鲜为人知的最大的食杂店

1998 年的一天，塞斯•范德胡芬（Cees van der Hoeven）点燃了一支烟，注视着办公室窗外色调灰暗的阿姆斯特丹市郊，开始了冥想。这位世界上最大的食品零售商店 Ahold 的首席执行官憧憬着这样的一个未来：Ahold 在危地马拉的低价店可以为美国的同事提供建议；从波士顿到曼谷的每家 Ahold 的超级市场的照明系统都来自同一家供应商；一头爱尔兰公牛可以为荷兰的 Ahold 超市供应上腰肉，为西班牙的 Ahold 超市供应牛臀肉, 为斯洛伐克的 Ahold 超市供应普通牛肉。对于 4,000 万每周到 Ahold 商店购物的顾客来说，这一全球性网络可以说是无法看到的。就像 54 岁的塞斯•范德胡芬所说的那样, 网络服务不是发生在“物质的世界”里，而是在互联网上。

建立无所不包的网络系统为 Ahold 提供了这样一个保障：它可以迫使供应商以最低价格提供从玉米薄片到猕猴桃的每样食品。与此同时，Ahold 在欧洲、美国、亚洲和拉丁美洲的公司通过使用同样的卡车、同样的会计人员，并通过企业内部网络交换如何更有效率地摆放汤罐头的方法等等。

但是曾担任荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch/Shell）主管的范德胡芬也想保持 Ahold 相对于美国沃尔玛（Wal-Mart）和法国家乐福（Carrefour）的竞争优势。它们是两家有可能成为真正的全球食品零售商的公司。与 90% 的收入来自于食品业务的 Ahold 相比，沃尔玛和家乐福的业务更为多元化。但是和 Ahold 一样，它们也正在尝试用自己的方式建立国际性食品零售网络。

世界第二大零售超市集团家乐福追求单一品牌战略。从马德里到上海，所有的家乐福商店的外观和布局都是统一的。（例如，要想去熟食柜台，你总是要从入口处向左转）。沃尔玛的作法也差不多。在英国，它以叁年前收购的超市连锁商店 ASDA 的名称做生意。但是在德国，它购买了 Wertkauf 连锁店和一些 Spar 商店，并将这些商店的资产转变为沃尔玛的资产。英国和德国的雇员除了不被要求做沃尔玛式的扭臀运动外，都要服从这家美国巨型企业异常愉悦的企业文化。

但这不是 Ahold 的方式，Ahold 使用的是其在各国的子公司的品牌。Ahold 拥有 9,000 多家商店, 但没有一家使用 Ahold 的名称。“我们的企业文化是将当地公司的企业文化放在首位,”范德胡芬说，“Ahold 的独特之处在于，我们被顾客看作是本地企业。”的确，亚拉巴马州的布鲁诺超市（Bruno's）和阿根廷的 Disco 连锁超市的顾客没有几个知道他们付的钱最后进入了这家有 115 年历史的荷兰零售集团的帐户。

Ahold 的现金收入可观。去年它的 27 万多名雇员带来了 606 亿美元的收入。Ahold 在《财富》全球 500 强中排名第 58 位，排在雀巢公司（Nest)前一位。同样给人留下深刻印象的是：Ahold 是唯一一家在美国市场将生意做大的欧洲食品零售商。美国市场的实际情况是：利润率低，劳动力流动性高，企业破产的情况经常发生，同时沃尔玛咄咄逼人。Ahold 去年 59% 的收入来自美国，33％的收入来自欧洲。

简而言之，Ahold 是人们从未听说过的最大的食品零售商。它正在迅速扩张，去年的销售量增加了 137 亿美元，这应归功于 Ahold 在 2000 年进军增长速度相对较快的食品服务行业。它拥有自新阿姆斯特丹建立以来荷兰人在美国东海岸所拥有的最可观的商业用地。而且，领导 Ahold 的是一位异常聪明的首席执行官。他认为找到了获取本地零售业的蛋糕、并在全球范围内分吃这块蛋糕的方法。

但是范德胡芬的宏大构想的缺陷是: 投资者对此并不买帐。自去年 8 月份以来，Ahold 的股票价格下跌了超过 30%。Sanford C. Bernstein 最近的报告指出，Ahold 在五月中旬的市盈率为 13.2 倍，比 Safeway 的 12.9 并没有高出多少，尽管 Ahold 的增长速度比后者快了一倍。

