米德尔霍夫希望受人尊敬

谁是网络泡沫中的最大赢家？不是史蒂夫•凯斯（Steve Case），不是吉姆•克拉克（Jim Clark），甚至也不是马克•库班（Mark Cuban）。这些人连一点边都沾不上。此人是托马斯•米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）──有 167 年历史的德国传媒公司贝塔斯曼（Bertelsmann）的首席执行官。（就在本文即将付印之时，贝塔斯曼宣布米德尔霍夫离职。──译者注）贝塔斯曼对互联网的投资及其新创网络公司的亏损共计只有 20 亿美元，这一数字米德尔霍夫恐怕乐意为每一个询问的人计算一遍。而后，在 2000 年股票狂跌之前，该公司将持有的美国在线欧洲公司（AOL Europe）50% 的股份出售给美国在线（AOL），同时将在德国建立的互联网中枢出售给西班牙电信公司 Telef梟ica。售价总计 90 亿美元。算一下吧，贝塔斯曼净赚了 70 亿美元的现金。比美国在线自成立之日起所赚的钱还要多，比亚马孙（Amazon.com）眼下的市值还要高。

米德尔霍夫并未因此而获得多高的声誉。这一桩交易在业界被视为天上掉下的馅饼。由于美国在线决定购买贝塔斯曼的对手时代华纳（Time Warner），米德尔霍夫才获此好运。米德尔霍夫任首席执行官叁年半的时间里，运气总是不错。他上任时是一个数字时代充满激情的年轻传道士，满脑子大胆的许诺和想法。然而，当网络狂热和大规模购并重塑传媒业之时，作为世界上最大的图书出版商和杂志、音乐及欧洲电视业的巨头，私有制的贝塔斯曼非但没有在一夜之间升入数字化的天堂，反倒似乎被困于世俗的现实中。无论米德尔霍夫做过什麽，他的成就似乎从来无法与雅虎（Yahoo）的市值达到 1,000 亿美元或者美国在线兼并时代华纳相媲美。

其实，在过去的一年里，有一点越来越清晰：其他人也同样被困于世俗的现实中。实际上，他们被困得更深。就在其它媒体巨人如迪斯尼（Disney），维亚康姆（Viacom），新闻集团（News Corp），维旺迪环球集团（Vivendi Universal）以及美国在线时代华纳（AOL Time Warner）被困于数十亿美元的债务之中时，贝塔斯曼却无债一身轻。当这五大媒体巨擘在 2001 年亏损时，贝塔斯曼却赢利了。就在其他公司被领导层的混乱所困扰时（至少是被谁将在今后几年里主持公司大局的重要问题所困扰），贝塔斯曼却已经拥有了一位几乎肯定将掌控贝塔斯曼至 2013 年的首席执行官。届时他将处于公司的强制性退休年龄──60 岁。当然人们也不认为这一切仅应归功于米德尔霍夫一人。没有债务，保持赢利，首席执行官不必担心职位朝不保夕，这是贝塔斯曼的一贯风格。

那麽，米德尔霍夫感觉如何呢？“我觉得很舒服，”他说，“股票市场压力重重。我们的竞争对手债务负担沉重。这就是对贝塔斯曼来说最佳的条件。”

当然，米德尔霍夫做起事来可就没那麽舒服了。即使在 49 岁的年龄，他仍然精力充沛，野心勃勃，目空一切，并且讨厌他正在进入的吹毛求疵的新闻界，尤其是德国的新闻界。（他埋怨说，在欧洲的问题是人们总是嫉贤妒能。）在纽约办公室接受采访时（他每个月要在纽约办公室呆一周），他做了长达一个小时的独白，配以 PowerPoint 的打印资料，来说明自己如何将贝塔斯曼的规模扩大了将近一倍，如何将它改造为一个电视巨人，以及如何在售出美国在线欧洲公司之后构建了一个依然可以被称作互联网巨头的公司。米德尔霍夫说，“贝塔斯曼现在已经处在一个新的发展阶段，在过去的四年里，它已完全改变了。”

