此人能重振飞利浦吗？

六年前，荷兰电子公司飞利浦在美国发动了一场耗资 2.5 亿美元的广告战，推销新型的纯平电视机。这些时髦的广告旨在使飞利浦成为美国纯平电视的领先品牌。但是，这场战役却存在一个严重的缺陷：直到广告开始发布 3 年后的 2000 年，这种电视才在美国可以方便地买到。令人汗颜的事实是，飞利浦公司无法同步生产自己正在推销的产品。

这个事例──在阿姆斯特丹的公司总部，人们至今仍以惊恐的口气不断重复地讲述──只不过是飞利浦公司主要问题的一个缩影。纵观其 112 年的历史，飞利浦一直是一个卓越的发明者。其成果包括：20 世纪 60 年代初的盒式录音带，80 年代初的磁盘等。但是，飞利浦公司在营销方面一次又一次跌跤。以移动电话为例，自 2001 年 5 月起任飞利浦首席执行官的柯慈雷（Gerard Kleisterlee）不无沮丧地回忆道，在 20 世纪 90 年代，“从营销和管理的观点看，要是我们把事情做对了，飞利浦可能已经跻身移动电话的三大玩家之列了。”然而，飞利浦却并未能够使自己成为与诺基亚、爱立信和摩托罗拉齐名的品牌。如今，飞利浦在移动电话市场挣来的钱，几乎靠的都是向其他制造商销售半导体、芯片和显示屏。

柯慈雷以前曾掌管飞利浦集团的零部件分部，他提供了具有说服力的事实，来说明飞利浦历史上曾经错过的种种商业机会。1985 年至 1999 年见证了历史上最大的技术浪潮，但飞利浦在此期间的年度收入基本上处于停滞状态。当有人要求对这种无所作为作出解释时，柯慈雷开玩笑说，“这是最高机密。”

不过，对于在他眼中公司的核心问题，柯慈雷并没有秘而不宣。他直截了当地说，最高管理层“太老迈，太男性化，太荷兰化”。而且，在他看来，在那些高层主管中，工程师和技术人员过多，他们的职业生涯大部分是在艾恩德霍芬度过的，这个荷兰南部小城是安东•菲力浦（Anton Philips）和杰拉尔德•菲力浦（Gerard Philips）兄弟 1891 年创立飞利浦公司的地方，现在仍是公司的主要研究中心所在地。

艾恩德霍芬宁静安详。它也许是公司实现新一代电热器的概念性突破的理想场所，但不是培育具有全球眼光、能敏锐把握市场的经理人的环境。因此才有 1998 年将公司总部搬到阿姆斯特丹的决定。柯慈雷解释说，“想从事营销事业的富有活力的年青人，需要以这里为基地。”这次具有象征意义的搬迁，是公司改革的第一步。这种改革是从柯慈雷的前任本斯特拉（Cor Boonstra）时开始的，目的是将飞利浦转变成世界级的销售商，销售从灯泡到超声波机器等极其多样化的产品。这项任务很紧迫；正深陷于全球性技术停滞的飞利浦公司不得不与索尼、西门子和松下这样可怕的竞争者争夺每一个客户。值得称道的是，柯慈雷在将飞利浦公司改造成更为精干的组织方面进展很快，这样，公司能专注于它最擅长的部门和市场。两年来，雇员人数减少了 5 万人，目前为 17 万人。对于普通真空管电视这样的低端产品，柯慈雷将相当大的制造能力从欧洲转移到劳动力成本更低的亚洲。柯慈雷还继续推进本斯特拉开始的调整产品结构工作，飞利浦的产品线曾经包罗万象，近乎荒谬，直到 90 年代初，其产品还包括塑料厕所便座。柯慈雷对此进行了调整，使其专注于五项核心业务：照明设备，家用和个人用电器，医疗系统，消费类电子产品，半导体。

