上去并不存在什麽问题，直到随着轰然一声巨响，一切都宣告结束。

这听起来很像是安然，但是它所描述的实际上是 1986 年的 NASA（美国国家航空和宇宙航行局），在那一年宇宙飞船挑战者号不幸爆炸。我们说这件事情不是为了将两件事情混为一谈──毕竟其中一个事件涉及了七名宇航员的死亡──而是要针对失败说明一点：即使是最严重的失败也是经过数年的时间酿成的。在 NASA，已经注意到先前的航天飞行中的关键性的 O 型圈损害问题的工程师们仍然在重复地使自己相信损害是可以接受的。公司就像海明威（Ernest Hemingway）在《太阳照常升起》（The Sun Also Rises）中所描写的那样崩溃：先是逐渐地，然后是突然地。

让这些公司走向失败的是一些人类所熟悉的愚蠢行为: 否认、傲慢、自负、妄想、糟糕的沟通、松懈的管理、贪婪、欺骗、以及许多其他的缺点。所有这些缺点加在一起就铸成了企业的失败。这里所罗列的不是公司所犯的全部错误的清单。但是你的企业很可能正在犯着这些错误的其中之一。

被成功所麻痹

“上帝要谁灭亡，必先让他疯狂,”希腊的悲剧诗人欧列比台斯（Euripides）在大约 2,500 年以前这样写道。在这出戏的现代版里，神则让他的牺牲品先享受 40 年的成功。实际上，这是一个已被证明的事实: 一些研究表明，人们在经历较长的成功时期之后，不太可能作出最佳的决定。NASA、安然、朗讯、世界通信公司在陷入麻烦之前都已经到达顶峰。有人应该告诉他们，大多数登山的意外事故是在下山的途中发生的。

考虑一下思科的情况吧。尽管思科还绝称不上是一个失败者，但它在 2001 年春季的确遭受了严重的挫折──这一挫折的严重程度不仅体现在其下跌的快速程度（思科的股票在一年内损失了 88% 的价值），也是由于人们认为思科能够比其他任何公司更清楚地预见未来。这一理念是基于被大加吹捧的能够使思科的经理们“实时”地跟踪供给和需求的 IT 系统，使他们能够对未来作出清楚的预测。这一技术的确很出色。然而，预测结果却并不灵验。事实证明，思科的经理们从不费心考虑，如果一个主要的假设数字──增长率──从运算公式中消失的话，将会产生什麽样的后果。毕竟，公司已经连续 40 多个季度实现了增长；这一增长将来为什麽不会继续下去呢?

同时，这种玫瑰色的假设即使是当相反的证据开始不断增加时也依然保持不变。客户们开始破产。供应商警告需求量将会减少。竞争对手迟疑不决。就连华尔街都怀疑因特网设备市场是否正在分崩离析。然而首席执行官钱伯斯（John Chambers）在 2000 年 12 月份宣布说，“不论就我所处在的这个行业整体而言还是就思科自身的前景而言，我都比以往任何时候都更加乐观，”他依然预测思科的年增长率会达到 50%。

这时钱伯斯在想些什麽呢?在关于那场灾难的权威性书籍《挑战者号的决策》（The Challenger Launch Decision）中，波士顿大学社会学家沃尔甘（Diane Vaughan）说，人们不会轻易地放弃他们已有的思维定势。“他们可能会对一些与他们的想法相抵触的证据感到困惑，”她写到，“但是通常他们都会对此置之不理──直到他们偶然发现这样的一个证据──它的诱惑程度使人无法不予理睬，它的清晰程度使人无法产生误解，它的棘手程度使人无法加以否认──这一证据使得他们不想看到的其它信号变得清晰起来，迫使他们改变自己小心翼翼地营造起来的世界观。”

对于永远乐观的钱伯斯来说，“这一证据”直到 2001 年 4 月才出现，伴随着销售额的下降，思科由于过量的库存积压冲销了 25 亿美元的资产，并解雇了 8,500 位雇员。钱伯斯可能是在“实时”地进行商业运作，但他却不是在真实世界里完成这一切的。

