辉瑞是有史以来最大的制药公司。它能成为最好的吗？

    作者：约翰•西蒙斯（John Simons）

    上个月，一群来自五角大楼的官员围坐在辉瑞公司（Pfizer）曼哈顿总部大楼第 30 层会议室的办公桌前，向辉瑞公司首席财务官戴维•谢德拉兹提出各种问题。他们是来寻求获得战略性建议的──最近几年来，国防部已经暗中召集了一些美国最大的公司征集如何精简五角大楼的建议。来拜访谢德拉兹的这些官员，希望他说明这家世界最大制药公司是如何在规模庞大的情况下保持增长和繁荣的。

    他们找对了人。自从辉瑞去年 7 月宣布并购法玛西亚（Pharmacia）──一笔 600 亿美元的交易──谢德拉兹为和谐地完成这起合并，不知度过了多少个日日夜夜。许多重大的问题一直萦绕在他心头：如何整合两家公司无计划地延伸的管理系统；如何融合它们在全球的制造和销售基础设施；如何协调法玛西亚的 4,000 名销售人员与辉瑞的 8,000 名销售人员；等等。在他与国防部官员的见面会上，谢德拉兹发表了演讲，内容充斥著“推进授权”、“赋予所有员工权力”以及“消除垂直管理体制”等指导原则。

    但是，他却无法完全回答国防部提出的最宽泛的问题：“我们应该如何避免规模｀带来的阴暗面＇？”这是所有一流的公司──从通用汽车和 IBM，到沃尔玛和花旗集团──最终都需要面对的问题：一家巨型机构如何避开超大规模产生的危险，保持高效，并对出现的机会做出灵活的反应。或者，借用卢•格斯特纳对 IBM 的令人难忘的比喻：能让大象跳起舞来吗？对于目前的辉瑞来说，这个问题还没有答案，但它却引导著公司的每一个行动。谢德拉兹解释道：“这是一个大胆、全新的实验。”

    从来还没有哪一家制药公司达到像辉瑞这样大的规模。辉瑞目前以年销售收入 350 亿美元荣登美国 500 强排行榜，而一旦 在四月底完成合并，辉瑞预期的年收入将达到 480 亿美元。这样一来，即使与其规模最为接近的竞争对手葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）相比，辉瑞的规模也大 50%（美国 500 强排行榜上的默克公司的销售额为 510 亿美元，但这一数字包括了子公司默德科公司的处方药物补助金收入 300 亿美元）。辉瑞的全球销售人员多达 35,000 名，比其最接近的竞争对手多出 7,000 人左右。辉瑞以每年总计 70 亿美元的研发预算作为后盾，将组成世界上最大的私人资金支持的生物医学研究机构，至少有 120 种“新的化学制品”──富有创新意义的药物──进入临床开发阶段。

    即使是从巨型公司的标准来看，辉瑞也大得出奇。辉瑞的市值──到 3 月 14 日，为 1,780 亿美元──接近美国 500 强榜首的位置，仅次于微软、通用电气、 埃克森－美孚和沃尔玛。辉瑞的业务基本建立在九种主打药物之上──西乐葆（Celebrex）、大扶康（Diflucan）、立普妥（Lipitor）、加巴喷丁（Neurontin）、络活喜（Norvasc）、万艾可（Viagra）、希舒美（Zithromax）、郁乐复（Zoloft）以及 Zyrtec。每一种药品在其治疗领域都居六漭a位，每年分别创造 10 多亿美元的销售额，且年增长率都是两位数。辉瑞生产的药物在三个大的领域主宰著市场──心血管疾病，中枢神经系统，以及各种炎症──千千万万人在使用这些药物；在你的药品柜里，可能至少有一种辉瑞的处方药。这些主打药品创造了辉瑞 公司药品收入的 85%，而他们中的大多数的专利有效期还将保持至 2010 年。

    但是，到目前为止，辉瑞即将完成的合并没有给投资者留下深刻的印象。作为制药行业的巨头，尽管去年辉瑞销售额为 352 亿美元，利润 91 亿美元，比前年上升了 17%，但辉瑞的股价则下跌 23%，降至大约 30 美元。这一令人头痛的下跌，与标准普尔制药类公司股票指数下跌 22% 的走势相吻合。