就像伊丽莎白•泰勒的婚礼一样，这场改组遭遇的麻烦都是些我们见过多次的老问题。自 70 年代以来，飞利浦转型故事的版本就像其开发的电动剃须刀品种一样多，但没有一次结局令人高兴。看一看本斯特拉的例子。他因担任莎莉食品集团（Sara Lee）总裁和首席运营官而一举成名后，于 1994 年被任命为飞利浦首席执行官。他的任务是加强飞利浦公司国际营销的能力。有一段时间，本斯特拉似乎即将取得成功，飞利浦搭上了 90 年代技术飞速发展的列车，居然也进入了移动电话这样的新领域。像很多技术公司一样，飞利浦公司 2000 年的业绩之佳创下记录，在 407 亿美元销售额的基础上实现了 34 亿美元的净利润。但是，当 2001 年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。半导体市场需求就像自由落体运动一样加速下滑，对飞利浦公司带来极其可怕的影响。2002 年，飞利浦半导体分公司亏损 5.77 亿美元，不得不与 Infineon 和 ST Micro-electronics 等竞争者一道，在这个周期性极其明显的行业发生的最严重萧条中挣扎求生。此外，与索尼（消费用电子产品的巨擘）和诺基亚（在移动电话中居主导地位）不同，飞利浦在所有战略性的行业中都没有形成压倒性的全球领先地位，因而无法渡过这场经济风暴。结果是：2001 年，公司净亏损 9.76 亿美元，而销售额则几乎下降 20%。与此同时，柯慈雷已经从让公司增长和繁荣的诺言后退。2001 年 5 月，他曾发誓在 5 年内，让飞利浦公司收入每年增长 10%。次年 1 月份，他承认这个目标无法实现，5% 的增长率就“可以了”。他在去年年初还预言，2002 年将看到飞利浦公司渡过难关。他坚持说：“我敢坚持认为，2002 年将成为实现转折的一年。”2002 年飞利浦公司的净亏损达到创记录水平，他的断言成了空话。荷兰 Fortis 银行分析师勒内•维尔霍夫说，“飞利浦正在流失巨额的金钱，”他建议投资者抛售飞利浦股票。

柯慈雷在为飞利浦公司辩护时指出，亏损很大程度上是对外投资的资本损失费用和冲销造成的，例如该公司购买维旺迪公司（Vivendi）4% 的股份。扣除所有这些费用，实际情况要好得多，飞利浦公司在 2001 年经营亏损 15 亿美元，而 2002 年实现经营利润 4.51 亿美元。但投资者以前受过欺骗，对柯慈雷的话就是不买帐。在去年一年里，飞利浦公司的股票贬值 50%，3 月 11 日的价格还不到 15 美元。当然，飞利浦并不是唯一一家受到技术雪崩打击的欧洲电子公司。例如，西门子公司的股票价格自 2002 年 3 月以来就下降了 45%。而总体经济状况不良，使得说服投资者相信飞利浦确实已经渡过难关变得更为困难。阿姆斯特丹的 ING 公司分析师埃里克•德•格拉夫评论说，“驾驭飞利浦驶向新的航线，就像让一条巨型油轮掉头一样，转向很迟缓。”

这确实触及到了飞利浦这个难题的核心。尽管柯慈雷不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神，但公司仍然奇怪而顽固地保持其非资本主义特性。创立公司的菲力浦家族──在建立公司很早之前──就曾借钱给德国的远亲卡尔•马克思，支持他从事研究，这也许并非历史的巧合。即使在今天，当应该使用商业语言的时候，飞利浦的员工当中仍有许多人难以启齿。由于这些原因，对柯慈雷来说，要让世人相信飞利浦最近业绩的改善意味著真正的希望之光，而非黎明的假像，这个任务十分艰巨。最有说服力的地方就看他能否处理好消费类电子产品分部长期存在的问题。对飞利浦来说，消费类电子产品是巨额收入的来源，但盈利情况总是让人失望。去年，它的销售额几乎占到公司的三分之一，但营业利润率很低，只有 2.4%。相比之下，家用电器的利润率为 17.5%，照明设备为 12.5%，医疗系统为 4.5％。确实，消费类电子产品的营业利润曾经占飞利浦总营业利润的 55％，但这是由于半导体部门和现在已经解散的零部件部门的经营亏损总和达到 9.31 亿美元而造成的。为什么振兴消费类电子产品业务对飞利浦如此重要呢？首先，该公司非常希望被视为是一支成长股。只要该部门的业绩持续低迷，飞利浦的增长将举步维艰。其次，飞利浦想恢复其作为索尼在欧洲的对手的形象，它在 90 年代末曾短暂地享有这一称号。消费类电子产品部门未能像家用电器和医疗系统那样实现两位数的利润率，这构成了一个主要障碍，让柯慈雷无法吹嘘其关于飞利浦最近扭亏为盈的说法。