看不到危险

由于拥有 65 亿美元现金储备和强有力的竞争地位，思科公司尚能支撑。宝丽来则不这麽幸运了。与旧经济时代的施乐相同，宝丽来曾是一度引人注目的“顶尖 50 家”股价增长企业中的一员，但在历经数年却黯然失色。最终“宝丽来公司生产什麽?”演变成了一个新的版本──“谁被埋葬在了格兰特（Grant）的坟墓中?”宝丽来公司曾经生产过宝丽来照相机──仅此而已。

你可能会说，时间淘汰了宝丽来公司。情况并非完全如此。想一想另一家一度似乎注定要失败的公司: 英特尔。1985 年，来自日本公司的竞争使得英特尔的记忆芯片变成了廉价的商品，观察者们几乎都认为英特尔公司将要垮掉。然而英特尔公司却并没有重蹈宝丽来的覆辙，英特尔决定完全地退出记忆芯片生产领域，专门生产微处理器。当安迪•葛鲁夫（Andy Grove）与戈登•摩尔（Gordon Moore）坐下来给自己出难题的时候，关键性的决定产生了。“如果我们被踢出董事会，董事会引入了一个新的首席执行官,”葛鲁夫问摩尔,“你认为什麽他会怎样做?”答案便是从生产记忆芯片的行业退出来。他们后来说，从这一起点出发，剩下的便只是操作细节了。

与之相反，宝丽来和施乐在应对周围世界的变化时则反应迟钝。两家公司的高层主管重复地将糟糕的业绩归咎于短期因素──货币波动、拉丁美洲出现的问题──而不是真正的原因: 糟糕的商业模式。当施乐总裁（现任首席执行官）安妮•马尔卡希（Anne Mulcahy）站出来说出真相时──她在 2000 年告诉分析家们，施乐的“商业模式无法可持续地发展”──施乐已经接近破产的边缘。

吉姆•柯林斯（Jim Collins）是具有影响力的管理专着《基业长青》（Built to Last）和《从良好到伟大》（Good to Great）的作者。他花费了数年时间研究这样一个问题：是什麽造就了一流的公司与平庸的公司的不同？“主要的标志──如同石蕊实验一样──是看你是开始在严酷的事实面前寻找理由为自己开脱，还是直面残酷的事实,”他说。“这是关键性的一点。”通过强迫自己像局外人那样思考问题，葛鲁夫和摩尔在局面没有变得不可收拾之前认识到了事实残酷的真相。宝丽来和施乐则没有。

惧怕老板甚于惧怕竞争

有时首席执行官们得不到他们所需要的信息做出正确的决定。心理学者和《首要的领导才能》（Primal Leadership）一书的作者丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）说，主要的原因是由于下属惧怕告诉他们事情的真相。即使当老板不想压制不同的意见，一些微妙的信号──一个不愉快的表情，一个敷衍草率的回答──依然能够表明坏消息不受欢迎。根据戈尔曼和两位同僚的一项研究，这是高层的企业经理通常难以得到关于他们自己的业绩表现的准确评估的原因。

当然，恐惧感也有其用途；安迪•格罗夫一直相信竞争型偏执狂的价值。但是在不良的环境下，雇员们则会更在意内部的因素──老板可能会说什麽，管理层可能会做什麽──而不是关心来自外部的威胁。安然的情形自然就是如此，即使是发出警告的安然副总裁沃特金斯（Sherron Watkins），为了避免受到首席执行官斯基林（Jeff Skilling）的斥责，也选择了匿名的方式。而她还是勇敢者中的一员。

当叁星集团（Samsung）董事长李健熙（Lee Kun Hee）1997 年决定率领叁星集团进军汽车业的时候，也遭遇了同样问题的困扰。深知汽车行业已经存在生产力过剩的问题，许多叁星集团的高层经理选择沉默来表示对这项 130 亿美元投资计划的反对。因为李健熙是一位强有力的领导者，同时还是一个汽车迷。叁星集团进入汽车制造行业仅一年便宣告失败，李健熙不得不自己破费 20 亿美元支付给债权人。这时他表达了自己的惊讶情绪: 为什麽没有人清楚地讲出他们对此事的保留意见呢?