    投资者缺乏信心的原因何在？原因之一是，在收购法玛西亚的交易之前，辉瑞并没有推出任何新药。2002 年的收入几乎没有增长，而整个行业平均增长 8%。另外一个原因是，作为一支有 220 万名股东的 “领头羊”股票，辉瑞目前的状况反映了整个制药行业的不适。这个行业面临的问题是众所周知的，辉瑞的规模越大，它就会越受到以下压力的影响：来自基因制药企业的竞争越来越激烈；来自华盛顿的控制价格的压力；对于本应处于 21 世纪科学前沿的制药行业来说，最为令人困惑的问题是：在研发领域缺乏建树。的确，药物研究可能是全球商业领域中效率最低下的。这就相当于雇用数千名艺术系的学生，对其工作进行了数十年的资助，希望有朝一日其中能够有人画出一幅“蒙娜丽莎”。总体来讲，药物研究项目 96% 都以失败而告终。

    辉瑞在研发方面缺乏进展的状况尤为严重。与最大的竞争对手相比，其研发经费开支高出 30%，但在研发效率方面，它依然只处于中等水平。在 1996 年到 2001 年间，辉瑞的研究人员申请了 1,217 项新化合物的专利，每项专利花费达 1,750 万美元。相比较而言，拥有在制药行业最富效率的研究部门的默克公司，则注册了 1,933 种化合物，每项专利的花费大约为 600 万美元。尽管新注册专利的化合物并不总能导致可以推向市场的产品，但它们毕竟是反映科研效率较高的一个指标。摩根士丹利公司分析师雅米•鲁宾说，辉瑞平庸的业绩“反映了它投入 70 亿美元以产生足够多主打药物的过程面临严重障碍。我们认为，如果辉瑞不能实现这一目标的话，它就有可能碰壁，并被迫再进行大的并购。”无怪乎投资者对辉瑞充满疑虑。

    辉瑞公司董事长兼首席执行官汉克•麦金内尔坐在拐角处一尘不染的办公室里，掌控著整个公司。从那里，他可以俯瞰第 42 大道、曼哈顿中区、东河、布鲁克林及远处。今年 60 岁的麦金内尔在辉瑞工作了 32 个年头，他几乎担任过所有重要的主管级的职务，从辉瑞亚洲公司总裁、首席运营官、首席财务官，到医药技术部总裁。麦金内尔一会儿热情和蔼，一会儿严厉和不耐烦，是一个在《星舰迷航记》中的罗杰斯先生与怪僻的“老骨头”麦科伊博士这两种角色之间变来变去的人物。在同一次谈话中，他时而令人激动地声称要治好全球各种疾病，时而猛烈抨击那些认为制药公司药品价格过高的消费者权益分子。

    麦金内尔是为促进辉瑞增长而实施的收购战略的主要设计者之一。因此，听他宣布公司将停止收购的消息，不禁令人吃惊。尽管辉瑞只占据全球制药行业 11% 的市场份额，但他宣称，辉瑞的增长现在取决于研发而不是并购。麦金内尔说，“这家公司的未来将会大不一样。人们习惯于根据过去而不是 未来评估研究成果。而 90 年代的情况确实是不常见的。”的确，对于制药行业来说，90 年代是一个黄金时代。在 1980 年和 1990 年间，美国的制药公司将每年的研发费用从 16 亿美元大幅提高到 68 亿美元。这些巨额投资使得大量的重要药物得以推出：像控制高水平胆固醇的美降脂（Mevacor）这样的斯达汀类药物，像百忧解（Prozac）这样的治疗抑郁症和焦虑症的再摄取抑制剂类（SSRIs）药物，像 Prilosec 这样的治疗溃疡的“质子泵抑制剂”，等等。

    辉瑞在这一时期从研发中获得了巨大收益。1992 年，辉瑞从其实验室推出三种主打药品：抗抑郁剂“郁乐复”，抗生素“希舒美”，以及抗高血压药物 “络活喜”，赢得了医药行业最富活力营销商的赞誉。辉瑞公司的管理者们将这一现象称为“三药当家”。在五年内，这三种药品帮助辉瑞将净收益提高了一倍以上，1997 年实现销售额 125 亿美元，净收益为 22 亿美元。同一年，辉瑞与华纳•兰伯特公司（Warner Lambert）磋商，获得了共同推广降低胆固醇药物立普妥的许可权。目前，这种药物已成为全球最强势的药品（见《财富》(中文版) 2003 年 3 月刊《价值 100 亿美元的药片》）。当时担任辉瑞首席执行官的比尔•斯蒂尔宣布了一个大胆的五年目标：到 2001 年，使已经是制药行业第五大企业的辉瑞成为该行业老大。