让我们以该公司在美国的消费类电子产品业务为例。该事业部的收入占公司整块业务的四分之一，但已经亏损了 15 个年头。这一糟糕的业绩的借口──这一借口被飞利浦公司在美国的主管们利用的时间太长了──是与索尼、三菱、三星这样的公司直接对抗太残酷了。然而，赢得竞争正好是公司需要做的，柯慈雷对这种话听腻了。

2001 年 12 月，柯慈雷向位于亚特兰大的该事业部发出最后通牒：如果到 2004 年仍没有实现收支平衡的话，他将关掉该事业部。如今，他再次重复了这一警告。他宣称：“我说话一向是算数的。”显然，柯慈雷的可信性已经降低，正处于危险状态。毕竟，如果飞利浦不能在世界最大的音像市场竞争，该公司就不能算得上是欧洲企业的榜样。被用枪指著脑袋的人是拉里• 布兰福德。此人曾是 Maytag 家用电器部门的主管，在飞利浦美国业务部把管理团队扫地出门后被招聘上岗。布兰福德正在著手清理自己接手的一团乱麻。当时，飞利浦“绝对是美国消费类电子产品行业客户的最糟糕供应商。”布兰福德说，它与 Good Guys 和 Tweeter 这样的消费类电子产品专门零售商的关系如此糟糕，以至于“他们当中有些客户一开始时甚至不愿跟我说话。”《Twice》杂志主编斯蒂芬•史密斯说，“飞利浦公司不认识这些商店中懂得销售那些产品的销售人员。”该杂志的发行对象是美国消费类电子产品零售商。

与这些零售商保持良好关系之所以重要，并不是因为他们所销售的消费类电子商品的数量，而是因为他们专门销售像纯平电视这样的高端商品，这种商品通常价格在 1,000 美元以上，利润是最高的。相比之下，像沃尔玛这样的大规模零售商卖出极大量的低端商品，利润很薄。在布兰福德上任后面对的大量问题中，有两个问题最为突出。首先，公司全美国的销售团队只有 15 人，而索尼有 300 人。其次，该团队不断受到来自阿姆斯特丹的纠缠，要求他们完成短期目标──而且这些目标经常改变。布兰福德说，“如果阿姆斯特丹方面打电话来要求增加飞利浦的市场份额，我们就得出去，与沃尔玛、Target 和凯马特这样的客户做生意。”而在接下来的一周里，飞利浦小得可怜的销售队伍又接到命令，要求他们通过集中精力与专门零售商做生意，以便迅速增加利润。这些人疲于应付，狼狈不堪。

要相信柯慈雷，我们就得相信他与自己所鄙视的飞利浦公司文化（过于老化、荷兰化、男性化、技术化）格格不入。但乍一看，他的履历并不令人鼓舞。柯慈雷 56 岁，一名电气工程师，毕业于埃恩德霍芬理工大学，后来追随其父进入该公司。他的整个职业生涯都是在飞利浦度过的。他从 1996 年到 1998 年到国外呆过一段时间，远赴中国台湾任职。2001 年，当柯慈雷令人吃惊地被选择接替本斯特拉时，他在公司之外几乎没有什么名气。但柯慈雷的国际色彩要比其履历所反映的更强烈。他有一半德国人血统，会讲德语，英语和法语也很流利。他的业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。在担任首席执行官之前，他便是推动飞利浦采取更具冒险性行动的高级管理人员之一。1999 年，柯慈雷将他自己的零部件分公司的总部从艾恩德霍芬迁到硅谷。柯慈雷如今承认，这一决策“行不通”，该分公司在亏损 3.54 亿美元后于去年关闭。但此事表明他愿意冒险进入新的领域。

