思科能再度高飞吗? - 财富中文网

约翰•钱伯斯（John Chambers）不会犯错误。至少，那是思科 4,500 万名股东在因特网泡沫期间购买思科股票时所相信的。他们购买股票时是被那位天性乐观的首席执行官所说的每句话所打动的。钱伯斯告诉他们，因特网正在改变世界，而思科正是基于网络的公司典范。他向他们娓娓地叙述了思科无纸化商业流程。他向他们描绘了一幅能够即时接入订单以及可以在一天 24 个小时内每刻钟结一次帐的诱人画面。投资者们相信了他。在 2000 年春季的几个星期里，这使得思科成了世界上最有价值的公司 ──价值甚至超过收入五倍于思科的通用电气（GE）。

当然，这是很久以前的事情了。投资者对于钱伯斯的信心落了空：思科的股票价格最近为每股 14 美元，比最高值时下降了 83%；投资者意识到他们所崇拜的领袖与其他的首席执行官们没有什麽不同，这令他们尴尬；股市动荡之大足以让 Xanax 镇静剂的销量直线上升。钱伯斯可能比任何人都善于吹嘘因特网和思科的作用；而事实显示，他比其他人被泡沫的幻象蒙蔽的程度也更深。当泡沫破裂时，钱伯斯不得不裁减一万名职员，冲销价值为 25 亿美元的资产，并对公司进行重组。这与任何其他公司没有什麽不一样。

而钱伯斯也没有让忠实的投资者在吞咽这些失望时心情好过一些。11 月份，他站在一房间的大投资者面前，匆忙地回答着他们各式各样的问题。同往常一样，他西装领带，看上去与 IBM、而不是硅谷的风格更为接近。他说：经济形势好转的速度并没有他预料得那样迅速；接下来几个季度形势将很糟糕；积压的订单不算少，但也不是非常多。在演讲的其余时间里，他所谈论的与他在泡沫时期谈论的事情完全相同: 因特网将改变世界，而整个世界应该看着思科如何使这种变化发生。“大多数客户现在购买我们的产品不是需要连接和转换”，他用那种典型的西维吉尼亚人慢吞吞的腔调说。“他们购买我们的产品是因为能从生产力方面改善他们的状况。为此，我们必须是行业最好的榜样，或是榜样之一。”至于思科所面临的问题?“百年一遇的洪水”。钱伯斯盛气凌人地说，“我们遭遇了意外，要是我们当时能聪明地避开该多好。而一旦我们遭遇了意外，我们比所有的同行都做得更好。”他的意思是: 不要责怪我。去怪经济形势吧，蠢货。

一些投资者难以接受他如此傲慢的态度。“我不再购买他说的东西,”《高技术战略家简报》（High Tech Strategist）主编弗雷德•希基（Fred Hickey）说。自 70 年代后期，希基一直是技术股的投资者。“他是啦啦队长，一个骗子。”另外一位投资者说:“他还在说与首席执行官们和政府首脑们的会晤，以及他们如何相信他的话。好像我们没有听懂一样。”

在投资者眼里，钱伯斯现在所做的一切好像都不正确。这实在很糟糕，因为实际上他正在做一件有趣的事情: 让思科复兴。在高技术行业崩溃的第叁个年头──而在某些季度里情况仍然在进一步恶化──这家年销售额达 190 亿美元的因特网交换机制造商运转情况良好。的确, 过去四个季度是思科历史上最赚钱的时期之一──仅次于在泡沫时期最后一年的表现。思科的毛利率──思科设备的零部件与成品销售价格之间的差额，则达到创记录的 69%，而一年前为 65%。在过去一年里，思科的净盈利达 28 亿美元, 而前一年则为负值。而每季度 10 亿美元的现金流量则没有任何减少的迹象。唯一一家与思科一样能产生大量现金的公司是微软，现有 390 亿美元现金储备，思科为 210 亿美元。如果思科是一家银行，以现金储备为资产，它将是美国第 43 大银行。

最重要的是，思科利用经济低迷期从北电（Nortel）、Juniper、Extreme 和 Foundry 等竞争对手那里夺得了市场份额。在经济繁荣时期，思科和所有的网络公司都在追求钱袋鼓胀的电信企业。当电信企业钱袋变瘪时，网络供应商们也蒙受了打击。但是思科的主要业务──占总收入额的大约 90%──是向美国公司以及政府销售路由器和交换机。而这一块业务的规模尽管没有增加，也没有减少。实际上，思科一些业务部门的销售额实现了大幅度增长。在过去一年里，向美国政府的设备销售额增加了一倍。合计起来，现在思科占领了网络交换机市场 69% 的份额，以及网络路由器市场 85% 的份额，在过去 18 个月间市场份额上升了大约 7%。

钱伯斯的哪些远见卓识帮助思科财务状况实现了复兴? 实际上，什麽都不是。尽管他曾大肆吹嘘因特网，他所采取的则是令人难以置信的低技术手段: 削减支出。除了削减雇员人数，他和他的团队砍掉了思科 50 余个产品线中的 10 个；重新设计了路由器和网络交换机，减少所需零部件数量，并使这些零部件实现互相通用；全面削减了雇员差旅开支 40%。思科总共削减 170 亿美元的支出，占总额的 17%。事实证明，在网络泡沫时期，与其它公司一样，思科也在忙于快速生产，忽视了效率。