在第二次世界大战期间，邱吉尔担心自己富有传奇色彩的个性会妨碍下属向他传递坏消息。因此他在指挥系统之外设立了一个单独的部门──统计办公室，其主要职能就是向他提供最严酷、最不加粉饰的事实。与此相似，不久即将面世的《公司如何说谎》（How Companies Lie）的作者理查德•施罗思（Richard Schroth）和拉里•埃利奥特（Larry Elliott）建议，指定“提出反面意见的人”，让其尽可能地提出最无礼的问题。这样的机制能够获取信息，并将其转化为无法被忽视的信息。

冒过度的风险

一些公司简直是游走在悬崖边缘。环球电讯（Global Crossing），奎斯特，360networks──这些失败的电信企业选择的是不仅危险而且极为鲁莽的道路。他们所犯的主要错误是: 同时冒两种风险。

第一种风险可以被称做“执行风险”。在他们将地球用光纤缠绕起来的竞赛中，电信新贵们忽略了一些主要的问题: 有没有人需要所有这些光纤？是不是有太多的公司正在做相同的事物? 这些公司的大多数是否会失败? “人们好像在说,‘也许吧──但失败者决不会是我们，’”研究在动荡时期公司管理的贝恩公司（Bain & Co.）的咨询顾问里格比（Darrell Rigby）说。“每个人都认为自己能免于失败。”

在执行风险之上是另一类风险, 我们称之为流动性风险。环球电讯──由先前在 Drexel Burnham Lambert 投资银行担任垃圾债券推销员的加里•温尼克（Gary Winnick）所管理──借了 120 亿美元高风险债务。这就迫使温尼克采取炮弹策略: 必须一次击中目标，错过目标便会陷入破产。

环球电讯最终没有逃脱破产的命运。考虑到电信公司全线崩溃的严重程度，你可能会说，这是不可避免的。但的确有一些电信公司逃脱了毁灭的厄运。在西部拓荒时期被指责为毫无希望的保守派的南方贝尔公司（BellSouth），最终向世人展示的则是未受影响的资产负债表和强劲的竞争地位。南方贝尔公司绅士气派十足的首席执行官杜安•阿克曼（Duane Ackerman）一直坚守这样的理念:“做股东金钱的优秀管理者。”这是一个何等出色的理念啊。

并购贪欲

世界通信公司创始人埃博斯（Bernard Ebbers）酷爱并购。他收购了 MCI、MFS 及其子公司 UUNet。他还试图吞并斯普林特（Sprint）。华尔街廉价的资本和高涨的股价帮助他实现了这一目标。很快 WorldCom 的收入便达到了 390 亿美元。但是存在着一个问题: 埃博斯不知道该如何消化他吞下的食物。作为一个天生的并购交易专家，他好像更关心捕获新的并获对象，而不是将已存在的公司──所有 75 家公司──整合到一起。至少埃博斯在这一点上观念超前:“我们的目标不是获得市场份额或成为全球性大公司,”他在 1997 年告诉一位记者说。“我们的目标是要成为华尔街排名第一的股票。”

结果通常是一片混乱。有一段时间，世界通信的销售人员与 UUNet 的销售人员为公司的电信合同展开了激烈的竞争。小客户抱怨他们必须为他们的因特网、长途和本地电话的质询给叁个不同的客户服务代表打电话。如果存在着消极增效作用这种现象，世界通信显然已经受到了它的影响。

当然并购并不总是这样糟糕。通用电气将并购的天性与分拆被并购的公司并将其整合到企业原来的运营部门的出色能力结合起来。但是首席运营官们通常会屈从于无节制的并购贪欲，只是为了积累资产而积累资产。为什麽? 因为这中间充满乐趣。其间通常会召开许多的新闻发布会。这是大权在握的首席执行官们常做的事情。同损失了世界通信 98% 的股票价值的埃博斯一样，很少有人怀疑他们的眼睛是否比他们的胃口更大。