担任首席执行官后，柯慈雷为公司高层引进了一些国外的人才。2001 年 7 月，他从 Sun 公司挖来了约翰•麦克卢尔。麦克卢尔曾负责 Sun 公司的公司战略，他到飞利浦后继续做同样的工作。麦克卢尔在到飞利浦之前明确表示，如果“你们这帮人还呆在艾恩德霍芬，我就不去了。”飞利浦各个分部以各自为营而闻名，在推动它们相互交流思想方面，麦克卢尔担当关键角色。去年，柯慈雷还雇用了戈特弗里德•杜迪内，杜迪内此前是法国电信公司阿尔卡特的高级主管。他被委任为问题重重的消费类电子产品分部主管，并承担整个集团营销的广泛职责。杜迪内既有工程也有营销背景，刚刚加盟的他对所有有关如何改善飞利浦赢利状况的聪明想法都充满热情。他接受采访时在一只大 Senseo 咖啡壶前手舞足蹈。这只光泽发亮的咖啡壶模型是飞利浦公司去年与 Douwe Egberts 公司合作推出的，Douwe Egberts 是莎莉公司的荷兰子公司。据杜迪内介绍，这种 Senseo 咖啡壶与雀巢的 Nespresso 型咖啡壶等对手展开竞争，在推出第一年就占领了 60% 的欧洲咖啡壶市场。对这次销售策划津津乐道的他补充说，“而且，它能煮出非常地道的咖啡。”杜迪内不久前刚任命安德里亚•拉格内第为飞利浦第一位首席营销官，他来自意大利电信公司（Telecom Italia）。

柯慈雷如今正在迫使飞利浦的雇员与客户交谈，而不是让他们沉浸在公司内部会议之中，讨论如何给烤箱增加某些令人惊奇的新特征。具有讽刺意义的是，柯慈雷的行动主要是在令人昏昏欲睡的艾恩德霍芬上演的。这里仍然是飞利浦公司主要的世界级研究中心的总部所在地──这是个阴森的、经常被大风侵袭的厂区，其中的混凝土和玻璃建筑群是在上个世纪 70 年代建造的。

去年，飞利浦公司在其中一幢楼的一端添加了一个“居家实验室”。这是一个真实的居家环境，是为四口之家设计的，有厨房、起居室、浴室和卧室。按飞利浦公司以往的标准，这样的做法也是激进的。过去，飞利浦公司将消费者研究这项工作委托给各个分部内部的销售部门。相比之下，居家实验室是一种逼真的试验。通过试验，飞利浦众多的工程师和技术人员可以目睹普通人是怎样使用公司所发明的东西的。参加实验的人同意在实验室中花费两个小时到一两天的时间，使用──或不使用──多得出奇的各种小玩意儿，它们是飞利浦公司安装的，具有未来主义色彩。他们的一举一动都受到隐蔽的麦克风和闭路摄像机的监听监视，目的是进一步了解公司的各种发明中哪一种有可能取得成功，哪一种还需要改进。

飞利浦公司用于称呼在居家实验室中测试的那种技术的名词──“环境智能”──显示出该公司企业文化的书生气，普通人搞不明白它指的是什么。但是，当从事研究的科学家理查德•凡德施吕伊斯开始进行实验时，其含义很快就清楚了。在起居室，凡德施吕伊斯拿起一个可以携带的遥控器和屏幕，展示它所能做的所有智能化的事情，如拉上电控式窗帘，调整照明，关上电视（当然是纯平电视），进行无线电话连接等。居家实验室正在开始产生商业效益。在浴室中的一个互动镜子，在小孩想刷牙时，可以自动变换成显示卡通的屏幕，直到他刷完牙为止。当成人站在镜子前面时，它可以测量并显示他们的体重。今年晚些时候，一家主要的美国连锁饭店计划在其高级套房中安装大约 400 面这样的镜子。布兰福德在美国的工作是将研究成果变成利润。他需要跨越的障碍是很高的。2002 年初，柯慈雷受在美国出现进展的迹象鼓舞，将他为该事业部确定的实现盈利时间提前三个月。他如今期望在 2003 年第四季度持平或小幅盈利，并在 2004 年实现全年盈利。对能否做到这一点，布兰福德则表示谨慎。他说，“我会努力现实一些。我需要再采取一两项行动，才能确保成功。”例如，今年晚些时候，美国最大房屋开发商之一 D.R. Horton 将开始销售安装有飞利浦最新家庭影院设备的住宅，这套系统融合了当今最先进的视听和电视设备。