    然后，辉瑞又推出了万艾可。为了使万艾可这个最有效的治疗男性性功能障碍药物成为 1998 年全球开方次数最多的药物之一，尽管辉瑞可能并不需要动用一流的推广团队以及数千名销售人员，但公司对万艾可的成功推广，使这一药品上市后的几周内，医生们即每个月开出 80 万份含有万艾可的处方。尽管辉瑞取得了很大的成功，斯蒂尔和他的助手们（包括当时的首席运营官麦金内尔）知道他们还面临著一个问题。在万艾可之后，公司的新药储备几乎干涸──实验室里没有新的药品能够维持公司上升的势头。所以斯蒂尔和他的团 队决定充分发挥公司销售和推广能力强的优势。他们积极搜寻已经在其它公司的实验室里成熟的新药研究成果，然后或者申请销售新药的授权（如获得 Eisai 公司许可销售治疗阿尔兹海默氏症的药物 Aricept 的授权），或者直接买下研发新药的公司。采取这一策略，辉瑞在 2000 年经过与 American Home Products 激烈的标价战之后，以 900 亿美元收购了生产立普妥的华纳•兰伯特公司，这是创记录的收购。这一策略也导致了去年并购法玛西亚公司的交易。

    很长时间以来，研发的效率问题一直存在。据麦金内尔介绍，辉瑞在 90 年代受到几个因素的影响，这些因素叠加在一起，将制药业拖入目前效率低下的困境。90 年代初期，发现药物的手段曾发生根本性变化。与计算机辅助的研究方法相比，曾产生许多出色的主打药物的反复实验方法变得相形见绌。这种方法使得科学家能够探求新的、更为困难的机制来治疗疾病，例如，通过影响所谓大脑中的 GABA 受体治疗抑郁症以及阿尔兹海默氏病的方法。不过，近期的结果是成功率颇低。

    与此同时，联邦政府也来出难题。克林顿时代的医疗保健改革对利润的增长构成了威胁。与许多公司一样，辉瑞的对策是将研发的主要力量集中在能有高回报的药 物上，期望能够弥补利润率的损失。在那一阶段，研发项目的失败率大幅上升。麦金内尔说：“我们尝试进行本垒打，击中了一些目标，但是命中率并不高。”同时，他指责最多的是 1998 年起任 FDA（美国食品及药物管理局）专员的简•亨尼，因为她“大大增加了管制带来的麻烦”。许多向 FDA 申报的药物都被打回去，要求进行更进一步的研究和测试，麦金内尔说，“这耗费了更长的时间，我们都损失了更多的金钱。”1996 年，在主打药物的高峰期，FDA 批准了 56 种新药；2000 年，仅批准了 19 种。被否决的比率大大提高，麦金内尔说，但是“这并不是因为与以前相比，我们变傻了。”麦金内尔下定决心要使辉瑞重新变得“生产率很高”。他说，“我认为，如果你不能让天下雨的话，作为一个求雨者你就不能算成功。而作为一家制药公司，如果不能发现和开发新药的话，就不算成功。”为了解决这些问题，麦金内尔批准成立了一个耗资数百万美元的工作小组，研究众多研究项目遭遇惨败的原因。这一“损失研究特别工作组”的目的是将实验室的失败率从 96% 降低到 92%。乍听起来，这一幅度好像很低，但如果你算一算，就会发现情况并非如此：辉瑞的真实想法是，将研发的成功率从 4% 提高为 8%。

    这一项目的切入点是总结以往研发新药失败的原因：从历史的角度来讲，大部分新的化合物无法通过临床实验阶段，因为其自身或者与其它药物在一起时显示具有毒性。在 2001 年成立初期，辉瑞研究委员会的人数不少于 50 人，他们深入公司各部门，对以往效果不好的药物进行原因分析，与科研人员进行访谈，在数据库中搜集信息。数据被用来辅助选择新的实验技术，开发新的筛选方法，以消除具有不合要求特性的候选药物。研究经理们也在利用这些数据，以保持辉瑞能平衡开发应用已知方法治疗疾病的药物和使用未曾使用的方法治疗疾病的药物。这一工作小组的直接成果之一是：在密歇根州安阿伯的实验室里，辉瑞最近聘用了一位从事科研工作的高级科学家对实验进行设计，帮助同僚们挑选吸收性更佳和毒性更低的候选药物。

    如果麦金内尔的特别工作组成功的话，其结论将能够为复兴实验室中的创造力和创业精神扫清障碍。如果不成功的话，它有可能成为一种缓慢发展的遏制革新的官僚势力──而这正是五角大楼的计划制订者们所指的“规模的阴暗面”。