这就是米德尔霍夫之谜。他真的改造了贝塔斯曼吗？抑或只是公司传统的一个快乐的典范？他是幸运，还是聪明？仅与他本人对话是无法解答这些问题。他的谈话从深思熟虑到天马行空，从高瞻远瞩到事无巨细。你只有更近距离地去观察他为之工作的公司，才会找到问题的答案：他兼具这些特色，这也正是他成为贝塔斯曼管理者的原因。

理解这个问题的一个关键是了解他与莱因哈德•莫恩（Reinhard Mohn）的关系。80 岁的莫恩是现代贝塔斯曼的创始人和公司的实际所有者。他至今仍在紧邻公司总部的位于德国西北部城市古特斯劳的贝塔斯曼基金会（Bertelsmann Foundation）大厦中工作。米德尔霍夫称莫恩是他的“思想搭档”。去年，他终于被允许称呼莫恩为“莱因哈德”，而不是“莫恩先生”。但是莫恩并不是传统守旧的人，他的格言是“在变化中持续发展”。他建立了第一家（此说法有争议）现代传媒公司。虽然莫恩一直保持着贝塔斯曼以往的业务。去年，在米德尔霍夫的力劝下，他同意公司进入从未涉足的领域：股票市场。

1946 年，25 岁的莫恩在堪萨斯的战争集中营被关押叁年后返回家园接手破落的家族出版公司（他是母亲是贝塔斯曼家族的人）。他差不多是白手起家。如果莫恩没有在 1993 年将大部分的股份都转让给了他亲手建立起来的基金会的话，他现在会是世界上最富有的人之一。[两年前当传媒公司的市值达到高峰时，莫恩可能比盖茨（Bill Gates）还富有。]

仅此一点就足以让莫恩成为战后时代最伟大的企业家之一。不过，莫恩最不朽的贡献恐怕是他打破了 20 世纪传媒巨头的模式。在莫恩之前，传媒经营者总是与他们所创立的公司密不可分。威廉•佩利（William Paley），沃特•迪斯尼（Walt Disney），亨利•卢斯（Henry Luce），路易斯•迈尔（Louis B. Mayer）， ──再加上个德国人──亚利克斯•斯普林格（Axel Springer）都还算不上传媒巨人。他们要麽是广播，要麽是动画，要麽是杂志，要麽是电影或报业的巨头。莫恩和他们不同。他经营贝塔斯曼的原因之一是他的兄长死于战争。他从未对所出版的图书、后来出版的杂志、录音带或电视节目显示出太大的热情。相反，从很早开始，吸引他的是管理一个组织、以及激发雇员所需要的艺术和科学。

贝塔斯曼战后第一个较大的成功是一家图书俱乐部。这个创意早在几十年前就已经存在，但是，从来没有被人以贝塔斯曼和它庞大的独立销售大队那样的热情加以实践。到 50 年代中期，贝塔斯曼书友会（Bertelsmann Readers' Circle）[即现在德国的俱乐部。在美国，这家公司拥有每月读书会（Book-of-the-Month Club）和文学协会（Literary Guild）50% 的股份] 成为一个巨大的成功。不久以后，贝塔斯曼进军音乐圈，并在西班牙成立了一家图书俱乐部。这些想法多数是别人想出来的。而莫恩，这个美国式管理理论和实践的热情的追随者，把时间都花在构建自己不断成长的公司上。

莫恩对贝塔斯曼实行分权经营，将公司分成不同的利润中心，给各个利润中心的负责人很大的自主权，并实行报酬与业绩挂钩。他还想出了绩效评估的好办法。1960 年，在使命宣言还远没有成为标准的企业附属品时，莫恩就已经首次将贝塔斯曼的理念落实在文件上，开始了一项持续几十年的项目。