为什麽? 被安然（Enron）的崩溃吓坏了的基金经理们开始怀疑 Ahold 的盈利数字是否真如报表上所反映的那麽好。投资者尤其对 Ahold 的并购对其利润产生的影响表示怀疑。1998 年以来，这一主要靠发行新股和债务来支撑的并购热潮使 Ahold 的收入增加了一倍多。据巴黎 Enskilda 证券的零售业分析师霍文（Vincent Hamel）估计，Ahold 投资资本的回报率自 1999 年以来一直徘徊在 10% 的水平，大约只相当于沃尔玛的一半。范德胡芬承认，Ahold 实际上可以做得更好。他说，通过减缓并购速度可以改进一些这方面的表现。“进行更多的收购不是我们的重中之重,”他宣称。

同时，范德胡芬还面临如何让投资者相信 Ahold 财务数字的考验。而这一问题在很大程度上是他自己造成的。他曾经指出，Ahold“或许是这个行业中最复杂的公司。”Ahold 集团在 27 个国家使用 26 种品牌经营，它还同时经营着两家食品服务公司和一家美国在线食杂店 Peapod。Ahold 拥有十种零售模式，从荷兰的小加油站网点到巴西北部占地 15 万平方英尺的大型超市。Ahold 将自己的经营策略称为“多重本地化、多模式、多渠道,”这足以令任何人神经紧张。为了扭转人们对 Ahold 这种复杂性的印象，范德胡芬说,“或许我们必须比其他任何人都更为透明，”Ahold 最近的股价下跌表明，这位首席执行官需要学习如何与市场交流。

想想 4 月初范德胡芬发布 Ahold 年度报告时的混乱局面。在报告的一开始，Ahold 指出，2001 年的净利润为 10 亿美元，几乎与 2000 年持平。然而，淹没在报告后面部分小字体中的则是下面的消息：按照美国的会计标准，与 2000 年 7.22 亿美元的净利润水平相比，去年的净利润调整为 1.09 亿美元。

造成这种差距的原因是：在荷兰，作为并购费用的商誉可以在 20 年内分期偿付。而在美国，这笔花销则在当前资产负债表上被列为“资本减损”。作为一家股票在阿姆斯特丹和纽约公开交易的上市公司，Ahold 需要报告这两个数字，但是股东们却被美国相对偏低的数字所激怒，他们认为这背后另有文章。在年度报告发布两天后，Ahold 的股票价格下跌了 10%。“范德胡芬没有任何欺诈行为，”驻伦敦的法国巴黎银行（BNP Paribas）零售分析师蒂姆•阿滕伯勒（Tim Attenborough）说,“但是市场开始质询 Ahold 利润的可靠性”。范德胡芬得到了这一信息反馈。6 月份，当 Ahold 公布第一季度财务报告时，荷兰和美国的数据都被加以强调。这一次，因为美国公司没有商誉方面的支出， Ahold 在美国的净利润相对较高。

Ahold 第一季度的销售额上升了 22.1%，而净利润则上升了 3.8%（按照荷兰的规则计算），超出了分析师的预测，但这还不足以扭转 Ahold 股价下滑的趋势。以目前低迷的市场人气，要想重新赢得投资者的信任，目前 Ahold 需要的不是一张复杂的公司基于互联网的运作蓝图，而是范德胡芬的一份简单的报告。他要使投资者确信，Ahold 的盈利是基于可靠的数据，例如上周盒装牛奶的销售量。审视 Ahold 的庞大王国时，范德胡芬的战略只在一个地方──美国──真正奏效了。

要想了解 Ahold 是如何打入美国市场的，了解 Ahold 公司的发展历史会有所帮助。Ahold 最初的本地经营者是在 19 世纪末开始扩张家族生意的荷兰杂货商海因（Albert Heijn）。海因的雄心是使 Ahold 成为在荷兰排名第一的食品零售商，在 1945 年去世前，海因实现了这一目标。Ahold（Albert Heijn Holding 的缩写）曾经一直是家族公司，1989 年当海因的孙子（他也叫艾伯特）将管理权交给范德胡芬的前任 Pierre Everaert 时，情况才得以改变。到那时为止，Ahold 为挣脱荷兰这个狭小的地域空间的束缚已经努力了十多年。问题是朝哪个方向发展。

在欧洲，Ahold 试图进入叁个最大的经济强国英国、法国和德国的市场。但迄今为止，一直遭到处于有利位置的本地食品零售商有效的阻截未能如愿。在其它地方，Ahold 已将从葡萄牙、西班牙到斯堪的纳维亚和波罗的海区域的国家的一系列连锁店衔接在了一起。Ahold 不公布在每个国家的数据，但实际情况可能是，Ahold 在欧洲的利润大部分仍来自荷兰，Ahold 在荷兰的销售量占去年在该地区的总销售量的 45%。