到目前为止，还难以从布兰福德取得的进展中找出什么差错。2002 年，该事业部的亏损额减少了一半，降低到 2.47 亿美元，布兰福德的目标是今年再减一半，而且使所有亏损都发生在前三个季度。为了达到这一目标，他已经对飞利浦在美国的销售方式做出彻底调整。布兰福德首先遇到的挑战是清理飞利浦混乱的品牌，即两个标志──飞利浦和 Magnavox──贴在同类产品上的情况。布兰福德说，“这只能让客户变得困惑。”如今，Magnavox 品牌用于技术含量低等或中等的产品，如录像机、普通电视等，它们通过沃尔玛和凯马特等大众零售商店销售。“飞利浦”商标则用于技术含量中等或高等的产品，如 DVD 录像机、纯平电视等。“Philips Matchline”的标志则留给最昂贵的产品系列，如最新的 50英寸纯平电视。

为了向零售商销售这些高端产品，布兰福德将销售团队扩大到 50 人，并指定他们负责各个专门商店。各种关系大大改善。旧金山 Hayward 郊区一家 Good Guys 商店的销售联络员马克•本森 14年来一直与飞利浦做生意。他还记得以前飞利浦销售代表很少光顾商店的糟糕情形。本森说，如今他们“通常一个星期来商店两三次。”Tweeter Home Entertainment 集团品牌关系总监安尼－玛丽•布彻尔说，飞利浦在向商店工作人员介绍产品方面作出了巨大努力。该公司在美国东海岸拥有 10 家消费类电子产品专营连锁店。布彻尔说，“要是你的销售队伍不相信某种东西，你是无法让他们卖掉这些东西的。这就是飞利浦以前存在的问题，不过现在问题不存在了。”

每当飞利浦公司的销售代表来到 Good Guys 或 Tweeter 商店时，他们事先已经做好讲解公司三种最热销商品的准备。首先，是去年 4 月在美国推出的 DVD 录像机。根据业内人士估计，飞利浦去年赢得了该项产品约 40% 的市场，而（使用另一种相对抗的技术的）松下公司赢得了大约 25% 的市场。接下来是纯平电视，其市场份额之战才刚刚开始。今年，索尼、三菱、夏普、三星和其他厂家都计划推出新的型号，这些型号融合了最新的液晶和背投技术。这将是一场残酷的争夺战，但飞利浦已经处于有利位置。在纽约市的一家消费类电子产品专营店 RCS Computer Experience，商店经理查尔斯•特比尔说，“飞利浦是纯平电视领域的领先者。其产品获得了很高的客户满意度。”最后，是 Philips iPronto，它是一种合成多个分离装置的功能的遥控器。售价 1,699 美元的 iPronto 是 2 月份在美国推出的，销售对象是那些富有的发烧友，他们不希望用一个遥控器控制家庭影院的灯光，而同时又用另一遥控器打开电视。到目前为止，从美国销售一线传来的消息令人鼓舞。例如，Tweeter 说，iPronto 销售情况很好，因此他们不打算在索尼今年晚些时候推出其对抗产品时进索尼产品的货。

所有这些，都不能保证布兰福德到今年年底时一定能让自己的事业部赢利。但是，人们第一次对飞利浦在美国的情况有了兴奋的感觉。柯慈雷 1 月份捕捉到了这方面的迹象，他当时溜出了在拉斯维加斯举行的一年一度的消费类电子产品展，跑去拜访当地一家 Fry's 商店。与 18 个月前他访问另外一间 Fry's 商店时的情形不同，飞利浦产品被展示在明显位置。在留下深刻印象后，他问商店经理发生了什么变化。柯慈雷自豪地回忆道，“她说：｀你们那帮家伙变得兴奋起来了。＇”

飞利浦兴奋起来了？如果是这样，那么对于来自艾恩德霍芬的工程师来说，这确实是一次转折。

译者：水刃