采访：黄翔 尧小锋

    2000 年 5 月 12 日，原联想集团总裁柳传志亲手将刺有“联想电脑公司”与 “联想神州数码公司”字样的两面大旗分别授给了杨元庆和郭为，柳传志等一批创业者彻底退出一线工作。它标志着柳传志继成功改制联想之后，顺利完成了交接班工作，为企业未来的发展奠定了基础。近叁年来，两家公司都在各自的领域健康成长，柳传志的经验也受到业界普遍的关注。为此，《财富》(中文版) 记者采访了目前担任联想集团有限公司董事局主席的柳传志：

    《财富》：作为中国企业交接班的成功案例的策划人和执行者，你有哪些经验与大家分享？

    柳传志：我想最重要的有几点。第一是改造企业机制。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线的工作的都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果还做下去的话，肯定做不到现在这麽好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。

    第二条是联想很早就开始了选拔接班人的工作。我大约从 90 年就开始着手考虑了。为什麽？不是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。刚开始在物色年轻人的时候也吃过亏，后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面也下了工夫，形成了一套比较好的体系。

    第叁是管理方法。当我们选定了接班人以后，我们比较早地采用了“参与式”的工作方法。我原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了“无缝交接”。

    《财富》：联想选择企业接班人方面是否寻求过“外脑”的帮助？你认为评价企业交接班是否成功的标准是什麽？

    柳传志：没有。我认为，评价企业交接班是否成功和评价企业是否成功，标准是一样的。那就是企业是否能保持利润持续的高增长。在这一点，我受过前花旗银行董事长的启发。他退休前曾经来过联想，他说：对他的成绩的评价，不仅是看当时的股票价格，而要看他退休后股票的价格。这说明评价企业成功的标志是持续的利润增长和股票价格的上升。从这个角度来讲，我借鉴了他对企业成功的理解，也把它作为评价联想是否成功的标准。

    《财富》：中国企业交接班失败的例子不少。你认为主要的教训在哪里？所有制不同的企业在交接班方面是否面临不同的问题？

    柳传志：首先，有历史原因。国有企业交接班不容易成功，主要是因为管理者在位的时候有很大的权力，并通过权力得到很大的利益，退下去以后之间的差距太大。

    因此，如何延长在企业的管理时间，是他们工作的一项主要内容，这种心态、这种观念，管理者怎麽会愿意交班呢？

    其次，为了保证退下来以后，保住一定的待遇，管理者通常要选择与管理者关系好的接班人，不仅有德、才，更要有特殊好的个人关系。有时管理者往往通过破格提拔的方式，使对方看到温暖，这样一来，上行下效，在企业管理层中就会形成风气，从而形成宗派，这种企业就可能变得混乱。

    第叁，管理者把权力抓得很紧，使得接班人没有机会去锻炼。造成新人上任以后，没办法很快进入角色去正常管理企业。

    中国民营企业交接班的突出问题是任人唯亲，以亲疏划线，再加上有些领导人的视野不够宽，造成选择的余地窄，因此，交接班往往也不顺利。

    《财富》：联想的接班人为什麽是从内部产生，有没有考虑过“空降”？

    柳传志：对联想来说，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是，我们想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，这就要求接班人要有很强的事业心。对美国“职业经理人”的做法，我有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了我们的接班人只会从内部产生。

    《财富》：叁年来的结果能证明你正确吗？

    柳传志：差不多吧。联想之所以取得与外国企业的竞争优势，最根本的就是联想的人是充满事业心的人，如果是外国企业的人到联想来当总经理，可能就会不一样。杨元庆和郭为都是很有事业心的人，从我退下这两年多时间来看，在较为困难的情况下，业务不但稳住了，还有增长。在香港上市中国大陆的公司中，像联想的这样连续增长的目前还真不多。郭为管理的神州数码的成绩也是有目共睹。我坚信，他们这些人选拔和培养出来的人将来会做的更好。

    《财富》：你认为在中国成就一个好的CEO 需要哪些条件？

    柳传志：首先是要有一个好的机制做保障。其次是本人要有事业心，事业心不能只有“个人上进心”，仅是为了个人得到更多的利益而努力，而应该把企业当作自己的事业；第叁是学习能力。我认为所有事做不好都可以归结为学习能力不行。

    《财富》：你怎麽看待中外企业家和管理者相互学习？

    柳传志：中国企业要向美国企业学习，美国企业也要向中国学习，中国企业是在很复杂的环境下成长起来的。别人能成长起来，你成长不起来，说明你能力不行。中外企业在中国的发展有点像龟兔赛跑。兔子不睡觉，乌龟怎麽跑？把它带进沼泽地。中国入世前的市场环境就像沼泽地，中国企业要在上面爬，而外国企业是兔子，想在上面跑，但也跑不快，所以联想有机会战胜它。现在怎麽办，乌龟只好学会长兔子的基因，地干了也能跑起来。所以，从根本上说大家都要有很强的学习能力。