莫恩的理念用最精炼的语言来表述是这样的：赢利是最基本的，但是，这只是实现给予很多人有趣的工作这一目标的一种途径。变革也是根本的，但是，它必须伴随着某种形式的连续性才可以被那些受其影响的人所接受。这些理念在真实的世界里是有其含意的：莫恩通常将利润进行再投资，而不是装进自己口袋里。他通过将贝塔斯曼紧紧控制在手中来保持公司的连续性，而不是将公司放手给银行或者股票市场的投资者。

莫恩按自己的理念建立起来的公司经营得并不总是比对手好。但是，公司提供的自由的空间却能够吸引仿佛无穷无尽的野心勃勃、创业型的年轻经理人（他们被称为“贝塔斯曼人”）。同样，公司也拥有一个对战略决策从不感情用事的老板（换句话说，莫恩开始新业务或者购买公司，是因为他认为贝塔斯曼可以做成功，而不是因为这些业务或者公司能为他的个人兴趣或政治观点提供一个出口）。而且一旦贝塔斯曼喜欢上一项业务，它的持久性和持续投资的意愿是无可比拟的。

公司在不断地成长。1969 年它通过收购进入杂志领域，购买了总部设在汉堡的出版商 Gruner & Jahr 25% 的股份。没过几年又增持股份直至成为该企业的一个大股东。在 1970 年代后期，它首次大规模并购美国公司（阿利斯塔唱片公司，Arista Records）和矮脚鸡图书公司，Bantam Books）。1984 年，它投资德国第一家私有电视广播公司 RTL。1986 年，在收购了 RCA 唱片公司（RCA Records）和 Doubleday 出版公司（Doubleday Books）之后，贝塔斯曼超过了哥伦比亚广播公司（CBS），成为世界上第一大传媒公司。

接下来就是 1989 年时代公司（Time Inc.,《财富》的出版者）和华纳兄弟公司（Warner Brothers）的合并。传媒业大举兼并的时代开始了：迪斯尼与美国广播公司（ABC），时代华纳与特纳（Turner），哥伦比亚广播公司与 Infinity，维亚康姆和哥伦比亚广播公司，维旺迪（Vivendi）和环球（Universal），美国在线与时代华纳。从某种意义上说，它们都是贝塔斯曼模式的公司──分权经营，主管们对赢利而不是对出版书籍或者电影、音乐感兴趣。但是创造了这些巨头的兼并和随之而来的权力分享对贝塔斯曼这样一个没有上市，不希望与外来者分享公司权力的所有者来说，就像是诅咒一样。贝塔斯曼置身事外，它在全球传媒巨头中的排名下降了。它去年凭 180 亿美元的收入排名第五，在维亚康姆之后。

当米德尔霍夫在 1998 年 11 月掌管公司时，莫恩已经不再是这家公司的绝对控股人，或者说他已不是公司股份的唯一的投票人。为了保持公司的连续性，莫恩将他的家族以及贝塔斯曼基金会所持股份的投票权给了一个由八名成员组成的委员会。成员包括公司的主管人员和雇员，莫恩的家族成员，基金会主席以及一名外来人士。但是，只要莫恩还健在并且有头脑清醒，他就有最终的发言权。

起初，米德尔霍夫似乎对贝塔斯曼不肯玩购并游戏感到恼火。他现在拒绝谈论这件事。但据米德尔霍夫的前任，当时的监事会主席马克•沃斯纳（Mark W歴sner）说，米德霍夫在 1999 年时找到他，带着一份将私有制的贝塔斯曼与美国在线合并的计划。当时美国在线的股票市值巨大，如果贝塔斯曼与之合并，只能成为地位较低的股东。沃斯尼说这个主意甚至不值得跟莫恩提。

米德尔霍夫放弃了这个想法，在传媒大肆购并的边缘尽他所能专心地经营。他在其它多数大的传媒公司感到乏味的纸介媒体上花了不少心思。他继续向互联网投资，这种投资令他的对手感到过于大胆。同时，他还提升了贝塔斯曼长期以来在电视业的投资。