相信华尔街甚于自己的雇员

没有人比华尔街更喜欢听业绩增长的好消息的了。而在 90 年代后期，没有人比朗讯（Lucent）的首席执行官里奇•麦克吉恩（Rich McGinn）更擅于向华尔街提供这样的好消息。他知道该如何给华尔街提供其想要的东西──爆炸性的业绩增长的头条新闻──而作为回报，华尔街使麦克吉恩和他领导的团队变得与摇滚乐歌星一样出名。对于一直从事电信行业工作的人们来说，这是一件让人陶醉的事情。

就在麦克吉恩为华尔街而忙着表现的时候, 他忽视了至少两个团队的意见。第一个团队是朗讯的技术人员，他们担心朗讯正在失去开发能够更快速地传输声音和数据的光纤技术 OC-192 的机会。他们为开发 OC-192 而徒劳地呼吁，眼睁睁地看着竞争对手北方电信公司（Nortel）利用 OC-192 取得了巨大的成功。同时，麦克吉恩还忽视了朗讯的销售人员，这些人本可以告诉他，他的销售增长目标正在变得越来越不切实际。要想实现这些增长目标，雇员们不得不用大幅度的折扣比例和过分慷慨的财务安排（大部分是向网络公司）来预支未来季度的销售额。“当我们被落得越来越远的时候，”董事长亨利•沙赫特（Henry Schacht）后来解释道，“我们打折扣的程度也越来越高。”

这仅能维持一段时间。在朗讯损失了其超过 80% 的股票价值以后，沙赫特替代麦克吉恩成了首席执行官，他与《财富》杂志的记者坐下来一起反思代价惨重的教训。“股价只是副产品；它不是刺激增长的因素，”他说，“每当我看到我们中有人没能认识到这一点时，总会有令人痛苦的教训出现。”企业最高管理层需要了解华尔街想要的东西──但是没有必要将这些东西提供给他们。

摇摆不定的策略

当公司陷入麻烦的时候，人们通常都希望能够迅速地解决问题。结果便会产生柯林斯在《从良好到伟大》中所描述的那种摇摆不定的策略:“A&P 公司动摇不定，从一种经营战略游移到另一种经营战略，总希望能够找到迅速解决问题的单一行动方案。它召开打气会，举办各种活动，追逐潮流，开除首席执行官，雇用首席执行官，然后再一次开除他们。”在企业从一个解决方案转向另一个解决方案的时候，却并没有获得增长的动力。

柯林斯将这称为“厄运循环”，它是一个杀手。凯玛特是另外一个牺牲品。在 80 年代和 90 年代早期，凯玛特致力于多元化经营，从经营折扣店到收购 Sports Authority，OfficeMax 和 Borders Bookstores 等连锁店的股权。但是在 90 年代，新的管理团队放弃了这些商店，决定在 IT 行业投巨资来改善凯玛特的供应链。这一战略持续了一段时间，直到新任首席执行官康纳威（Chuck Conaway）决定，凯玛特应尝试在自己的专业领域打败沃尔玛（Wal-Mart）。于是引发了一场灾难性的价格战，结果证明凯玛特无法再承受这一连串的错误。“当你观察深陷危机之中的公司时,”柯林斯说,“你会发现他们通常会采取大规模、虚张声势的一边倒的行动，而非经过深思熟虑的行动。”有人提到美国电话电报公司了吗?

危险的企业文化

安达信、安然和所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）完全或几乎是完全被少数人的不正当行为搞垮的。而这些公司里的害群之马是在相同的环境──腐败的企业文化环境中成长并活跃起来的。无论制订多少会计及其它方面的管理措施，想监控每位雇员的行为都是不可能的。但是无论是含蓄的暗示或是明确的阐述，一家公司的文化准则应该能够促使一线雇员在没有监督的情况下做出正确的决定。在所罗门兄弟公司，企业文化却产生了相反的结果。这家公司的违规者是一个名叫保罗•莫泽（Paul Mozer）的交易员，他于 1991 年 2 月份以不正当的高价竞买美国国债。虽然在 5 月 22 日他不正当竞标的劣迹终于败露，但关键性的事件则是发生在 4 月份，当时所罗门兄弟公司总裁约翰•根佛兰德（John Gutfreund）得知了 2 月份莫泽过高竞价的事情，但却没有就此事件追究莫泽的责任。莫泽明显地将根佛兰德的无所作为当作是一种默许。