詹卡洛要确保思科在网络电话等领域盈利

探究投资者不为钱伯斯喝彩的原因，那是因为他们的预期更高，而且高得多。毕竟，钱伯斯曾经承诺过让人心驰神往的由思科引领的未来。钱伯斯吸引投资者的法宝是增长；而削减成本只是瘦身游戏。

然而思科实际上正在采取大的行动──虽然投资者目前还看不到效果。在过去一年里，竞争对手的问题变得更加严重，而钱伯斯则在引领思科进入新的领域。思科现在已成为企业无线网络装置的头号供应商。它开发基于网络的电话产品，将目标锁定美国每年价值 150 亿美元的企业电话业务。它加强防火墙和鉴别用户身份的软件在交换机和路由器上的应用，并将这些软件应用于网络安全业务。它还计划使交换机和路由器进入以往扮演次要角色的领域，例如为储存网络系统导引数据的流向, 为电缆公司提供视频点播服务。

一旦这些产品的销售额开始增加，人们将开始重新支持钱伯斯──尽管可能有些不大心甘情愿。这种情况已经开始出现。CIBC Oppenheimer 公司的分析师史蒂夫•坎曼（Steve Kamman）说:“钱伯斯在应付低迷期方面比我预想得要好，而我曾经是他最严厉的批评者之一。”

要感受思科对它的新业务的承诺程度，看一下 Cisco TV 的情况。在圣何塞以北的 308 英亩的厂区内，办公大楼的角落中，思科创造了一个功能齐全的价值 300 万美元的电缆中心站。这里装备了 300 多个路由器、交换机和服务器，1.2 万个电缆调制解调器，和足以延伸 300 英里的光纤和同轴电缆，拥有为一个 25 万人的社区服务的能力──与许多乡村的电缆供应商的实力相媲美。思科利用这里在厂区传输图像信号，而其最主要的用途是确保思科在电缆行业所销售的每样产品，都像在思科的销售广告中宣传得那样好。

设立一家电缆公司推动路由器和交换机的销售听上去像是很极端的方法, 而对于思科来说，搭乘这些新业务快车的风险则令人难以置信的高。即使是极其乐观的钱伯斯也认为路由器和交换机的业务规模过大，每年的增长率可能不会超过 20%──而且许多华尔街的分析师认为这种观点过于乐观。舆论认为，思科核心业务的增长率只能与 IT 业的开支比率保持基本一致。从长期来讲，可能仅为 10%；很少有人认为它能够达到在 90 年代后期的 15%。钱伯斯说他只想让每项新业务的收入增幅速度高于市场平均值的 10%。

在思科不占优势的市场，为了吸引人们的关注，它必须全力以赴。以无线因特网市场为例，这是一个价值 20 亿美元的市场，年增长幅度为大约 30%: 思科必须说服企业的 IT 经理，购买比 CompUSA 的无线路由器 100 美元的价格高出 4 至 9 倍的思科产品，从长远来看更为划算。同样，要想用基于网络的产品攻克企业电话市场，思科的销售代表必须使客户确信，它拥有与 Avaya 和北电公司这样的竞争对手同样的智力储备。即使思科能够做到这一点，提高销售额也绝非易事。长期以来，企业电话网络系统一直不在企业必须购置的设备清单中。除非企业拥有雄厚的资金储备──而在短期内很少有企业能够做到这一点──首席信息官们不会愿意冒风险自寻烦恼。

而这正是查尔斯•詹卡洛（Charles Giancarlo）介入的地方。这位在思科负责转换设备、声音和存储业务的高级副总裁认为，企业将被思科的无线路由器的增强的安全效果所吸引 ──而其高明的销售队伍能够劝说公司在建造新的办公室时改装电话。

现在发现理想的新创企业的几率比以往要低得多，沃尔皮帮助思科自行开展研发

所有这些改变都是旨在恢复思科成长股的地位。思科也在做其它调整，特别是在研发中心方面。虽然思科将大约 18% 的销售额用于研发──每年耗费 35 亿美元，但在网络热时期，那些资金主要是用于改进现有产品。自 1993 年以来，思科用价格飞升的股票购买了大约 78 家有前途的初创技术企业。

现在思科已经抛弃了“收购一切，放弃内部创新”的策略。钱伯斯命令研发中心自己开发产品。为了确保瞄准正确的目标，他调整了公司结构。在此之前，每个产品线自行进行研究。如今，这一切都由在思科工作多年的高级发展副总裁马里奥•马佐拉（Mario Mazzola）统一管理。

导致这种变化的发生既有现实考虑，同时也是战略使然。“现在获得资金支持的新公司比以往要少得多。这意味着你能够发现有兴趣购买的公司几率也下降了,”思科前任并购主管、目前的路由器业务主管迈克•沃尔皮（Mike Volpi）说。但是这里也有商业方面的原因：思科的路由器和交换机硬件与公司的新型业务之间结合得越密切，思科在客户网络中的地位便会越巩固。思科的地位越巩固，客户转向其他供应商的危险就越小。思科正在其势力范围周围建筑高墙，或者像钱伯斯委婉地说得那样,“使客户不必费心考虑选择哪家供应商。”

