IBM转型真相 - 财富中文网

当郭士纳从 IBM 的 CEO 位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国式的神话。这种神话，当年在克莱斯勒的艾科卡、GE 的韦尔奇身上都曾出现过，美国的媒介需要这种英雄，因为这就是美国精神的一部分。所以，你在媒介甚至郭士纳本人的传记中，都不可能完全真正找到 IBM 再次成功的真相。在这里，我建议大家关注郭士纳的一句话：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与 I B M 的公司文化针锋相对。”

郭士纳是 1993 年 4 月 1 日上任的，同年 4 月 1 9 日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了 IBM 文化的“精髓”──IBM 80 年（1914－1993）的“精髓”在于两点：第一，IBM 有著基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得 IBM 就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM 的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次像阿甘一样，不说空话，先从运营利润入手（记住，不是从远景与战略入手），一个口令一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。

郭士纳深知，与拥有 80 年历史的 IBM 相比，微软的比尔•盖茨，英特尔的格鲁夫等更像一批“技术偏执狂”。以 IBM 的技术实力，未必不能与这些狂人一搏，但问题是 IBM 的内部文化已经由于官僚主义和形式主义而“丧失斗志”了。郭士纳的伟大之处在于，他懂得要 IBM 这只大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人既不可能（这是大部分 IBM 的员工看到了的），也不必要（这是大部分 IBM 管理层没有看到的），可高技术就等于高价值吗？如果 IBM 对客户说，我提供的不完全是技术，而且还有服务── IBM 愿意帮助用户用这种设备去创造更高的商业价值，那么如果你是客户，你会怎么想？

记住，在这里，当 IBM 强调提供的不完全是技术的时候，事实上没有一个客户会怀疑 IBM 的技术能力，恰恰相反，IBM 就是高技术的化身。而当 IBM 强调服务价值的时候，你也可以去做一个比较，如果不是 IBM 而是微软、英特尔在提供这种服务，情况又会怎么样？答案很清楚，一旦要与 IBM 比针对复杂问题的解决方案，微软、英特尔这类公司就 “太嫩”了。有华尔街的金融分析师这样评价：“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了 I B M 多年的经验在提供解决方案中的重要性。”

所以，我觉得郭士纳未必真正是要强调“客户第一”。因为他清楚地知道，高科技公司所谓的“客户第一”都只是一种战术──基于利用机会的选择，就像思科在互联网时期强调的“客户驱动”一样，互联网泡沫一消退，思科就立马退回集权开发技术的老路。郭士纳强调“客户第一”是针对 IBM 文化提出的，IBM 需要将眼睛向外，至少在“赚钱”渡过难关的时候是如此。

不管怎样，通过强调服务，IBM 在微软、英特尔、思科的 Wintelco 霸权联盟中（“Wintelco”体系把守著信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握著控制速度的中央处理器，而思科则控制著所有计算机相连的道路）成功地找到一个突破口： Wintelco 为客户提供工具来改善效率，而 IBM 提供的是提升客户价值的解决方案！这一逻辑在郭士纳的继任者帕米萨诺那里表露得更为清楚。2002 年，帕米萨诺接替郭士纳成为 IBM 的 CEO，提出了 IBM 的新战略“按需电子商务”（e-business on demand），销售“让企业更赚钱的方法──根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域──从制药到汽车制造──的全面“统治”。

帕米萨诺的战略思想清楚地表明：IBM 认为客户的需要应从商务战略的角度来定义，而不应拘泥于目前的“效率改善”定义（这是目前微软或 Sun 公司的定义方式）。说白了，IBM 为所有公司规划了一条如何“竞争未来”的路线图，然后在每一个关键点都研发了一套“解决方案”，企业可以根据自己的实际情况去选择这种工具来加速“起飞与航行”。用郭士纳的话来说就是：“我决定宣布电子商务为我们的｀登月计划＇──我们振奋人心的使命与一个新时代的 S/360（大型机）。”

郭士纳并没有改变 IBM 这样的高科技公司的发展逻辑，郭士纳改变的是 IBM 的思考方式，这就是 IBM 的转型真相。

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