    辉瑞全球研发副总裁约翰•拉马蒂纳对此并不感到担忧。他认为规模只会成为辉瑞的优势。“我们曾多年落在默克公司后面。我们根据有关情报得知，他们将研发人员增加了一倍。现在我们研究小组的规模超过了默克，而规模大已经不再是时髦的事情。这一定是在开玩笑！”他笑著说。拉马蒂纳 1977 年进入辉瑞在康涅狄格州格罗顿的实验室，对他来说，保持规模意味著不必进行艰难的选择。在回忆辉瑞开发心血管药物的过程时，他说，“过去，我们必须在 ACE 抑制剂与钠、钙道阻滞剂之间做出选择，我们在钙道阻滞剂上投入了大量资金，“络活喜”是一种非常好的药物，但是如果能够同时进行 ACE 抑制剂的开发就更好了，那样我们还能推出 Enalapril。”他指的是默克的一种主打药品。“现在，我们则可以选择我们认为理想的目标药物。”

    对麦金内尔来说，他的赌注是：只要辉瑞的研发部门能顺利运营，生物技术就能解决其他的问题。那么，基因技术将结束主打药物的时代，这一说法是否成立呢？普遍的看法是，生物技术最适合开发治疗小规模、范围有限的人群所染疾病的新药物──例如，某种治疗带有 BRCA1 基因的患乳腺癌女性的药物。辉瑞则对这种看法不以为然。麦金内尔解释说，辉瑞不是用生物技术开发这样的特定市场的药物，而是将这一技术运用于避免新的主打药物在临床实验中停顿下来。实验阶段的药物失败的原因，通常不是由于这些药物对于所有的患者都具有毒性，而是由于一些在实验中的不良反应。基因技术能够帮助研究人员和医生筛选这样的病人，以使得绝大多数的病人能够从新药中受益。麦金内尔说，“我们不会只发现一些影响较小的药物。市场仍然非常大。只是药物将变得更有针对性。”他说，这种新的主打药物将会在若干年里主宰市场。

    华尔街出现了回心转意的迹象。许多金融分析专家都认为，辉瑞徘徊在 30 美元左右的的股价并没有反映其真实的价值。Banc of America Securities 公司的斯科特•凯说，“在 80 年代，他们由于开支问题受到批评；后来在 90 年代，他们开发出各种的药品。我对现在这个十年的后几年充满期待，目前我还不愿意这样说：他们犯了投资过多的错误，没有获得相应的回报。”辉瑞还有一个有力的近期新药上市计划。比较有希望的药物包括 Pregabalin，这是一种治疗焦虑症和癫痫症的药物，目前处于三期临床阶段。还有一种简称为“CP-529,414”的药物处于二期临床阶段。经证明，这种药物能够增加好的胆固醇，同时降低不良的胆固醇，按配方，它将与立普妥一起发挥功效，也可单独服用。法玛西亚也可能会推出潜在的主打药物：治疗心血管病症的药物 Inspra，被称作“Parecoxib”的可以注射的止疼药物，以及被称作“CDP-870”的治疗风湿性关节炎的药物。同时，如果能够完成对法玛西亚的并购，也会给辉瑞注射一针强心剂。谢德拉兹说，辉瑞在未来的 4 年里将节约大约 25 亿美元的开支。而法玛西亚的研发活动则更富有效率。概括起来说，辉瑞管理层承诺，到 2004 年辉瑞将超过同行业平均水平，实现两位数的销售额增长。

    没有谁比辉瑞的普通雇员更向往公司的持续增长。辉瑞的雇员对于增长非常在意，在谈论工作时，他们有时不用年份来说工作时间，而是按辉瑞在制药行业中的地位为阶段分界线。在已有 56 年历史的辉瑞公司布鲁克林工厂，你能听到人们说这样的话：“当我们 5 岁时，我们推出了万艾可”和“我记得当时我们 10 岁”。

    但如果你和生产经理克里斯•莫塞利在工厂里漫步，你就根本不需要讨论增长的话题。问题的答案就摆在你面前。他盯著走廊上 8 英尺高、贴著药品商标的包装盒制动器说，“请原谅，我们这里有点太挤了。”有 23 年工龄的老员工莫塞利协助制定了这家八层楼高的工厂的生产时间表。这是辉瑞在全世界拥有的 30 家工厂之一。莫塞利说，“这家工厂原来并不是为我们设计的，我们进行了改建。”在过去十年里，这家工厂的生产量增加了一倍。 工厂现在聘用 1,200 人，每天三班倒，每班工人工作七小时，生产从“希舒美”到“郁乐复”等各种产品──每年生产的药片数量超过了 20 亿粒。麦金内尔的挑战是使得辉瑞的每家工厂都像这家工厂那样忙碌。如果他能够成功的话，投资者完全可以得出结论：大企业还是值得投资的。

    在实验室研究领域表现平庸

    新申请专利的化合物并不总能导致可以上市的药物产生，但是这是显示制药公司研发能力的一个指标。在 1996 年至 2001 年间，与在这一领域居于制药行业领先地位的默克公司相比，辉瑞花费更高，而申请的专利数量少于前者

    译者：孙钰