所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了没有责任感的冒险行为。安然的企业文化鼓励了秘密获利的不正当行为。安达信的企业文化则造成了没有安全措施的利益冲突。腐败的企业文化导致腐败的行为。

新经济的死亡螺旋

格林斯潘（Alan Greenspan）对企业失败有其独特的理论。在 2 月份证实有关安然的事时，他指出,“如果一家公司的附加价值源于无形资产，那麽它天生就很脆弱，因为信誉和声望会在一夜间消失殆尽。而一家工厂则不会这样。”最近的一些公司破产的速度好像证实了他的理论。当有人提出问题时（有时是以匿名的方式）, 第一块多米诺骨牌被推倒。人们怀疑企业是否有不正当的行为。客户推迟订货。评级机构调低企业的债务等级。雇员们寻找退路。更多的客户也纷纷离去。于是便出现了安然前任首席执行官斯基林所称的“典型的银行挤兑”现象。

有可能中止死亡螺旋吗? 是的，但只有在你阻止了螺旋加速之后。所罗门兄弟公司通过聘请沃伦•巴菲特（Warren Buffett）作为过渡期的首席执行官而中断了这一循环 ──这实质上是注入了很大的可信度。而由于等待了数月之后才辞职，安达信公司首席执行官约瑟夫•贝拉迪诺（Joseph Berardino）则失去了避免灾难的机会。一旦开始，死亡螺旋能让一家以人和观念为主要资产的公司蒙受灭顶之灾。

丧失功能的董事会

当初安然的董事会在想些什麽? 在通往企业终结过程中的所有不光彩的时刻里，也许最无法解释的就是董事会放弃安然的道德准则，以适应首席财务官安德鲁•法斯托（Andrew Fastow）合伙人地位的决定。“这就像是一面有阿拉斯加州面积那麽大的示警红旗,”董事会监察组织企业图书馆（Corporate Library）的创始人内尔•明诺（Nell Minow）说。即便是安然的董事会成员最终也认同了这一评估。“在做出了可能导致很大风险的与企业利益相冲突的决定之后,”董事会特别调查委员会在 2 月份的一份报告中写道,“董事会有责任密切关注随后发生的交易。但它却没有做到这一点......简而言之，没有人真正地负起了责任。”

尽管股东行动主义的价值观已经推行了十年，安然的董事会却并不是一个特例。令人悲哀的事实是大多数企业的董事会成员依然受企业高层管理者的牵制。“我从不被允许在董事会上发言，除非我要汇报的情况完美无缺,”施乐[其董事会成员包括弗农•乔丹（Vernon Jordan）和前参议员乔治•米切尔（George Mitchell）]的一位前任高级主管说,“你只可以报告好消息。每件事情都经过粉饰。”在许多企业的董事会上，首席执行官监控会议进程，自己挑选董事，填鸭式地向他们灌输信息。约翰•斯梅尔（John Smale）是宝洁公司（Procter & Gamble）的前任首席执行官，他还曾担任过通用汽车公司的董事长。斯梅尔说，“除了管理层告诉他们的之外，董事们对实际情况了解甚少。”

当然，除非董事会要求了解更多的情况。“首席执行官总是想将董事会议变成打气会,”明诺说，“你必须对首席执行官说,‘瞧，我是一个大忙人。我没有时间听好消息。我需要了解的是坏消息。’这就像罗勃特•杜瓦尔（Robert Duvall）在《教父》中所说的那样：‘我要赶着去机场。教父是一个喜欢立刻听到坏消息的人。’这句话应该打印到每个企业的管理政策单上。”

财政部长奥尼尔对安然的评估可能是错误的，但是他对另外一件事的看法则是正确的。“好的企业不为自己的问题寻找借口，”他最近说，“这些借口包括经济形势不好，或者是价格不理想。无论外部环境怎样，他们都能做得很好。”这是真的。这是下次当你再听到一位首席执行官怨天尤人的时候应该考虑的问题。

译者：孙钰