1996 年以来，Ahold 试图在亚洲和拉丁美洲寻找增长点，但事实证明这并非易事。Ahold 于 1999 年从中国撤出，关闭了它与上海的本地合作伙伴的赔钱的合资企业。它在泰国、马来西亚和印尼开设了 106 家商店，这些商店使得 Ahold 去年几乎损失了 1,600 万美元的税前利润，只为公司带来不足 1% 的收入。而在 Ahold 势力并不强大的拉丁美洲，Ahold 在阿根廷的竞争对手们使局面变得更加糟糕。在 2000 年和 2001 年之间，公司在该地区的税前利润一直保持在 1.85 亿美元，而销售额则略微下跌至 45 亿美元。如果将新的并购计算在内，Ahold 去年在拉丁美洲的销售额增长率仅为 1.2%，而集团的平均销售额增长率则为 6.4%。

综合考虑以上因素，Ahold 自我标榜的“在出现的每个地区都要争当第一名”的目标显然过于野心勃勃。也许，除了美国之外。

Ahold 先是买下了位于南卡罗莱那州的食品杂货连锁店 BI-LO，从而于 1977 年进入美国市场。现在 BI-LO 在南卡罗来纳州、佐治亚州、北佛罗里达州以及田纳西州和亚拉巴马州的部分地区开设了 450 家商店，去年的销售额达到了 36 亿美元。但是在 1993 年范德胡芬接任首席执行官的职务并掀起了一场为期八年的横跨大西洋的并购热潮之前，Ahold 并没有在美国成为主要的食品杂货连锁店。最有价值的资产是 Ahold 在 1996 年并购的位于美国马萨诸塞州昆西的 Stop & Shop 自选超市。去年 Stop & Shop 从马萨诸塞州一直延伸到新泽西州东部的 320 间商店的销售额达到 88 亿美元。马里兰州的 Giant Landover 是 Ahold 的第二大子公司，在利润丰厚的马里兰州、华盛顿特区、特拉华州以及新泽西州南部地区和维吉尼亚州北部地区占据主导地位，2001 年的销售额达到 51 亿美元。Ahold 还拥有 Giant Carlisle，这家位于宾夕凡尼亚州的集团公司去年的销售额为 25 亿美元；位于纽约州威廉斯维尔的 Tops，2001 年销售额为 30 亿美元；以及延伸到佛罗里达的带状区域和东密西西比的亚拉巴马州的布鲁诺超市（Bruno's）连锁店。合计起来，拥有大约 1,400 家商店的 Ahold 是美国阿巴拉契亚山脉东部地区最大的食品零售商，同时也是美国第五大食品零售商，排在沃尔玛、Kroger、Safeway 和艾伯森（Albertson's）之后。

而这还不是 Ahold 美国王国的全部势力范围。两年前 Ahold 支付 36 亿美元收购了 U.S. Foodservice── 美国第二大（排在 SYSCO 之后）即食和方便食品，以及为餐厅、旅馆和其它机构提供食品配料的供应商。2001 年，主要由于并购等原因，U.S. Foodservice 的收入上升了一倍多，达到 121 亿美元，税前利润达到 4.81 亿美元。今年首席执行官默勒（Jim Miller）预测销售额将达到大约 200 亿美元。最后，Ahold 在 2000 年通过采取购买 51% 股权的方法，挽救了濒临破产的 Peapod──一家基于网络的家庭递送食品商。（它出资 7,300 万美元于去年 8 月买断了其余的股份。）Peapod 现在的经营范围不止限于波士顿、纽约和华盛顿特区等地的 Stop & Shop 商店和 Giant 商店，它同时也在总部芝加哥独立运营。

总结 Ahold 在美国的经营状况，有叁点非常突出。首先，没有其他的欧洲零售商在美国的业绩能接近 Ahold。例如，家乐福在 1980 年代后期在费城市郊开了两家商店，但是由于劳动力不稳定和消费者更愿意选择熟悉的本地自选超市等原因，很快便放弃了经营。

其次，Ahold 在美国的零售业务部门的业绩超过了 Ahold 集团在其它国家的表现。“Ahold 存在问题，但问题不是出现在美国,”位于纽约的 Sanford C. Bernstein 的零售业分析师 Mia Kirschgaessner 说。去年 Ahold 在美国的各家商店公布了 232 亿美元的销售额和 13 亿美元的利润（没有扣除利息和税金）。而 Ahold 在欧洲的销售额是 200 亿美元，却只产生了 7.93 亿美元的盈利，相形之下利润率要低得多。

第叁，Ahold 在美国令人印象深刻的表现与被大肆夸赞的范德胡芬的全球网络系统并无多大关系，这是因为这样的网络系统根本不存在。以 Ahold 的供应链为例。Ahold 负责全球原料采购的高级副总裁 Gerard van Breen 说，Ahold 在全球各地销售的产品只有 5% 是“跨洲”采购的。沃尔玛和家乐福在从全球采购原料的道路上走得也都不远，这更验证了以下的结论：使用全球中心这一精明的零售理念目前还为时过早。