思科不需要改变的是它与客户的关系。尽管首席信息官们对许多供应商都公开地表示反感──他们认为这些供应商在高技术繁荣时期欺骗了他们，而当他们提到思科时，却很少使用贬低的字眼。“他们的产品、服务和技术支持都非常好。如果他们进军新的市场，我们会看好他们所开发的新产品,”新泽西州 Burlington Coat Factory 公司的首席信息官迈克•普林斯（Mike Prince）说。

Gartner Group 的分析师马克•费比（Mark Fabbi）说，思科一直在坚持不懈地建立客户关系。钱伯斯每月与 30 位首席执行官会面；思科还提供要求严格、大受欢迎的培训课程。获得思科培训班毕业证书能够有助于大大提高技术人员的薪资；当出现大小问题时，公司管理网络的人们知道他们能够与思科取得联系。与大型机流行时代的 IBM 相同，现在首席信息官们的座右铭是“没有人会因为使用思科的设备而遭解雇。”

单靠笼络首席信息官可能不足以令思科繁荣。当钱伯斯拉大与规模较小的对手公司之间的距离、并向新领域进军的同时，其他大的竞争对手已闻风而动──其中最引人注意的是戴尔公司（Dell）。它卖出了 10 万多个低端的交换机。比拥有像戴尔这样的竞争对手更令人恐惧的是，这些竞争对手所代表的将发生的变化: 网络市场已进入市场化时代。目前，戴尔的市场占有率还很小，还没有资格作为制造商登记参加产品调查，但这已足以使思科焦虑，今年夏天思科禁止戴尔销售思科产品。年销售额为 30 亿美元的中国私营企业华为公司自行开发、销售交换机，这在思科的中国业务部门也引起了类似的震动。

在 Dell 之类的公司开始吞噬其利润之前，思科或许还有一些时间。但你一提到总部在奥斯汀这家 PC 业巨头，沃尔皮就在办公室的白色写字板上列出戴尔不可能成功的理由。沃尔皮的观点是，与 PC 机和服务器市场的制造商不同，思科从一开始就一直控制着路由器和交换机市场的每一个环节。在计算机市场，英特尔制造芯片，而 IBM、惠普（HP）和戴尔等公司组装，微软制造操作系统，而数百家公司制造应用设备。工业标准促使产品实现兼容，但是往往造成这些公司在价格方面相互竞争。而在网络领域，与之形成对照的是，思科拥有硬件、操作系统和应用设备。任何公司要想与之竞争必须从头开始。“任何产品想转变为商品，都必须被充分地简单化，让你的妈妈也可以修理它,”在搜索引擎公司 Google 负责网络管理的吉姆•里斯（Jim Reese）说。“而这样的网络还没有全面建立起来。”然而戴尔则宣称，商品化的速度将比思科认为得来得更快。

思科的高端产品系列最终也将面临挑战。Procket Networks 和 Caspian Networks 认为通过使用新的软硬件技术，他们能用更少的钱制造更好的因特网设备。Procket 的创办人是曾在 Juniper 和思科工作多年的汤尼•李（Tony Li），而 Caspian 的创办人则是 WAN 网络的发明者拉里•罗伯茨（Larry Roberts）。Caspian 正在制造被称为具有叁个高端交换机的功能的超级交换机。Procket 仅透露说，它正在开发下一代路由器和交换机，但由于公司有 2.72 亿美元的风险资金以及创始人的背景，已经产生了一些影响。

这些初创公司目标明确。思科的致命伤是 IOS──在思科的路由器和交换机中使用的操作系统。IOS 是在思科 1985 年创立以后不久被开发出来的──在技术术语中，它就像寿星玛士撒拉一样古老。数年来，思科一直在更新这一软件，而且为其增加软件补丁，但是技术人员依然大发牢骚：为什麽不抛弃 IOS 而重新开始？思科客户一直保持着忠诚度，这部分是因为他们已经在 IOS 上付出了这些投资。任何新的操作系统都会削弱这种联系。沃尔皮认为 IOS 在技术上的成熟能够阻挡那些初创企业:“像 Procket 和 Caspian 这样的公司能够发起进攻，但这需要花费时间。我们有 1,200 个人从事 IOS 的研发。而他们必须从零开始。”

所有这些对于思科庞大的希望破灭的投资者群体意味着什麽呢? 希望重现。当然，对于那些在 82 美元的高位时买进的人来说，情况并非如此。思科的股价距离能再度上升至如此高位还很遥远。但是那些目标不这麽高的人可以这样想: 即使钱伯斯没有达到预期的目标，思科在这十年里增长率仅为 12%，到 2010 年它的股价可能依然会保持在 35 美元。这可能不会令各国首脑们专门飞到圣何塞来听钱伯斯“充满智慧”的演讲，但是随着股价的回升，人们也不至于牢骚满腹了──而这也是一个更为可信的目标。

译者：孙钰