1998 年上半年，当米德尔霍夫作为待任命的首席执行官住在纽约，一边练习英语，一边熟悉同行传媒巨头的时候，就以 11 亿美元的价格从纽豪斯（Newhouse）家族手中收购了蓝登书屋（Random House）。贝塔斯曼的图书业务现在排名世界第一，不但赢利，而且一年比一年多。米德尔霍夫对 2000 年花 3.4 亿美元收购《Fast Company》杂志不是那麽开心。米德尔霍夫主动说：“我们多付了钱，但是我们会利用它来做点事情的”。在音乐方面，米德尔霍夫去年想收购位列第叁的百代（EMI）来提升其第五的排名。但是，这一交易遭到欧洲反垄断立法者的反对。“我几乎可以完成收购了”，他说。

接着就是互联网。在这一领域，米德尔霍夫获得了他的声誉。1994 年，他说服上司购买了美国在线 5% 的股份，并在欧洲与美国在线成立了合资公司。到 1990 年代后期，这桩交易被视为一次妙举。但是美国在线欧洲公司从未像希冀地那样运作起来，米德尔霍夫称甚至在美国在线与时代华纳宣布合并之前，他就已经试图处理掉贝塔斯曼所持有的美国在线欧洲公司的股份。自此以后，他将对互联网的投入专注于电子商务上。公司现在宣称，它是全球第二大在线图书销售商和第一大在线音乐零售商[它拥有 CDNow，Barnes＆Noble.com（贝塔斯曼持有其 40% 的股份），bol.com 和其它一些图书和音乐俱乐部网站]。接下来，就是公司 2000 年下半年轰动一时的贷款给纳普斯特（Napster）5,000 万美元的决定。此举的目的是希望公司能够合法获得音乐交换服务。这件事本来应在去年夏天完成，但是直到现在大家仍在等待（纳普斯特的新软件正在进行 BETA 测试）。米德尔霍夫认为无论是通过纳普斯特或其它方式，数字化传媒和娱乐产品的结合将会改变传媒业，并且任何其它传媒公司的反对都将会付出代价。“互联网是一个新客户以他的观点提出的挑战”，他说，“但是音乐界却总是认为，我们拥有内容，我们就应当决定消费者如何使用内容。”

无论怎样，米德尔霍夫说贝塔斯曼准备长期坚持其互联网战略，就像过去对电视一样。公司于 1984 年第一次投资于电视，成为德国第一家私人广播公司的一个小股东。在经历了十几年的挫折、官司、争议、讨价还价和巨额投入之后，电视最终成为贝塔斯曼最大的利润来源。作为贝塔斯曼的经营电视的分支公司，RTL 集团在美国并不受人关注，原因很明显，因为它在美国没有做出多少成就[《家庭纠纷》（Family Feud）和已经停止制作的《海岸救生员》（Baywatch）是它最有名的电视剧]。但是，RTL 是欧洲头号的广播电视公司。它在几乎所有大的市场都有电视台和广播电台，并且是全球领先的电视知识竞赛和肥皂剧制作商。

一年前，贝塔斯曼只拥有 RTL 37%的股份。当时的 RTL 是由贝塔斯曼、比利时控股公司 GBL（Groupe Bruxelles Lambert）和英国传媒公司培生集团（Pearson）等所持有的资产拼凑起来的。米德尔霍夫认为 RTL 的控股权非常重要（莫恩对此也表示赞同），他提出了后来使公司彻底告别过去的里程碑般的建议：贝塔斯曼与 GBL 换股，GBL 将在 2005 年贝塔斯曼上市时获得 25% 的股份。

莫恩在去年夏天德国新闻界一系列活跃的采访中（自那之后他就保持沉默）说，尽管上市一定会给贝塔斯曼带来震荡，但是还不至于破坏掉他所一直推崇的公司所有权的连续性。“任何 8 人委员会之外的人都不能决定这里的任何事情”，他对德国《时代周刊》（Die Zeit）的记者说，“甚至连 GBL 也不能”。