Ahold 的美国经理们好像没有花费很多时间与在其他国家的同事交流经验。当然也有一些例外。在位于波士顿南部的马萨诸塞州 Abington 的一家 Stop & Shop 商店里，Peapod 负责纽约和新英格兰地区的副总裁斯蒂梅尔（Kiki Stiemer）解释她正在如何尝试将在线食品店的送货率提高到与 Ahold 在斯堪的纳维亚的联网家庭递送服务相同的水平。怎麽做呢？采取更为先进的记录方法。在附近的昆西，Stop & Shop 高级主管布莱恩•奥伯廷（Brian Auburtine）负责大批量生产首先在 Ahold 的荷兰超市开发的新型计算机辅助订货系统。这一系统能够记录每件商品的销售情况，从而了解货架上的商品以及需要重新订货的商品的数量。“计算机总是比想在凌晨两点钟重新装满货架的普通人更胜一筹”，奥伯廷说。

就像比尔•格里泽（Bill Grize）位于弗吉尼亚州 Chantilly 的商业区内的办公室窗户的视野受到局限一样，这样的跨界联络能带来的改变也有一定限度。今年 56 岁的格里泽身材魁梧，他有从事食品杂货贸易多年的工作经验。格里泽开玩笑说，他从 12 岁起便在康涅狄格州当地住宅区附近的商店里开始“非法”工作。1996 年当 Ahold 接管 Stop & Shop 的时候，格里泽正担任 Stop & Shop 董事长的职务。两年前，格里泽成为了 Ahold 美国公司（Ahold USA）的首席执行官，负责所有的食品杂货管理。他说, 那时“我们很像是一些自治的公司建立起来的松散的联合体。”一位美国零售分析师则更为直接地说:“这其间发生了许多政治争斗，尤其是在 Ahold 于 1996 年以前并购的公司和 Stop & Shop 之间。”原因是什麽? Stop & Shop 想要 Ahold 其它的美国品牌商店采用它更有效率的方法，但这些公司却对此加以抵制。在范德胡芬的支持下，最终 Stop & Shop 取得了胜利。除了格里泽之外，Ahold 在美国营运的六家公司中还有四家是由曾在 Stop & Shop 担任各级管理职位的人任首席执行官。

因此现在 Grize 已经组建了一个被他称为“具有共同的价值观和目标的团队”。他优先考虑的问题是什麽？不是从在危地马拉的同僚那里学习打折的手法，即便他们在这一方面被认为是 Ahold 集团中做得最好的。他也没有做如何与美国的食品服务公司（U.S. Foodservice）建立关系（范德胡芬喜爱的另一个话题）的白日梦。格里泽首先考虑的应该是如何对尽可能多的美国的物流实现集中管理。他已经取得了一些进展。今年美国的六家连锁店在购买和发送易腐败食品时都将通过在马萨诸塞州布雷茵特里的一个办公室统一完成。同时，Giant Carlisle 和 Tops 的会计部门已经合并。而在 Ahold 的美国总部，一间办公室协调了所有的房地产经营活动。这些事情不会成为头条新闻，但是在一个利润率很低的行业, 这样的细节则是十分重要的。

Grize 在实现美国一体化经营方面的主要优势是 Ahold 在美国繁华且人口稠密的东北部占据支配地位。在新英格兰和马里兰，Ahold 的市场占有率达到 40%（第二大市场占有者的市场份额则低于 20%），而区域划分的限制使得沃尔玛在这里无法抢占先机。Ahold 的主要问题是冲出这个基地并不容易。在洛矶山脉西部，Safeway、Kroger 和艾伯森（Albertson's）势力强大，而在东南部，Ahold 又受到沃尔玛的威胁。去年 BI-LO 在与沃尔玛在南卡罗莱那州和格鲁吉亚州发生价格战之后，上半年的收入情况十分糟糕。（范德胡芬解雇了 BI-LO 的首席执行官，用一位来自 Stop & Shop 的高级主管取代了他。）

由此便产生了一个问题。既然 Ahold 是世界上最大的经济强国的最富裕地区的主要食品零售商，范德胡芬为什麽不能忘记世界上其它地区，集中精力把 Ahold 当做一家在荷兰具有盈利空间的美国食品公司来经营呢？也许这不像创造终全球网络那样令人刺激，但这至少是一种基于现实的目标。考虑到近来投资者异常紧张的因素，稳妥可能正是精明之举。

作者：孙钰