我们要清醒地看到，三星电子的崛起并不意味著整个三星公司的成功

    作者：姜汝祥

    三星是韩国首屈一指的公司。根据韩国证券交易所的数据，三星集团旗下14 家上市公司的市值总额占整个交易所上市公司市值的 20.5％。有人这样描述三星的地位与业务构成:“相当于美国把 IBM、Intel、花旗银行、卡特彼勒（世界最大工程机械和建筑生产商）、安泰人寿保险公司加在一起。

    但三星公司最近引起注意并不是因为它的规模大，而是它的重新崛起。在经历亚洲经济危机之后的短短几年间，三星在其“数字化战略”的指导下，在手机、LCD、笔记本电脑、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色。2001 年，盈利超过三星电子的只有通用电气，IBM 与诺基亚，三星电子还被《商业周刊》排在 2002 年度 IT 100 强首位。

    如何看待三星来势汹汹的发展势头？或者说三星目前所做的努力支撑的是三星的短期繁荣还是持续的增长？

    三星的变革是从收缩战线开始的，三星对包括电子、金融、贸易和服务等核心领域进行了重点扶持和发展，并且出售或取消了 28 家子公司。此外，每个子公司也退出了一些边缘、亏损领域或非核心领域。与此同时，三星也建立了一些新型的数字或风险投资公司，如三星风险投资公司、Allat Card 公司、Secui.com 公司和 HTAG 公司。

    通过这一系列整顿，三星的公司数量从 1997 年的 59 家减少到 1999 年 45 家，负债率也从 1997 年的 366％ 下降到 1999 年的 166％，清除了 1997 年时各个子公司之间 2.3 万亿韩元的相互支付担保，使各个子公司完全独立运作，增加了外部董事的比例（1997 年没有一位外部董事，但是 2000 年已经有 50 位外部董事，占整个董事会的 33％），成立了一个由外部董事担任主席的审计委员会以保证审计的独立性。

    在业务上，三星从 1999 年开始实施“数字战略”：以数字为中心进行产业结构重组，将企业转化成为“市场导向型”企业。在这一战略指引下，三星对数字技术进行了大幅投资，1999 年三星电子投入 12 亿美元研发数码产品，2000 年达 17 亿美元，从海外引入一大批人才对三星的领导团队进行改造，并对产品设计流程进行改造，从而更加贴近消费者。这一战略成功地使三星的移动电话在全球市场份额迅速增加到10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚。三星 CDMA 手机成为全球最大的供应商，占有整个市场份额的 26%。同时，三星还是全球第三大直观式数字电视机生产商和世界三大 DVD 播放机生产商之一。

    应当说，三星的这一切努力均可圈可点，这也是它今天能够获得这样的成绩的重大原因，而这种努力背后是三星集团董事长李健熙倡导的变革理念：“除了妻儿以外改变一切！”。按这种态势，如果三星是一个类似于诺基亚的专业化公司，那么我相信三星的持续增长将成为可能。但现在的问题是，当我们谈到三星的持续增长时，不能只考虑三星电子，三星是一个包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程、 甚至毛织、酒店、棒球队等的大集团。

    所以，对三星的发展，我们必须从两个视角去观察才能有一个清醒的认识：一个是多元化增长的逻辑，另一个是韩国特殊的企业文化。从多元化的逻辑来看，三星的“数字战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略，如果我们对比通用电气的业务筛选模型，会发现三星似乎还没有形成对多元化的 SBU 管控体系，各个业务单元似乎还是各自为阵的利润中心。如果是这样的话，那么在下一个技术潮流来临的时候，三星凭什么还能继续当老大？

    在这一点上，三星应当好好地研究一下惠普分拆背后的逻辑。在惠普的成功中，事业部发挥了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求，但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再产生利润时，问题就出现了，只好被分拆为包括医疗、科学、工程等仪器和零部件部门的安捷伦科技公司，和包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业的“新惠普”，后者是以保持惠普的专业和高品质形象。三星的地位与当年的惠普很相像，一旦三星电子的增长势头受阻，面临的处境就未必比惠普分拆前好。

    从韩国企业文化的特色来看，韩国企业集团内部子公司之间的关联交易始终是一个大的问题，三星目前在对外宣传时讲的实际上是三星电子，从资料上看，李健熙所讲的变革理念也更多是在三星电子发扬光大，而不是像通用电气那样成为整个公司的“灵魂”，而如果没有真正“一体化”的公司文化，那么这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。