这在今后可能会被证明是正确的，但也可能会被证明是幼稚的。也许贝塔斯曼会决定在取得上市股权之前买下 GBL。同时，米德尔霍夫把握机遇，将首次公开上市当做一个强有力的管理工具。相对于公司取得的所有成功, 贝塔斯曼是一个庞大的，有时笨拙、有时自满的独立领地的混合体（这也刚巧差不多就是现代传媒集团的定义）。当米德尔霍夫成为首席执行官时，他甚至从来没有经营过贝塔斯曼任何一项主要的传媒业务──他于 1986 年作为管理受训人员进入公司，管理过几个印刷厂，然后被沃斯纳召到总部负责公司战略。所以要想找到一群有经验的、独立的主管来接受他的领导不是件容易的事。起初是互联网，以及贝塔斯曼与美国在线的关系，允许米德尔霍夫将他的事务放在首要的位置上。现在带着 2005 年上市的前景，他已经对公司里的每一个人都具有震慑力，对他手中事务的重要性不敢小觑。

米德尔霍夫认为他的重要事务正在改善公司的运营、公司不同部门之间的合作，并能填补贝塔斯曼的全球化组合的空隙。对于最后一点，简单地说就是决定投资方向。投资的重点很可能会是美国的杂志（Gruner & Jahr 在那里是第五大出版商）；欧洲的电视（在德国之外，多数 RTL 电视台表现不佳）；还有在中国的一切业务（贝塔斯曼刚刚开始推动建立一个图书俱乐部）。

说到经营业绩，蓝登书屋恐怕是贝塔斯曼在经营利润方面堪称业内一流的唯一的主要部门。贝塔斯曼的图书及音乐俱乐部业务在业内是独一无二的，但是却面临着困境（2001 财年亏损 4,800 万美元），并且正在进行着米德尔霍夫式的试验：将电子商务网站和图书俱乐部统一管理。公司的音乐部门长期以来都在苦苦挣扎，尽管减少开支和创纪录的销量（今年第一季度北美销售排名前十的唱片中贝塔斯曼出版的唱片囊括了其中五项）将使这一业务在 2002 年重新开始赢利。在电视和杂志方面，贝塔斯曼仍是欧洲老大，但是其盈利水准与美国同行的差距还是相当大。原因之一是它为覆盖欧洲市场收购了更多的杂志和电视台。

至于合作，只是程度的问题。“我总是说，‘是的，你是独立的，是的，你是企业家，但是你必须要与他人合作’”，米德尔霍夫说。多数情况是很直接的，蓝登书屋和贝塔斯曼的印刷部门合作得比较好。RTL 的制作部门最近通过一个新的热门电视节目给 RTL 的电视台树立了一个不错的出场形象。但是米德尔霍夫追求得更多。他认为莫恩像经营其它任何公司一样[通用汽车（GM）和通用电气（GE）是他经常提到的榜样]经营传媒，这种做法已经不够用了。当被问到像贝塔斯曼这样一个多元化的大型传媒公司的价值究竟何在时，他说，“我不想多元化……这只是一个传媒和娱乐公司，我们应当对自己的工作充满激情。”

米德霍夫于是开始讲述他书虫式的青年时代；他儿时成为一名作家的梦想，“感谢上帝，为了读者的缘故，我幸好没能如愿”，他说。他还说他曾经为贝塔斯曼管理层会议制作过一盘录像。要真正理解他的目标是什麽，必须要看看这盘录像。这部名为《激情世界》（World of Passion）的录像片展示了具有传奇色彩的贝塔斯曼的雇员们。这些来自不同的民族和职业、但都有电影明星般外表的雇员正在追求、并实现他们儿时的梦想。这盘录像就像是人们从描述富于创造力的热情的公司录像里可以看到的那样，带着曲意逢迎的假象。考虑到米德尔霍夫作为管理者和生意人的身份，也许，将生意和激情区别开来是不应被破坏的贝塔斯曼的传统之一。

译者: 孙珂